在母嬰行業(yè)消費需求收窄的大背景下，英氏嬰幼兒食品品牌卻逆勢實現(xiàn)了連續(xù)三年的30%增長。這背后的秘密是什么？本文將深入探討英氏如何通過品牌升級，滿足消費者的雙重任務(wù)，發(fā)揮企業(yè)稟賦，與競爭對手分流，從而實現(xiàn)逆襲，拿下行業(yè)第一的故事。

都說母嬰行業(yè)消費需求在收窄，行業(yè)里很多人在忙著轉(zhuǎn)外貿(mào)、轉(zhuǎn)代工、轉(zhuǎn)行業(yè)。但我們注意到一個國產(chǎn)品牌卻在偷偷發(fā)力，連續(xù) 3 年實現(xiàn)了 30% 的增長。

這就是嬰幼兒食品品牌英氏。關(guān)于它的增長，一個顯因，是切中了母嬰大盤中尚在增長的子品類——輔食。

但這解釋不了全部。一是輔食的增速也已經(jīng)放緩，在 5-10% 之間。二是從排名來看，英氏近五年從勉強擠進(jìn)前 5 ，到了連續(xù)兩年位居第 1。這意味著，它從競爭對手那里搶到了份額。

這引起了我們的好奇。梳理之后，我們發(fā)現(xiàn) 2020 年啟動的品牌升級是增長的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。當(dāng)時英氏提出了“科學(xué) 5 階精準(zhǔn)喂養(yǎng)體系”，據(jù)說耗費了 398 天的研判，這一定位也貫徹至今。

于是刀法找到了英氏品牌負(fù)責(zé)人，聊了聊這次品牌升級背后的思考和判斷，試圖還原這次幫助國貨實現(xiàn)逆襲，拿下行業(yè)第一的品牌升級是如何發(fā)生的：

如何找定位：

• 滿足雙重消費者任務(wù)：寶寶吃得專業(yè)和科學(xué)，媽媽買得省心和安心；
• 發(fā)揮企業(yè)稟賦：全品類與分階的定位相輔相成；
• 與競爭對手分流：搶占精細(xì)喂養(yǎng)的理念高地。

如何落地：

• 立住腳：與婦幼合作，立住科學(xué)與權(quán)威；
• 理順自己：包括視覺、內(nèi)容、產(chǎn)品等整個品牌體系；
• 找人放大：KOL 加分眾，軟硬兼施。

01 用“分階”，將自己和競爭對手一分為二

品牌升級的起點和終點，一定是生意經(jīng)營。所以正篇開始之前，我們先介紹一下背景信息。英氏的創(chuàng)始團(tuán)隊基本都出自湖南亞華乳業(yè)，即南山奶粉的母公司。

2008 年，喊著“敢為人先，三年過億”的創(chuàng)業(yè)口號，立下“不盈利，一年內(nèi)不領(lǐng)工資”的約定，這支“湘軍”殺進(jìn)了嬰幼兒食品行業(yè)。

英氏是在成立十年后，也就是 2018 年決定開啟品牌煥新的，那么在當(dāng)時，他們要打的是一場什么樣的仗呢？

2018 年的輔食行業(yè)，有 3 點關(guān)鍵變化。

首先，市場變了，野蠻生長期結(jié)束。一方面是滲透率逼近 30%，吃輔食正變得主流，增速在放緩，2014 年為 41%，2019 年已在 13.2% 。

另一方面，政策也在不斷完善，被稱為“史上最嚴(yán)輔食新政”出爐，許多品牌被清洗出局。

其次，競爭變了，面臨夾擊。前是亨氏等海外大牌長期占據(jù)市場前列，后是秋田滿滿、窩小芽等新銳品牌陸續(xù)入局。

最后，用戶變了，新一代父母當(dāng)?shù)馈?018 年，最早一批的90 后已經(jīng) 28 歲，90后、95后父母即將成為母嬰行業(yè)的主流消費者。

概括一下，就是增量變存量、藍(lán)海變紅海、用戶代際更迭，這也是所有品牌都常遇見的 3 個生存挑戰(zhàn)。

解決方案有時比想象中簡單，那就是從競爭視角回歸到用戶視角，先回答最核心的問題——你解決的，究竟是什么消費者任務(wù)（JTBD，job to be done）。什么樣的消費者、在什么樣的場景下、懷著什么樣的期待和疑慮在買輔食？

