在預(yù)算緊縮和競爭激烈的時代，市場營銷正經(jīng)歷從傳統(tǒng)執(zhí)行到深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。探索這一進(jìn)化過程，了解市場人如何提升計劃效果和增強(qiáng)跨部門影響力。

也許，是時候跳出“市場營銷”的框框了。

過去，做市場計劃首先需要知道到底有多少錢？然后再看常規(guī)事項大致需要用多少預(yù)算（比如年度大會、各種投放、產(chǎn)品上市等），剩下的錢還能做什么，再想有什么創(chuàng)新項目。

后來，市面上開始流行各種計劃模版、方法論。先做市場分析，然后用信息屋、時間表來做計劃。

但這一套方法大多適用于規(guī)模稍大的企業(yè)，并且有個前提條件-預(yù)算充足。

在預(yù)算緊或壓根就沒錢的當(dāng)下，與效果無關(guān)的營銷事項都被擱置了，那計劃還怎么搞？

就算絞盡腦汁提一個“以小見大”的方案，也常常面臨一個靈魂拷問：“能帶來了多少業(yè)績？”

不得不說，在經(jīng)營大環(huán)境、技術(shù)更迭等各種不確定性壓力下，市場營銷人必須多從業(yè)務(wù)角度思考，會花能賺才好營銷。

市場計劃也需要從1.0到3.0的發(fā)展，你可以對照所在企業(yè)的現(xiàn)狀，嘗試著往更高階走走，針對性提升技能。接下來詳細(xì)說說。

1.0 階段

市場部門按照自己的經(jīng)驗先報預(yù)算，目的是讓老板、財務(wù)總監(jiān)對要花錢的數(shù)量級有個粗淺的認(rèn)知。該花50萬，200萬還是1000萬？

也有不少企業(yè)的市場花費(fèi)會先按營業(yè)額某個百分比估算。比如占10%在很多科技企業(yè)是不合理的，而在成熟消費(fèi)品公司還遠(yuǎn)不夠。

抱著這種思考方式的公司，市場部門的主要工作就是執(zhí)行。

給多少錢辦多少事，只有50萬，那就只做大項目，其他的先砍掉。但具體為什么要這么做，其實沒有太多的依據(jù)，就是靠經(jīng)驗。

考核指標(biāo)不太清晰，老板的KPI就是市場部的KPI。公司完成業(yè)績，市場部能分象征性分一些績效或獎金。

時間長了，老板們心里嘀咕，到底錢花了有沒有效果？展會上拿回來的客戶沒怎么跟，公眾號粉絲也不少，但有哪些轉(zhuǎn)化成銷售？

于是市場人壓力來了，必須解釋為什么要花，花了有什么效果。

這時候你開始學(xué)MTL（market to leads的方法論）開始研究政策走向、行業(yè)發(fā)展、市場趨勢、競爭分析…市場計劃少則幾十頁，多則幾百頁。自然也顯得市場部門的工作高大上了很多。

但是問題又來了，有了這些鋪墊之后，最后還是落在一張活動清單上。中間（邏輯上）總是少了點(diǎn)什么。

但至少不只是做執(zhí)行了，進(jìn)入下一階段。

2.0 階段

前面提到的大環(huán)境分析、外部影響對于計劃有什么實際用處嗎？

有的，對于高層做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇有用，但是對做市場計劃，作用不是很大。

舉個例子，經(jīng)過經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、消費(fèi)者習(xí)慣分析，發(fā)現(xiàn)客戶對性價比要求更高（雖然這顯而易見，但是數(shù)字talks)，如果沒有適合的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)方向不匹配，這些信息就是“說了也白說”。

那老板們關(guān)注什么？自然是花了錢有沒有響聲？有沒有帶來什么肉眼所見的效果。消費(fèi)品類是種草轉(zhuǎn)化，企業(yè)服務(wù)就是有多少客戶詢盤、多少轉(zhuǎn)化成交易…

2.0階段的市場人是最難受的。

一方面，沒有參與銷售過程，卻要求有銷售結(jié)果。

另一方面，其他部門（銷售、產(chǎn)品、研發(fā)、運(yùn)營、供應(yīng)鏈等）對市場部門的印象還停留在執(zhí)行活動、投放廣告、寫文案、拍視頻上。

這時候談市場專業(yè)量化指標(biāo)，并要求銷售跟進(jìn)轉(zhuǎn)化，常常“雞同鴨講”，沒辦法達(dá)成共識。

CMO們開始意識到市場部不能只局限于“市場營銷”，而是更多的參與業(yè)務(wù)中來，進(jìn)入了3.0階段。

3.0 階段

CMO參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，并和其他部門一起拆解如何實現(xiàn)以及市場部能做什么。比如：

銷售部門要開拓5線城市，那市場部門可以做什么？

產(chǎn)品部門要推出一款針對海外客戶的產(chǎn)品，市場部可以怎么幫忙？

渠道部門打算招募海外合作伙伴，市場部有哪些資源和方法可以快速幫助合作伙伴開拓市場？

把這些全部列出來之后，排好優(yōu)先級。

比如上面說的三個方面的策略，5線城市的開拓更加重要，市場部提出專業(yè)“提案”，其中包含ROI (投入、產(chǎn)出預(yù)估)以及需要銷售部門的配合，市場部門可以獲得的提成/獎金等等。

如果提案“過會”被認(rèn)可，開始執(zhí)行，其他也同理。

市場部門除了自己的專業(yè)領(lǐng)域，也變成了一個“內(nèi)部解決方案提供方”。

當(dāng)然，難度和壓力提高了一個級別，但真正參與了業(yè)務(wù)。

不同的市場部門成員在做計劃的時候也需要做調(diào)整：

1. 總監(jiān)/CMO層級

需要真正的理解業(yè)務(wù)（不僅是銷售，還包括產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、財務(wù)等），關(guān)注利潤指標(biāo)、產(chǎn)品策略、市場競爭等。和老板對齊戰(zhàn)略，才能讓全年的整體計劃、預(yù)算、考核方式得到認(rèn)可。

2. 中層：為實現(xiàn)各項具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)提出自己的針對性建議

比如：數(shù)字營銷負(fù)責(zé)人，根據(jù)開發(fā)中小客戶的需求，提出獲客以及客戶運(yùn)營的規(guī)劃，可預(yù)估實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

產(chǎn)品營銷經(jīng)理根據(jù)上市計劃，提出預(yù)算與銷售預(yù)估、全域推廣方案等。

3. 執(zhí)行層：盡量能將自己做的事情閉環(huán)

比如內(nèi)容營銷，在全域自媒體種草、轉(zhuǎn)化路徑上更精通，同時關(guān)注產(chǎn)出，用數(shù)據(jù)展現(xiàn)結(jié)果。

只有各個層級都建立了業(yè)務(wù)思維，把工作拆解成一項項可量化的工作，做出的計劃就是為公司的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。

可以這么說，1.0-3.0的過程，是營銷人從過去的執(zhí)行者到業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的營銷專家的進(jìn)階。

這個過程很痛苦，但在和高管團(tuán)隊CEO密切的溝通中，市場部門的話語權(quán)以及影響力都得到了加強(qiáng)。

市場人糾結(jié)的價值、和銷售難溝通的問題就變得沒那么突出了。大家都是為業(yè)務(wù)服務(wù)，分工不同，協(xié)同才會見真知。