二、價(jià)格戰(zhàn)，絕對(duì)不是終極戰(zhàn)場(chǎng)

1. 中國(guó)企業(yè)出海，要以中高端品牌為主

希音是一個(gè)非常厲害的品牌，最近計(jì)劃上市，估值為600億美金，目前正在海外與拼多多競(jìng)爭(zhēng)。

與拼多多一樣，希音在國(guó)外的成功，表明新一代中國(guó)企業(yè)家需要拓寬邊界。

拓寬邊界意味著不能僅限于一個(gè)地方發(fā)展?；仡欀袊?guó)的發(fā)展歷程，從農(nóng)村拓到城市，從線下拓到線上，從線上的PC拓到智能手機(jī)，今天又把線下和線上拓到全世界，這一系列變化就是拓寬邊界。

在這個(gè)過(guò)程中，產(chǎn)品出口呈現(xiàn)階段性紅利特征。例如，美國(guó)和歐洲已經(jīng)將服裝制造等產(chǎn)業(yè)進(jìn)行外遷。它們生產(chǎn)高科技產(chǎn)品，不需要低端供應(yīng)鏈，如果它們沒(méi)有低端服裝或生活用品，中國(guó)企業(yè)去那里就沒(méi)有問(wèn)題。

比如，印度、印尼、越南和墨西哥等地方不歡迎中國(guó)的低價(jià)產(chǎn)品。眾所周知，中國(guó)的制造能力非常強(qiáng)，GDP占全球18%左右。

中國(guó)電商平臺(tái)出海到這些地方，都自帶中國(guó)超強(qiáng)的供應(yīng)鏈制造能力，一旦出海就會(huì)直接當(dāng)?shù)貒?guó)家影響整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈。

印尼為何要關(guān)閉某音電商？他們的產(chǎn)品售價(jià)10美元，工廠賺錢(qián)，渠道商和零售商也賺錢(qián)。我們過(guò)去后直接低價(jià)出售2美元一件，工廠和渠道商被淘汰，零售商也不賺錢(qián)，他們就無(wú)法完成制造業(yè)紅利。

以前歐美大國(guó)品牌出海到中國(guó)時(shí)，我們羨慕他們的生活方式和品牌文化，于是他們賺取中高端人士的錢(qián)。中國(guó)一群優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始模仿，逐漸培養(yǎng)中低端供應(yīng)鏈制造能力，發(fā)展出國(guó)潮品牌，使中國(guó)制造業(yè)隨之崛起。

這種方式正確，他們賺取高利潤(rùn)，我們賺取中低利潤(rùn)，這樣生態(tài)就會(huì)發(fā)展起來(lái)。

因此，如果中國(guó)品牌僅從低端供應(yīng)鏈出海，雖然有短期紅利，但對(duì)于想要制造業(yè)紅利的發(fā)展中國(guó)家，他們一定會(huì)抵制。

現(xiàn)在中國(guó)變得強(qiáng)大，人們開(kāi)始羨慕我們的生活方式并認(rèn)可我們的文化。華為、格力、追覓等中高端品牌引入一帶一路亞非拉國(guó)家，當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)為這些品牌是高端貨，并向中國(guó)過(guò)去的創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)中低端制造業(yè)的能力。

我們賺取中高端利潤(rùn)，他們賺取中低端利潤(rùn)，這樣生態(tài)才會(huì)和諧，他們的國(guó)家經(jīng)濟(jì)也會(huì)得到發(fā)展。

因此，希音、拼多多或者某音海外版在吸引用戶(hù)進(jìn)入電商時(shí)，如果一直帶著中國(guó)過(guò)剩產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行低端出海，這條路不一定能夠長(zhǎng)久。

目前，某多多在廣州的總部已經(jīng)受到圍攻，其本質(zhì)是商業(yè)模式，依靠罰款制勝，價(jià)格只有更低沒(méi)有最低，逼迫大家自動(dòng)比價(jià)、跟價(jià)、調(diào)價(jià)，使中國(guó)產(chǎn)品在平臺(tái)上失去定價(jià)權(quán)。