英氏當(dāng)時做的第一件事，就是耗費數(shù)月，做了一次覆蓋國內(nèi)四個區(qū)域、一二三線城市的用戶調(diào)研。

最終，他們總結(jié)出了 4 類典型媽媽：糾結(jié)從眾、教育先行、佛系、高端有機。更重要的是她們的共同點：希望給寶寶“最好的”；不完全聽從老一輩，有自己的喂養(yǎng)想法；愿意不斷學(xué)習(xí)養(yǎng)娃知識，但因需權(quán)衡事業(yè)與家庭等而焦慮和困惑。

也就是說，消費者需要的，不是質(zhì)量最好、價格最便宜的輔食，而是“做自己，也做個好媽媽”。輔食承載的消費者任務(wù)有 2 塊：寶寶吃得專業(yè)和科學(xué)，媽媽買得省心和安心。

艾瑞最近的一次調(diào)研也佐證了用戶需求的變遷。比起 80 后家長擔(dān)心買太多浪費，95/90 后更困擾于輔食的精細(xì)化搭配。

明確了需求，下一步就是制定解決方案。英氏的答案是分階——將寶寶劃分為“能坐了”、“愛咬了”、“爬得溜”、“能獨站”、“走得穩(wěn)” 5 個成長階段，按階選擇輔食。

為什么分階可以解決前述 2 個消費者任務(wù)呢？我們一個一個來說。

首先，分階是分齡的延續(xù)，后者在母嬰行業(yè)并不少見，“因為更專注，所以更專業(yè)”的邏輯簡單粗暴，卻頗具說服力，也順應(yīng)了用戶對精細(xì)化的追求。

其次，分階是分齡的升級。大家基本都是第一次當(dāng)爸媽，又都想給孩子最好的。第一次干，又想拿100分，所以普遍很焦慮，且有時是功課做得越多，越焦慮，比如會發(fā)出以下疑問：

為什么別人家孩子 6 個月長牙齒了，我們家的沒長？專家說 6 個月要吃磨牙棒，我沒長牙要不要吃啊？

此時分階對家長的價值就會得以體現(xiàn)：個性化、好理解，是個“一站式喂養(yǎng)解決方案”。

每個寶寶發(fā)育速度不同，分階在月齡基礎(chǔ)上，結(jié)合了體征表現(xiàn)，讓喂養(yǎng)可以“因娃制宜”，減少家長的糾結(jié)和困惑。

讓娃吃得更精細(xì)，讓家長選得更省心，分階為輔食的雙重消費者都提供了新的用戶價值。

值得一提的是，解決消費者任務(wù)的方案不止一種，哪條路是最適合企業(yè)的，此時要做的，就是一道連接外部需求與內(nèi)部稟賦的判斷題。

比如對英氏來說，作為一個老牌本土品牌，他們的一大優(yōu)勢是供應(yīng)鏈強且豐富，SKU 多。

比如面條，按照顆粒大小、韌性、顏色、形狀，英氏有顆粒面、短面、面片、彩蝶面等。2022 年又推出了寬面和意式面。

品類不同，原料、工藝、設(shè)備都存在差異。比如為了意式面，英氏就搭建了國內(nèi)首家嬰幼兒意式面專屬生產(chǎn)車間。

全品類的稟賦，與分階的定位相輔相成。繁多的 SKU 支撐了分階所需的精細(xì)化。而分階又反過來，為多而雜的產(chǎn)品統(tǒng)一提供了購買理由，消費者也會更傾向在英氏內(nèi)部完成進(jìn)階。

聊完了分階對用戶、對英氏的意義，我們最后來看看在競爭視角上，這一定位的價值。

在去年刀法峰會上，群玉山咨詢董事長兼首席策略官馬曉波曾提出，細(xì)分定位適合增量市場，在存量市場并不通用。

那適合存量市場的定位法是什么呢？他給出了一種答案：二元分流法。

具體來說，就是在消費者與公眾的認(rèn)知中，將自身與競爭對手形成二元對立關(guān)系，由此影響消費者決策，從而將自身隱形優(yōu)勢放大為顯性優(yōu)勢，并借此擴(kuò)張自身增長空間。

例如完美日記仿生膜精華口紅，與所有口紅的區(qū)別是“是否有膜”，Timberland 大黃靴區(qū)別于“以新為美”的鞋類市場，提倡“以舊為美”。

說白了，就是主動找一把“刀”，將自己與所有對手一刀兩斷，以塑造顯性優(yōu)勢，反向定位對手。

分階就是英氏找的那把“刀”，為品牌標(biāo)注出了差異化，且在精細(xì)喂養(yǎng)的趨勢下，率先搶占了理念高地。

02 落地 3 步走，由內(nèi)而外貫穿心智

聊完了定位，我們來看看落地。前者是看決斷力的“大活”，后者是看執(zhí)行力的“細(xì)活”，都馬虎不得。

事實上，分階這事并不懸乎，關(guān)于“幾個月適合吃什么”，輔食市場本就有些通用常識。英氏的創(chuàng)新，更在于將分階上升到了戰(zhàn)略地位，統(tǒng)領(lǐng)一切，貫穿品牌表達(dá)、產(chǎn)品研發(fā)等環(huán)節(jié)。

