本文深入探討了大客戶銷售的難點(diǎn)、策略和技巧，從理解客戶需求、建立信任到精準(zhǔn)定位關(guān)鍵決策者，全面解析了成功銷售的關(guān)鍵因素。無論你是銷售新手還是資深人士，這篇文章都將為你提供寶貴的指導(dǎo)和啟示。

筆記君說：銷售，一個(gè)看似門檻很低的職位。實(shí)際上，若想做到頂尖級別，難度不亞于一家創(chuàng)業(yè)公司的CEO。

尤其是面對To B的大客戶銷售，如何與客戶建立信任？如何持續(xù)成交？如何找到關(guān)鍵決策者？……

這些都是要面臨的問題。

今天這篇文章，我們就來聊聊大客戶銷售的成交路徑。

一、最難做的銷售，是大客戶銷售

1. 有形產(chǎn)品與無形產(chǎn)品

所謂銷售，就是將產(chǎn)品賣出去。

而按形態(tài)分類，產(chǎn)品分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品。簡單來說，有形產(chǎn)品就是有物理邊界的、有具體模樣、看得見的產(chǎn)品，我們叫有形產(chǎn)品。

相反，沒有具體的模樣的產(chǎn)品，我們叫無形成品，比如解決方案。

從銷售難度上來說，無形產(chǎn)品的銷售難度更高一點(diǎn)。因?yàn)橛行萎a(chǎn)品可以讓客戶親眼看到或親身體驗(yàn)，即使是銷售人員嘴巴笨一點(diǎn)、反應(yīng)遲鈍一點(diǎn)，如果客戶覺得產(chǎn)品本身不錯(cuò)，也有可能會(huì)買單。

無形產(chǎn)品銷售對銷售人員的素養(yǎng)要求更高，如果銷售人員的訓(xùn)練如果不到位或者談吐形象不受客戶待見，很可能會(huì)遭到客戶拒絕。

2. 客戶類型

另外，我們從客戶形態(tài)上來看，客戶可以分為個(gè)人類客戶和組織類客戶。

組織類大客戶和個(gè)人大客戶有什么區(qū)別呢？決策模式不同。

面對個(gè)人類大客戶，銷售人員如果能說會(huì)道、擅長把握客戶的心態(tài)，客戶可能沖動(dòng)消費(fèi)。

組織類大客戶一般會(huì)有專門的采購部門，當(dāng)組織需要采購的時(shí)候，技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門也會(huì)一起參加采購招標(biāo)，所以一般不會(huì)出現(xiàn)沖動(dòng)消費(fèi)的情況。

如果你賣的是無形產(chǎn)品，同時(shí)又是賣給組織類客戶的，恭喜你，因?yàn)槟阕龅氖鞘澜缟献铍y的銷售工作。

這類銷售工作對銷售人員的要求極高，如果讓培訓(xùn)兩三個(gè)月的新手直接上崗，企業(yè)可能會(huì)損失一大批客戶。

華為從來不丟客戶，正因?yàn)樗麄兊匿N售人員，尤其是大客戶銷售，都是受過百般訓(xùn)練后才能上戰(zhàn)場。

過去，因?yàn)槭袌隹臻g很大，銷售人員一般都可以比較輕松地完成自己的任務(wù)指標(biāo)。

但隨著時(shí)代發(fā)展，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶越來越難伺候。因?yàn)榭蛻粢牟皇呛唵蔚摹鞍褨|西賣給我”，還需要我們幫助他們解決很多困難和問題。

二、頂尖銷售，常懷利他之心

我們要解決客戶的問題，而不是解決我們自己的問題。銷售人員如果僅僅是想辦法讓客戶買單，讓客戶幫我們完成任務(wù)指標(biāo)，很容易讓客戶產(chǎn)生對立情緒。

