數(shù)據(jù)分析是業(yè)務(wù)決策的重要工具，但很多數(shù)據(jù)分析師在實際操作中卻常常感到困惑，不知道如何將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價值的業(yè)務(wù)洞察。本文將系統(tǒng)性地介紹數(shù)據(jù)分析的標準流程，幫助數(shù)據(jù)分析師理清思路，更有效地支持業(yè)務(wù)決策。

“數(shù)據(jù)分析的標準流程是啥？”

“為啥感覺自己只取了數(shù)，看不到結(jié)果？”

“分析做到什么地步，才算是對業(yè)務(wù)有用？”

經(jīng)常有人有這些疑惑，今天我們來系統(tǒng)講解下，數(shù)據(jù)分析的標準流程，幫大家理清思路。做數(shù)據(jù)分析其實有2種基本流程和6種具體情況，我們一個個講。

一、從問題出發(fā)的流程

此類流程，典型有三步：問題→數(shù)據(jù)→答案，一般業(yè)務(wù)部門會沿著這個路徑思考。比如你是一個銷售主管，你最關(guān)心的肯定是自己業(yè)績表現(xiàn)，于是你會先看：

• 問題1：我的團隊業(yè)績?nèi)绾危?/li>
• 數(shù)據(jù)1：當月達標情況……今年累計達標情況……
• 答案1：目前已達標，超額20%

當然，有可能你思考得更深入一些。

比如公司目前有一個業(yè)績排名獎：全國每月同比增長排名前5的團隊，可以拿一筆獎金?，F(xiàn)在已經(jīng)20號了，你很想知道自己有沒有機會拿到這個獎。

于是，你會進一步分析：

• 問題2：目前排行+未來10天預(yù)計增速，能否讓我拿到這個獎
• 數(shù)據(jù)2：截至19日，同比增長排行……未來10天，各團隊預(yù)計完成情況
• 答案2：從目前行業(yè)+未來增速來看，我能/不能拿到獎金

注意！問題2比問題1要復(fù)雜很多，因為問題1只需要統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù)就好了，問題2得預(yù)測未來10天的走勢。

在怎么預(yù)測上，可能有好幾種方法，比如：

1. 簡單用前20天趨勢，模擬未來10天走勢（趨勢外推）
2. 根據(jù)去年同期的走勢，模擬未來10天走勢（周期性分析）
3. 根據(jù)手頭尚在跟進的客戶*預(yù)計轉(zhuǎn)化率，推薦結(jié)果（業(yè)務(wù)模型）
4. 根據(jù)銷售人數(shù)、銷售費用等數(shù)據(jù)建模，再預(yù)測結(jié)果（算法模型）

這就是我們常說的：復(fù)雜需求。當需求變復(fù)雜的時候，數(shù)據(jù)分析的流程也會變長，主要在數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)，越復(fù)雜的方法，需要越多的數(shù)據(jù)準備。那么，有哪些是復(fù)雜方法呢？

二、四種復(fù)雜度下，分析流程

復(fù)雜度一級：認識現(xiàn)狀。

這種最簡單，直接統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù)即可，比如截至1月3日，今年新增加的用戶數(shù)/累計完成的銷售業(yè)績；1月3日時間點上，商品庫存有多少等等。注意！單純羅列數(shù)據(jù)，并不能解釋現(xiàn)狀好壞，需要數(shù)據(jù)+判斷標準，比如累計銷售業(yè)績+業(yè)績考核標準，這樣才能發(fā)現(xiàn)問題。

在這種情況下，數(shù)據(jù)分析流程就是：業(yè)務(wù)想了解現(xiàn)狀→統(tǒng)計數(shù)據(jù)指標+判斷標準→描述現(xiàn)狀。

復(fù)雜度二級：原因分析。

典型的問題，比如業(yè)務(wù)問：“為什么我的業(yè)績沒達標？”注意，此時業(yè)務(wù)有假設(shè)和沒假設(shè)，處理流程不一樣:

總之，想做得深入，一定要業(yè)務(wù)題假設(shè)才行，不然數(shù)據(jù)自己把指標拆來拆去，很有可能只輸出諸如：“因為人數(shù)少了，所以沒達標，建議把人數(shù)搞高！”一類膚淺結(jié)論。

復(fù)雜度三級：優(yōu)化表現(xiàn)。

典型的問題，比如“我要怎么做，才能讓業(yè)績沖第一”。此時，需要把前邊兩個復(fù)雜度的問題全部做完，才能有結(jié)論。

所以，優(yōu)化表現(xiàn)類流程會特別長。很多數(shù)據(jù)分析師不知道怎么提業(yè)務(wù)提升建議，其實就是因為缺少了前邊這幾步鋪墊，啥情況都不了解，肯定沒法直接提建議。