具體來看，整個品牌升級的落地節(jié)奏可以總結(jié)為 3 步：立住腳、理順了、找人放大。

第一步，與婦幼合作，立住科學(xué)與權(quán)威

用刀法的勢能模型來看，輔食是母嬰，也是食品，核心的用戶價值在安全感這一層，所以信任背書非常重要。

而英氏從一開始，就與中國婦幼保健協(xié)會協(xié)會達(dá)成了合作，共同撰寫《中國嬰幼兒輔食分階喂養(yǎng)指導(dǎo)手冊》、開展中國嬰幼兒分階喂養(yǎng)科普大調(diào)查等，聯(lián)動非常多。

除了有大型項目，也有更小而細(xì)的傳播點，比如英氏會邀請婦幼專家開公眾號專欄、拍短視頻、做講座，進(jìn)直播間，用內(nèi)容慢慢滲透影響力。

專家背書的這條線一直在延續(xù)。例如在 2022 年，英氏就與湖南省農(nóng)科院達(dá)成了嬰童營養(yǎng)與科學(xué)分階喂養(yǎng)創(chuàng)新高地戰(zhàn)略合作。

第二步，是理順自身，包括視覺、內(nèi)容、產(chǎn)品等整個品牌體系

這里面有兩個點值得注意。第一，品牌升級必須讓消費者可感、可見，而不是品牌自嗨。要做到這點，作為第一印象的視覺就非常重要。

英氏就全面更新了產(chǎn)品包裝，在視覺上，用階梯來傳達(dá)“分階”；在表達(dá)上，用 12345 來概括不同階段，為的都是一目了然、易記憶。

第二，品牌要有自己的內(nèi)容體系。在這個碎屏化時代，我們要做“超級小內(nèi)容、超級小心智、超級小滲透”，但前提是將主線握在自己手里。

在大規(guī)模對外輸出品牌表達(dá)前，英氏先理好了一套自己的內(nèi)容體系，確保核心理念一致。比如在第一波核心宣發(fā)中，英氏選了3位截然不同的達(dá)人，分別來自街舞、瑜伽、母嬰領(lǐng)域，但講的是同一個事：尊重每個寶寶自己的成長節(jié)奏。用這個觀點，來傳遞分階喂養(yǎng)的合理性和必要性。

正如英氏品牌負(fù)責(zé)人所說，沒有內(nèi)容能力，做不好品牌。這是一個對品牌的內(nèi)容掌控力要求越來越高的時代。

第三步，進(jìn)行軟性和硬性的放大。

理清了要說什么，接下來就是找人幫你一起說。

首先進(jìn)攻前沿圈層，也就是前述的第一波核心宣發(fā)，包括母嬰頭部達(dá)人年糕媽媽、《這！就是街舞》選手小白、中國十佳瑜伽導(dǎo)師沈亞敏。

兩個媽媽和一個爸爸，三位都有屬于自己的粉絲圈層，比如年糕媽媽是醫(yī)學(xué)博士，專業(yè)上受到信任，瑜伽是許多孕婦的產(chǎn)后運動，也是媽媽們向往的美好生活狀態(tài)的一環(huán)。

而等到達(dá)人宣發(fā)結(jié)束，渠道分銷到位，各種推廣活動如巡回展都鋪墊完成，就到了用電梯媒體強勢放大的時候。

2022 年年初，英氏推出全新品牌概念片，7 月與分眾傳媒達(dá)成戰(zhàn)略合作。

03 分析師點評

雖然回過頭來看，英氏的品牌升級是如此清晰而準(zhǔn)確。但身處其中時，其實也不盡然。

英氏品牌負(fù)責(zé)人就坦言，“企業(yè)總是處在階段性迷茫和階段性堅定之間。有時，是打著打著仗，戰(zhàn)術(shù)就變成了戰(zhàn)略，有時是戰(zhàn)略堅定了，順著創(chuàng)造了戰(zhàn)術(shù)”。

說到底，我們都不是上帝，沒法預(yù)測未來。但可以確定的是，用戶視角是最接近上帝視角的那個。這個供大于求的時代，要求品牌越來越“貼心”，跳出單純的品類思維，看到背后的 JTBD 。就像一句老話，消費者需要的是一個孔，而不是世界上最好的鉆頭。這也是品牌升級要回答的核心問題——用戶要的到底是什么、你又擅長給什么。