一旦失去定價(jià)權(quán)，利潤(rùn)將被奪走。如果不降價(jià)，店鋪的自然流量就會(huì)消失，無(wú)法賺到錢(qián)，必須跟隨市場(chǎng)波動(dòng)降到最低，最終大家都沒(méi)有利潤(rùn)。

在沒(méi)有利潤(rùn)后，我們面臨的結(jié)果是生產(chǎn)低質(zhì)低價(jià)的假冒偽劣產(chǎn)品，消費(fèi)者為了降低價(jià)格購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品后會(huì)不滿意。

某多多憑借一己之力讓中國(guó)商業(yè)倒退20年。我們通過(guò)三四十年的發(fā)展，成功扭轉(zhuǎn)了溫州、紹興等地區(qū)生產(chǎn)的一些假冒偽劣商品在國(guó)際上的負(fù)面形象，讓世界了解中國(guó)制造也屬于中高端品牌。

然而，某多多在短短三五年內(nèi)，通過(guò)只有更低沒(méi)有最低的電商模式，重新讓中國(guó)戴上了假冒偽劣和低質(zhì)低價(jià)商品的帽子。為此，政府有關(guān)部門(mén)后期肯定會(huì)整治這方面。

2. 行業(yè)內(nèi)卷、消費(fèi)降級(jí)的原因與影響

今天我們看到某里、某貓、某音、某東和某多多都開(kāi)始降低價(jià)格，降低價(jià)格會(huì)有什么影響？中央文件也強(qiáng)調(diào)了要防止行業(yè)內(nèi)卷，這會(huì)導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)不健康。

以中國(guó)社會(huì)零售品為例，假設(shè)其利潤(rùn)為10%即4.5萬(wàn)億。如果和諧發(fā)展，制造業(yè)的制造、渠道和零售商各占一部分，大家都能和諧發(fā)展，實(shí)現(xiàn)安居樂(lè)業(yè)。

有了利潤(rùn)，制造業(yè)老板才能夠創(chuàng)新、投資，為工人增加工資并且多招聘人才。中間商背后是一堆小企業(yè)和家庭，零售商本身也是由多個(gè)家庭組成，因此大家的生活非常美好。

如果只有更低價(jià)格而沒(méi)有最低價(jià)格，自動(dòng)比價(jià)和跟價(jià)將導(dǎo)致原本10元的產(chǎn)品現(xiàn)在售價(jià)8元。由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，必須打8折降價(jià)，45萬(wàn)億元的總消費(fèi)乘以0.8折便為36萬(wàn)億元。

由于一個(gè)人的消費(fèi)能力固定，大家不會(huì)因?yàn)槠【平祪r(jià)就多喝5瓶，喝不下去。因此總消費(fèi)量保持不變的情況下，價(jià)格下降自然導(dǎo)致GDP降低，國(guó)家稅收會(huì)受到影響。

更關(guān)鍵的是利潤(rùn)，降價(jià)也會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)降低。36萬(wàn)億再乘以0.8就降到8%的利潤(rùn)。

36萬(wàn)億總消費(fèi)乘以8%的利潤(rùn)變成3萬(wàn)億，其中某多多占1000多億，某音占兩三千億，某寶占1000多億。幾個(gè)平臺(tái)加起來(lái)，他們拿走5,000億元到6,000億元利潤(rùn)，剩余的才是工廠、渠道和零售分。

在這種情況下，工廠無(wú)法賺到錢(qián)，便開(kāi)始降薪。當(dāng)無(wú)法堅(jiān)持時(shí)，企業(yè)破產(chǎn)或裁員，渠道商和零售商也會(huì)面臨同樣的問(wèn)題。

這時(shí)，作為企業(yè)代表的工廠老板、渠道商和零售商都無(wú)法賺到錢(qián)，發(fā)不出工資。這導(dǎo)致老百姓的工資收入降低，購(gòu)買(mǎi)欲望也隨之降低。

3. 線上線下融合，商業(yè)趨勢(shì)與企業(yè)共生

我們所說(shuō)的三駕馬車(chē)，即出口、投資和消費(fèi)，只有在它們共同努力的情況下，國(guó)家的經(jīng)濟(jì)才會(huì)蓬勃發(fā)展。