所以，我們首先要在意識上明確，我們的銷售工作是基于為客戶去解決問題為目的，也就是要有利他之心。

1. 什么是利他之心？

利他之心指的是當(dāng)你在處理利益關(guān)系的時(shí)候，不但要考慮自己，還要考慮他人；不但要考慮現(xiàn)在，還要考慮將來。

也就是說，當(dāng)你要采取某項(xiàng)行動(dòng)時(shí)，最好既能滿足自己的需要，又能幫助到別人。在某些極端情況下，你可能還要放棄自己的需要來滿足別人的愿望。

利他之心，是“裝”不出來的，客戶能夠從你的言談舉止中感覺到你是為了“利己”，還是真的“利他”。

若想做到真“利他”，首先要回答以下六個(gè)問題。

1. 客戶面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇是什么？
2. 客戶的客戶和對手是誰？因?yàn)檫@樣你可以幫助客戶服務(wù)好他的客戶，幫助客戶和他的對手競爭。
3. 客戶的決策人和決策機(jī)制是什么？
4. 客戶的企業(yè)文化、價(jià)值觀是什么？因?yàn)檫@會(huì)影響他們的行為準(zhǔn)則和思考問題方式。
5. 客戶的目標(biāo)、工作重點(diǎn)是什么？
6. 客戶的業(yè)務(wù)和盈利模式是什么？因?yàn)檫@樣你才可以為他提供更好的方案。

2. 不能解決問題，再便宜也沒用

現(xiàn)在的客戶，尤其是組織類客戶的粘性很高，輕易不會(huì)更改供應(yīng)商。因?yàn)閺钠髽I(yè)決策的角度來說，如果頻繁更換供應(yīng)商是有問題的，甚至連總裁都會(huì)對采購產(chǎn)生懷疑。

另外，我們還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)普遍的現(xiàn)象：組織類客戶首先關(guān)注的并不是我們的產(chǎn)品夠不夠便宜，而是我們的產(chǎn)品能否解決他的問題。

在同等情況下，如果很多供應(yīng)商都能幫他們解決這個(gè)問題，他們才會(huì)再比較誰家更便宜。所以，大家一定不能簡單地認(rèn)為是因?yàn)槲覀兊臇|西太貴了，所以賣不出去。

我們應(yīng)該有一套完善的標(biāo)準(zhǔn)來衡量我們是否與客戶建立了良好的關(guān)系，而不是僅僅讓客戶留下了一張名片或者存?zhèn)€電話號碼，然后定期拜訪就完了。

優(yōu)良的客戶關(guān)系是當(dāng)客戶需要某些產(chǎn)品的時(shí)候，他拿起電話第一個(gè)打給是你，而不是打給你的對手。

如果你真正獲得了客戶的信賴，客戶有些私人的事情都會(huì)想到請你幫忙。所以，我們要跟客戶一起成長，不僅僅做客戶的某一個(gè)階段的供應(yīng)商。

像華為這樣的企業(yè)為什么會(huì)越來越好？就是因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)在了解客戶的新需求，不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，去滿足客戶現(xiàn)在和未來的需要。

三、如何高效的找準(zhǔn)客戶？

1. 清楚組織中的五大角色

我們想要影響組織的決策，首先要了解組織當(dāng)中有哪些角色。大概可以分為五大類：

① 使用者。使用產(chǎn)品的人，可能就是需求的發(fā)起者。如果我們不與使用者溝通，尤其初始階段，一旦產(chǎn)品方案提供過去，很可能會(huì)被否決。

一般使用者的需求有哪些？好用、耐用、不出問題，不要經(jīng)常壞等等，但使用者往往對產(chǎn)品的價(jià)格并不在乎。

② 影響者。影響者一般分為兩類：一種叫技術(shù)影響者，一種叫財(cái)務(wù)影響者。

技術(shù)影響者通常是很關(guān)鍵的人，尤其是在技術(shù)論證階段，他們往往關(guān)注技術(shù)的先進(jìn)性、適用性和產(chǎn)品質(zhì)量等技術(shù)指標(biāo)。如果技術(shù)影響者對方案提出異議，這個(gè)項(xiàng)目很可能就沒戲了。

