在SaaS行業(yè)的激烈競爭中，toP型產(chǎn)品（面向?qū)I(yè)人士的產(chǎn)品）如何在市場中脫穎而出并實現(xiàn)持續(xù)增長？本文深入探討了toP型SaaS產(chǎn)品的市場突破策略和演進(jìn)路徑。從產(chǎn)品定位到獲客方法，再到擴(kuò)張策略和內(nèi)部組織建設(shè)，文章為SaaS企業(yè)提供了一套全面的指導(dǎo)方案，幫助他們在復(fù)雜的市場環(huán)境中找到成功的鑰匙。

1、路徑差異：產(chǎn)品定位與市場細(xì)分

根據(jù)《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》的指導(dǎo)，SaaS產(chǎn)品主要分為四類：通用工具型、通用商業(yè)型、行業(yè)工具型和行業(yè)商業(yè)型，這些分類基本涵蓋了市場上的大多數(shù)產(chǎn)品。然而，在實際業(yè)務(wù)操作中，我們發(fā)現(xiàn)還需要考慮產(chǎn)品的主要用戶群體，即是否主要面向管理者（toM）或?qū)I(yè)人士（toP）。

例如，CRM、HRM、OA等產(chǎn)品主要服務(wù)于管理者，通過標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程和員工行為，實現(xiàn)管理效率的提升或收入的增加。

而Excel、PPT、表單、PS等工具則主要面向執(zhí)行具體任務(wù)的專業(yè)人士，幫助他們完成日常工作。

在toP產(chǎn)品需求上，也可以分為兩大類，一類是基礎(chǔ)辦公類軟件，如WORD、EXCEL、IM、郵箱等，屬于必備的生產(chǎn)資料，管理者必須給干活的人配齊，不然沒法干活，這類產(chǎn)品雖然toP，但管理者不得不采購。

另一類是非基礎(chǔ)辦公類軟件，如協(xié)作工具、作圖工具（某些行業(yè)也屬于基礎(chǔ)辦公）、表單工具等，這些工具可以讓活干得更好，管理者不一定要采購。

因此，由于主要需求人員不同，以及管理者掌握企業(yè)采購決策權(quán)，SaaS廠商在獲客方法上也就存在天然的不同，toM類產(chǎn)品既可以采用SLG和PLG，toP類產(chǎn)品就比較難通過SLG來實現(xiàn)獲客，下面具體展開講解。

2、 擴(kuò)張策略：大多數(shù)人的選擇

toP類產(chǎn)品，由于面向的是具體干活的人，群體廣泛且分散，通過SLG獲客難度大、效率低，且toP類產(chǎn)品客單價一般也比較低，沒法支持SLG的獲客方式。

所以toP類產(chǎn)品一般采用MLG和PLG的方式來獲客，通過MLG（SEO、SEM、內(nèi)容營銷等方式）獲得早期的種子客戶，再通過PLG（使用曝光、口碑、內(nèi)置裂變等方式）實現(xiàn)擴(kuò)張裂變。

這種擴(kuò)張路徑如果順利的話，早期會發(fā)展特別快，通過產(chǎn)品踩準(zhǔn)需求+一定的運營推廣，能夠獲得“小而美”的收入。

在中后期想要實現(xiàn)收入進(jìn)一步增長，或者企業(yè)較為迫切地想要加速收入增長時，通常需要主動獲取更多高價值客戶，提升客單價，需要在單個企業(yè)內(nèi)擴(kuò)大使用人數(shù)或者增加使用深度。

而這一目標(biāo)的實現(xiàn)，在營銷方式上，就需要從toP轉(zhuǎn)向toM，因為M（管理者）掌握這類需求的采購權(quán)。

通過SLG實現(xiàn)這一目標(biāo)的選擇就“躍然紙上”了，這也是大多數(shù)toP類公司通常會做出的選擇。

招聘銷售VP、組建直銷團(tuán)隊、加大市場營銷費用及市場人員配置、完善toM相關(guān)的產(chǎn)品解決方案等一套動作落地。

有技術(shù)含量一點的公司，會先從某一個行業(yè)開始切，原因有兩點，一是對于通用行業(yè)的toP類產(chǎn)品來說，管理類相關(guān)的功能通常是比較少的，從完善產(chǎn)品功能及解決方案的落地難度來看，先聚焦某一個行業(yè)比同時做多行業(yè)要容易一些；

二是對于市場及銷售團(tuán)隊來說，聚焦某一個行業(yè)，客戶畫像更為明確，對于銷售人員招聘、市場活動開展以及復(fù)制銷售成交方法來說都更容易落地，也能夠更快拿到結(jié)果反饋。

SLG策略如果順利，確實會帶來一定的收入增量，收獲更多的行業(yè)頭部客戶，但隨之而來的問題是，人效下降、獲客成本增加、管理成本增加。

在習(xí)慣了高人效、高毛利的PLG增長方式的情況下，這類問題就顯得更為突出。

3、 艱難抉擇：toP的十字路口

SLG策略如果順利，確實會帶來一定的收入增量，收獲更多的行業(yè)頭部客戶，但隨之而來的問題是，人效下降、獲客成本增加、管理成本增加。

在習(xí)慣了高人效、高毛利的PLG增長方式的情況下，這類問題就顯得更為突出。

一邊是高人效、高毛利但收入盤子相對較低，一邊是低人效、低毛利但收入盤子有所增加，到底是進(jìn)一步，還是退一步。

該怎么選，沒法做具體判斷，要看企業(yè)真正的掌舵者的利益訴求。

4、 荊棘之路：融入SLG至CSM

但我想可能還有一條更為穩(wěn)健的長期增長之路，即將SLG融入到CSM當(dāng)中，說人話就是通過CSM團(tuán)隊大力發(fā)展upsales及轉(zhuǎn)介紹。

這條路的優(yōu)勢在于：獲客成本低、獲客效率可能做到較高。

老客戶已經(jīng)建立聯(lián)系，且有信任基礎(chǔ)，市場投入費用、銷售費用及成本都較低，如果能找到可以復(fù)制的銷售路徑，獲客效率也有可能做到較高。

難點在于：客戶需求挖掘、內(nèi)部組織建設(shè)。

想要從已有的toP轉(zhuǎn)向toM以提高客單價，即使是老客戶也存在很大的難度，首先是M（管理者）建聯(lián)的問題，其次是需求挖掘及方案匹配的問題，這都非?？简瀳F(tuán)隊的營銷能力。

還有圍繞這一目標(biāo)的組織建設(shè)也是一個大難題，如何通過巧妙地分工協(xié)作以及目標(biāo)設(shè)計，能夠讓CSM團(tuán)隊（非單一角色）既能夠保住續(xù)費的基本盤，又能夠在upsales及轉(zhuǎn)介紹上完成增長目標(biāo)。

最難的，我覺得還是思路的轉(zhuǎn)變，將原本用于市場、銷售團(tuán)隊的費用及資源，投入到CSM團(tuán)隊身上，這本身就具有挑戰(zhàn)性。

這一條看起來更為穩(wěn)健的增長之路，國內(nèi)SaaS還未看到成功案例（如有請告知）。

是荊棘之路，也可能是toP型SaaS產(chǎn)品兼顧收入和利潤的希望之路。