首先在出口方面，目前國(guó)外從全球化到半球化，一些國(guó)家與我們“脫鉤”，出口受到了影響。

其次是投資方面。截至今天，經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳，民企投資信心受到影響，再加上地方政府債務(wù)增多，短時(shí)間內(nèi)投資難以提升。

最后是消費(fèi)方面。雖然希望實(shí)現(xiàn)消費(fèi)內(nèi)循環(huán)，讓其成為“全村的希望”，但是由于降價(jià)導(dǎo)致消費(fèi)降低，因此也隨之出現(xiàn)了問(wèn)題。

我查看了一個(gè)數(shù)據(jù)，6月份我國(guó)社會(huì)零售消費(fèi)總額同比下降2%，環(huán)比下降3.3%。本質(zhì)上消費(fèi)品需求并未減少。然而由于電商平臺(tái)內(nèi)卷，價(jià)格、總金額、稅收和企業(yè)盈利都下降，導(dǎo)致老百姓的工資自然降低。

平臺(tái)卷走了部分利潤(rùn)，導(dǎo)致社會(huì)消費(fèi)形式受到影響。因此，我堅(jiān)定地認(rèn)為政府會(huì)對(duì)電商和線下經(jīng)濟(jì)進(jìn)行重新平衡，電商該交稅的交稅。

例如，杭州某服裝廠交稅三點(diǎn)幾億，各種網(wǎng)紅直播稅收也交得很多，這時(shí)候線下店鋪反而可能迎來(lái)新的政策扶持。

老板從事生意的目的是通過(guò)不同渠道賺錢(qián)。例如以前線下店鋪中綜合體賺錢(qián)，我是服裝老板，將22%作為租金，把流量費(fèi)交給商場(chǎng)，其他的都是我的，因此我可以賺錢(qián)。

后來(lái)線上的某寶或者某貓出現(xiàn)了，他們的流量費(fèi)很便宜，很多人去那里之后形成流量紅利，但是沒(méi)有東西賣(mài)，于是我們開(kāi)店，流量成本8%到10%，線上開(kāi)始賺錢(qián)，線下生意朝線上發(fā)展。

截至今天，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)服裝行業(yè)在某音的投流費(fèi)占30%到50%，退貨費(fèi)占70%到80%。

線下綜合體商場(chǎng)的流量費(fèi)占22%，加上人工費(fèi)可能占30%，而線上則高達(dá)30%~50%。我們發(fā)現(xiàn)今年幾大運(yùn)動(dòng)品牌的線上市場(chǎng)份額在下降，而線下份額在增長(zhǎng)。

未來(lái)一定要重新平衡，線上市場(chǎng)無(wú)法阻止線下市場(chǎng)，線下市場(chǎng)也無(wú)法阻止線上市場(chǎng)，這是一個(gè)融合過(guò)程。

例如農(nóng)業(yè)時(shí)代輸給了工業(yè)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代輸給了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最后也會(huì)輸給AI時(shí)代，農(nóng)業(yè)時(shí)代、工業(yè)時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)卻是共同共生。

今天的牧原、新希望市值為幾百億，海爾、農(nóng)夫山泉市值為3000億，互聯(lián)網(wǎng)上的某多多、某寶和某東也是千億美金的市值，他們都存在且都是共生的。

未來(lái)，線上線下新融合的店鋪一定會(huì)出現(xiàn)。

三、低增期的持久利潤(rùn)之道

1. 實(shí)現(xiàn)思維突破，從零和博弈轉(zhuǎn)向共生思維

企業(yè)必須共生，而非零和博弈。即不僅利己利人，還要利他，尤其是供應(yīng)商，對(duì)社會(huì)有利。

零和博弈與共生代表了兩種截然不同的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值觀。

零和博弈強(qiáng)調(diào)對(duì)抗與競(jìng)爭(zhēng)。自1969年誕生于美國(guó)以來(lái)，定位理論便聚焦于在已知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間爭(zhēng)奪市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)是你死我活，誰(shuí)做老大。