財(cái)務(wù)影響通常很受組織領(lǐng)導(dǎo)信任，如果他們覺得預(yù)算太離譜或者超過了組織每年的采購指標(biāo)，也可以直接把我們的方案淘汰。

③ 決策者。比如企業(yè)的董事長或者總裁。他們往往在最開始的時(shí)候介入的不多，但他們才是最后拍板的人。

一般的重大采購，通常都屬于“首長工程”，如果決策者不認(rèn)可你的方案，你把下面的關(guān)系搞得再好，他最后也可以一票否決。

④ 購買者。一般是直接與我們發(fā)生業(yè)務(wù)談判的采購方總裁。

⑤ 守門者。讓我們在關(guān)鍵時(shí)刻見不到關(guān)鍵人物的那個(gè)人，比如保安、前臺等。另外，我們也要反思自身的銷售流程會(huì)不會(huì)給客戶造成不必要的麻煩，反而成為銷售業(yè)務(wù)的阻礙。

在整個(gè)組織采購的流程中，使用者、影響者、決定者、購買者、守門者，他們各自的判斷標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)揮的作用都是不一樣的。

2. 不要局限于線下銷售

雖然我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入電商時(shí)代，但是很多重大裝備還是很少通過網(wǎng)絡(luò)去采購，仍然是傳統(tǒng)的面對面銷售，比如線下展會(huì)。

但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大客戶銷售也需要做多渠道的接觸和聯(lián)系，比如通過行業(yè)狀況報(bào)告了解客戶所在行業(yè)的發(fā)展情況，還有客戶內(nèi)部的刊物和信息等。

同時(shí)，客戶標(biāo)簽打的越多越好，比如老客戶的介紹、朋友的介紹，客戶信息要盡可能搜集的全面。

3. 做好案頭準(zhǔn)備

做大客戶銷售，案頭工作非常重要，可能占到整個(gè)銷售時(shí)間的30%以上。

如果重要的背景資料沒有調(diào)查好，很有可能就是無效銷售，比如我們忙活半天才發(fā)現(xiàn)，這個(gè)客戶的企業(yè)早已官司纏身或者很快就垮了。再比如拜訪客戶的時(shí)候，沒找對關(guān)鍵人。這些都是由于背調(diào)不足造成的重大失誤。

另外，我們需要指定專人對大客戶進(jìn)行管理。做大客戶銷售注重熟悉感，如果總是換人或者沒有客戶管理系統(tǒng)，就會(huì)丟失很多客戶信息。

我們要明白，大客戶銷售永遠(yuǎn)不是單兵作戰(zhàn)，而是團(tuán)隊(duì)配合的系統(tǒng)作戰(zhàn)。

比如華為的鐵三角，從開發(fā)客戶到需求了解，再到方案提供，然后到客戶溝通，最后的確認(rèn)交付，這五個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)有五個(gè)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，這樣就能在很大程度上避免對關(guān)鍵人物的過度依賴。

四、銷售五步法：知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝

1. 分析大客戶內(nèi)部的組織架構(gòu)圖

不管新客戶還是老客戶，我們都需要搞清楚他們的組織架構(gòu)。有時(shí)候，即使是同樣規(guī)模的企業(yè)，甚至生產(chǎn)相同產(chǎn)品的企業(yè)，它們的組織架構(gòu)也有不同，有些部門話語權(quán)重一點(diǎn)，有些部門話語權(quán)輕一點(diǎn)。