復(fù)雜度四級：預(yù)測走勢。

在上一節(jié)已經(jīng)舉過預(yù)測例子，實際上，凡是預(yù)測類的問題都很復(fù)雜。起碼得先了解現(xiàn)狀，知道問題點，知道業(yè)務(wù)有沒有計劃做改進動作，收集一大堆信息以后才能做合理預(yù)測。

此時：

如果不考慮業(yè)務(wù)動作，那么可以直接用趨勢外推，分析流程就很短：業(yè)務(wù)想知道預(yù)測結(jié)果 → 觀察過往趨勢→按過往趨勢擬合函數(shù)→直接外推結(jié)果。

如果業(yè)務(wù)想考慮自己的動作，比如“我追加投入會怎樣”，這時流程就復(fù)雜了，業(yè)務(wù)想知道預(yù)測結(jié)果 → 觀察過往趨勢→建立模型，量化投入影響→代入?yún)?shù)，預(yù)測結(jié)果。

總之，業(yè)務(wù)上提問越復(fù)雜，需要分析的環(huán)節(jié)越長，前期鋪墊越多，不然很難輸出有價值結(jié)論。

三、從數(shù)據(jù)出發(fā)的流程

還有一種情況，就是業(yè)務(wù)端沒主動提需求，但是數(shù)據(jù)分析師需要主動從數(shù)據(jù)里讀出業(yè)務(wù)含義，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題。此時的基本流程是：數(shù)據(jù)→問題→答案。

但是！這個流程經(jīng)常走不下去。因為很多很多數(shù)據(jù)分析師只看得到數(shù)據(jù)，對業(yè)務(wù)情況不了解。因此不知道該怎么解讀這個數(shù)。比如：

• 知道累計銷售額是多少，但不知道業(yè)務(wù)考核標準，因此沒法解讀“好/不好”
• 知道銷售排行是啥，但不知道業(yè)務(wù)的排行獎勵細則，因此沒法看出誰有潛力拿獎
• 知道銷售不好，是因為某個產(chǎn)品賣得很差，但不了解產(chǎn)品屬性，沒法深入分析

因此本篇用了很長篇幅介紹業(yè)務(wù)視角如何展開分析，就是為了提醒那些每天對著報表發(fā)呆的同學，多和業(yè)務(wù)溝通，多加深對業(yè)務(wù)背景/業(yè)務(wù)狀況的了解。好在，有很多公司業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)溝通還是很緊密的，因此，可以優(yōu)化下“數(shù)據(jù)→問題→答案”的基本流程。

比如：從異動出發(fā)，數(shù)據(jù)→異常波動→業(yè)務(wù)溝通→問題確認→深入分析/問題結(jié)束。這種一般是數(shù)據(jù)分析師發(fā)現(xiàn)了指標異動，之后向業(yè)務(wù)確認。如果異動是業(yè)務(wù)主動發(fā)起/早就知道/已經(jīng)采取措施應(yīng)對，那就不再糾結(jié)，如果是意外情況，就再深入分析，直到落實問題原因。

比如：從標桿出發(fā)，數(shù)據(jù)→尋找標桿→業(yè)務(wù)溝通→可復(fù)制性確認/問題結(jié)束。這種一般是數(shù)據(jù)上，發(fā)現(xiàn)某個產(chǎn)品/某個地區(qū)/某個渠道表現(xiàn)特別好，此時數(shù)據(jù)可以向業(yè)務(wù)主動確認“是不是一個機會點”“值不值得推廣”。如果業(yè)務(wù)早就知道了，那就結(jié)束。如果業(yè)務(wù)感興趣，就深入分析標桿可復(fù)制性，推動標桿推廣。

比如：從部門聯(lián)動角度：數(shù)據(jù)→關(guān)聯(lián)情況分析→信息共享→問題確認→深入分析/問題結(jié)束。這種一般是做經(jīng)營分析的時候，比如發(fā)現(xiàn)銷售走勢下滑，提醒供應(yīng)注意積壓風險；比如發(fā)現(xiàn)營銷花錢很猛，關(guān)注現(xiàn)金流；比如發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃大活動，提醒客服/售后準備。先共享信息，再看相關(guān)部門是否有應(yīng)對，如果沒有應(yīng)對再深入分析。

以上，所有流程總結(jié)如下圖，方便大家取用：