而共生則倡導(dǎo)以客戶(hù)為中心，強(qiáng)調(diào)合作與共贏。在這種思維模式下，客戶(hù)需要什么，我就提供什么。例如客戶(hù)需要馬桶，我會(huì)立即售賣(mài)給他，盡管我不生產(chǎn)，但是我會(huì)為客戶(hù)提供服務(wù)。

這種以客戶(hù)為中心的策略有一個(gè)基本邏輯。假設(shè)產(chǎn)品屬于自己，內(nèi)部交易成本小于外部交易成本，我們就自行銷(xiāo)售。如果內(nèi)部交易成本大于外部交易成本，我們就聯(lián)合外部供應(yīng)商共同提供服務(wù)。

這兩種策略最大的區(qū)別在于，一個(gè)是以自我為中心，即天下第一，必須剿滅別人。另一個(gè)是以客戶(hù)為中心，與合作伙伴共同為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。客戶(hù)賺到錢(qián)后才會(huì)給予我們，這樣我們才能發(fā)展。

這是零和博弈和共生思維的關(guān)鍵點(diǎn)。

作為行業(yè)領(lǐng)軍者，我們不應(yīng)該讓對(duì)手倒閉，而是讓行業(yè)天花板越來(lái)越高，利潤(rùn)越來(lái)越健康，讓與這個(gè)行業(yè)的合作者受益。

例如華為等世界級(jí)企業(yè)經(jīng)常說(shuō)，我們的產(chǎn)品不能賣(mài)得太便宜，賣(mài)太便宜就沒(méi)有給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留空間。

在全球競(jìng)爭(zhēng)中，世界500強(qiáng)企業(yè)通常不追求一家獨(dú)大的地位，而是致力于維護(hù)多巨頭并存的市場(chǎng)格局。

這種協(xié)調(diào)發(fā)展不僅有助于穩(wěn)定行業(yè)秩序，還能有效避免無(wú)休止的價(jià)格戰(zhàn)。一旦陷入價(jià)格戰(zhàn)泥潭，整個(gè)行業(yè)將面臨利潤(rùn)萎縮的困境，即便贏了世界，也會(huì)輸?shù)粑磥?lái)。

行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)秉持共生思維，積極引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走向協(xié)同發(fā)展之路。以微波爐行業(yè)為例，格蘭仕與美的曾經(jīng)經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)6年的激烈競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致雙方均陷入虧損困境。

然而，在一位知名教授的調(diào)解下，兩家企業(yè)最終選擇攜手合作，共同推動(dòng)行業(yè)健康發(fā)展。如今，這兩家企業(yè)均已成為行業(yè)內(nèi)佼佼者。

綜上所述，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要使命是確保行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，其次是為行業(yè)培養(yǎng)并輸送優(yōu)秀人才。通過(guò)踐行共生思維、促進(jìn)合作共贏，第五代企業(yè)家將引領(lǐng)企業(yè)走向更加輝煌的未來(lái)。

2. 找到并適應(yīng)所在行業(yè)的經(jīng)濟(jì)周期和發(fā)展規(guī)律

經(jīng)濟(jì)周期存在于各行業(yè)中。首先是藍(lán)海，即誰(shuí)先做誰(shuí)賺錢(qián)；隨后是紅海，只有依賴(lài)技術(shù)差異化才能脫穎而出；緊接著是血海，通過(guò)成本與效率的雙重優(yōu)化，淘汰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最終形成雙巨頭或三巨頭的市場(chǎng)格局，實(shí)現(xiàn)行業(yè)平衡。

因此，觀察行業(yè)的發(fā)展曲線，關(guān)鍵在于明確當(dāng)前所處的階段。

如果剛開(kāi)始啟動(dòng)拋物線，產(chǎn)品供不應(yīng)求，就不需要價(jià)格戰(zhàn)，關(guān)鍵在于生產(chǎn)能力。隨著市場(chǎng)達(dá)到頂峰，產(chǎn)能過(guò)剩，價(jià)格戰(zhàn)難以避免，此時(shí)參與者眾多，如果不緊跟，就是逆水行舟。