另外，組織架構(gòu)也會(huì)經(jīng)常變化，這就要求我們對客戶的組織架構(gòu)要及時(shí)更新迭代。

舉個(gè)例子，大家對照上面這張客戶組織結(jié)構(gòu)圖作參考。藍(lán)色框定的部分是這一次參與采購的主要的決策者。所以我們要搞清楚，副總管什么、話語權(quán)有多大。副總下面是科技處，科技處下面有一個(gè)技術(shù)處的副處長，再下面還有設(shè)備處、設(shè)備科。

假設(shè)，經(jīng)過調(diào)查得知，這次新型裝備的采購工作是由科技處發(fā)起的，設(shè)備科是這次采購的主要執(zhí)行者，設(shè)備處副處長也會(huì)是決策者之一。

所以，這次采購工作重點(diǎn)應(yīng)該突破的是副總經(jīng)理和科技處，另外，設(shè)備科可能最終要對新設(shè)備的安裝、調(diào)試和使用發(fā)表意見，也不能忽視。相對來說，黃色框的部分，就不需要花太多力氣了。

在搞清楚客戶的組織架構(gòu)圖以后，還要問清楚這次采購有哪幾個(gè)關(guān)鍵角色，他們分別有多少話語權(quán)，采購主要發(fā)起者是哪個(gè)部門，最后由誰來拍板等等。

另外值得注意的是，做企業(yè)內(nèi)部的采購業(yè)務(wù)千萬不要越級，會(huì)惹得對方會(huì)很不高興。

2. 了解大客戶內(nèi)部的采購流程

比如，采購流程是怎么發(fā)起的，什么信號代表已正式進(jìn)入采購流程了。有很多企業(yè)的業(yè)務(wù)員喜歡報(bào)喜不報(bào)憂，動(dòng)不動(dòng)就向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)哪家企業(yè)要采購了，訂單有多少億。

結(jié)果后來一打聽，人家只是想一想而已，連預(yù)算都沒出來，組織機(jī)構(gòu)還沒成立。所以，不能聽風(fēng)就是雨，要了解了客戶的采購流程才可以判斷客戶是不是正式開始采購了。

組織客戶的購買決策有一個(gè)固定的流程，我們叫八步流程。不管組織有沒有制定過這個(gè)流程，一定會(huì)遵循它。

① 發(fā)現(xiàn)問題或認(rèn)識需求

② 確定需求的特征和數(shù)量

③ 項(xiàng)目立項(xiàng)及組建團(tuán)隊(duì)

④ 建立采購標(biāo)準(zhǔn)

⑤ 對外招標(biāo)、初步技術(shù)篩選

⑥ 項(xiàng)目評標(biāo)、確立首選供應(yīng)商

⑦ 合同審核、商務(wù)談判、增加附件

⑧ 簽定協(xié)議、項(xiàng)目實(shí)施

從第⑤階段開始進(jìn)入對外招標(biāo)環(huán)節(jié)，這里要注意，招標(biāo)的第一步是初步技術(shù)篩選，在這個(gè)階段，他們首先看你的產(chǎn)品是不是滿足他們企業(yè)的需求，價(jià)格因素并不是最主要的。

如果在第⑤階段沒有入選，接下來就沒你什么事了。

在這八個(gè)階段中，哪個(gè)階段介入會(huì)比較好呢？原則上講，越早越好。如果連問題和需求都是你幫他發(fā)現(xiàn)的，這屬于高水平的銷售了。

但往往介入越早，也就意味著投入的人力、物力等資源就會(huì)越多，所以存在一個(gè)成本平衡的問題。

現(xiàn)在很多企業(yè)的評估小組也不像以前，會(huì)盡可能做到公平、公正、公開。有些企業(yè)在招標(biāo)的時(shí)候，還會(huì)隨機(jī)邀請外部專家來參與。專家名單在評標(biāo)之前都會(huì)嚴(yán)格保密。

另外，有些企業(yè)的評標(biāo)會(huì)跟使用部門進(jìn)行脫鉤，這樣的采購模式往往是以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為第一運(yùn)營要素，比如財(cái)務(wù)指標(biāo)往往會(huì)占整個(gè)的評標(biāo)指標(biāo)的40%~50%。也就是說，如果財(cái)務(wù)指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，技術(shù)指標(biāo)再高也不會(huì)被采用。

在這八個(gè)步驟中，我們要去了解每個(gè)流程誰在負(fù)責(zé)、評判標(biāo)準(zhǔn)是什么。在每個(gè)階段需要找的人或部門可能都是不一樣的。

3. 分析大客戶內(nèi)部的角色與分工

我們要知道客戶內(nèi)部每一個(gè)角色的權(quán)力有多大，他們的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么，然后再制定針對性的策略。

客戶內(nèi)部的決策層、管理層、執(zhí)行層是有節(jié)奏和次序的。在最初的階段，找決策者沒有用，即使你們是很親密的關(guān)系，他也會(huì)讓管理層先做技術(shù)認(rèn)證，讓使用者、評估者參與認(rèn)證，最后整理出一份評估報(bào)告匯報(bào)給他，他才能做決策。

即使是“首長工程”，前期只需要保持好關(guān)系。這個(gè)階段，技術(shù)認(rèn)證者是最重要的。他們負(fù)責(zé)評判產(chǎn)品是不是符合技術(shù)要求，以及使用者能不能順暢使用、熟練掌握。

華為一般會(huì)對大客戶企業(yè)的員工進(jìn)行義務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，確保使用者持證上崗，這樣就可以保證產(chǎn)品的順暢使用，后遺癥也會(huì)比較小。

4. 明確客戶關(guān)系的比重

在整個(gè)采購流程當(dāng)中，有的人的話語權(quán)很大，有的只是敲敲編鼓。如果用力用錯(cuò)了，把最關(guān)鍵的人忽略了，很容易造成對方因?yàn)楸惠p視而產(chǎn)生出抵觸情緒。哪怕最后采購了你的產(chǎn)品，也會(huì)讓你不舒服。

所以，在組織的采購決策過程中，我們要明確每一個(gè)角色對結(jié)果產(chǎn)生的影響比重。比如張華是技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人，他跟我們的關(guān)系不近不遠(yuǎn)，但是他的一票占比高達(dá)60%，所以拿下張華就至關(guān)重要。

李健是采購部的負(fù)責(zé)人，他的比重也高達(dá)30%。另外還有一個(gè)王商，是財(cái)務(wù)部的負(fù)責(zé)人，比重只占10%，對我們的預(yù)算持反對態(tài)度。

這個(gè)比重不是客戶告訴我們的，也不是我們拍腦袋確定的，是經(jīng)過銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開會(huì)研討出來的，并且要針對性的制定詳細(xì)的對策。比如財(cái)務(wù)部反對的理由是什么，我們做哪些變通，他們才會(huì)就不反對。

5. 制定差異化的客戶關(guān)系發(fā)展表

對每個(gè)客戶、每個(gè)人、每個(gè)角色，都要有針對性的、獨(dú)特的銷售策略。因?yàn)槊恳粋€(gè)參加決策的人的評判標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，所以不能拿一個(gè)框到處套。

我們要清楚自己面對的是什么角色，對采購總監(jiān)說的話和技術(shù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)說的話能一樣嗎？不能一樣。

通過列出客戶組織內(nèi)部每個(gè)關(guān)鍵角色的影響力、共同愛好等，制定差異化的銷售策略，然后再讓銷售團(tuán)隊(duì)按級別分頭進(jìn)行跟進(jìn)。

在銷售溝通過程當(dāng)中，一定要逐步建立信任感，就是你慢慢地讓客戶覺得你很信賴，你答應(yīng)的事都能做到。

有些銷售人員有個(gè)臭毛病，就是夸大其詞，這也能做、那也能做。但當(dāng)交付的時(shí)候，這做不到、那也做不到的時(shí)候，下次就別想合作了。