當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入谷底，多數(shù)企業(yè)被淘汰，僅余下行業(yè)前20%或前三名占據(jù)市場(chǎng)半壁江山時(shí)，行業(yè)老大開(kāi)始規(guī)范市場(chǎng)行為，攜手剩余企業(yè)慢慢爬坡，形成行業(yè)健康。

新潮傳媒為何在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳和戶(hù)外廣告行業(yè)不景氣的情況下仍然能夠增長(zhǎng)，做到中國(guó)電梯廣告第二，中國(guó)社區(qū)電梯廣告第一的？

就是找到并適應(yīng)了電梯廣告行業(yè)的經(jīng)濟(jì)周期和發(fā)展規(guī)律，把握了線下媒體數(shù)字化的紅利。

在電梯廣告行業(yè)初期，大量資本涌入，而新潮憑借其獨(dú)特的技術(shù)吸引了大量投資，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。

然而，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)逐漸飽和，價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài)，導(dǎo)致眾多企業(yè)退出市場(chǎng)。目前，電梯廣告行業(yè)已趨于集中，僅剩少數(shù)幾家企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。

新潮與另一家頭部企業(yè)之所以能在競(jìng)爭(zhēng)中保持增長(zhǎng)，原因在于它們通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)等手段淘汰了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)一步鞏固了市場(chǎng)地位。

然而，隨著市場(chǎng)的逐步成熟，價(jià)格戰(zhàn)已不再是主要競(jìng)爭(zhēng)手段，兩家企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)向維護(hù)市場(chǎng)健康、推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的方向。它們通過(guò)合作與規(guī)范市場(chǎng)行為，共同推動(dòng)行業(yè)向更加健康、穩(wěn)定的方向發(fā)展。

從經(jīng)濟(jì)周期的角度來(lái)看，行業(yè)發(fā)展總是遵循一定的規(guī)律。無(wú)論是O2O領(lǐng)域的百團(tuán)大戰(zhàn)、共享單車(chē)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)還是數(shù)字化媒體廣告行業(yè)的洗牌重組，都充分證明了這一點(diǎn)。

因此，在制定競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，必須充分考慮行業(yè)的經(jīng)濟(jì)周期和發(fā)展規(guī)律以避免盲目行動(dòng)和不必要的損失。

3. 跑進(jìn)行業(yè)前40%，才能活下去

當(dāng)前社會(huì)普遍感受到的競(jìng)爭(zhēng)激烈、中國(guó)人口出生率下降以及美國(guó)推動(dòng)半球化而非全球化的背景下，我們的出口業(yè)務(wù)正面臨越來(lái)越大的壓力。有人擔(dān)憂，中國(guó)是否會(huì)重蹈日本曾經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)放緩軌跡。

面對(duì)這樣的形勢(shì)，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)？是選擇順應(yīng)趨勢(shì)、安于現(xiàn)狀，還是持續(xù)奮斗、尋找突破？

我必須指出，每個(gè)時(shí)代都會(huì)見(jiàn)證因未能跟上時(shí)代步伐而退出舞臺(tái)的企業(yè)家，同時(shí)也會(huì)孕育出那些抓住時(shí)代機(jī)遇、勇立潮頭的佼佼者。

在任何一個(gè)行業(yè)中，只要能夠躋身前40%，企業(yè)便有望生存下來(lái)；而若能達(dá)到前20%，則有望實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展；若更進(jìn)一步，成為行業(yè)前三的頂尖企業(yè)，其發(fā)展前景將極為廣闊。

每個(gè)時(shí)代都不乏優(yōu)秀企業(yè)，它們善于利用技術(shù)變革的機(jī)遇，緊跟人口結(jié)構(gòu)變化的步伐，發(fā)掘新一代與老一代之間的創(chuàng)富新機(jī)遇。

正如馬化騰所言，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于我們是否老去，而在于我們的知識(shí)是否過(guò)時(shí)。只要我們保持學(xué)習(xí)的熱情，不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，積極擁抱新技術(shù)，就能避免被時(shí)代淘汰。

以巴菲特和芒格為例，他們被譽(yù)為“行走的書(shū)籍”，尤其是芒格更是將巴菲特視為一本擁有雙腳、思維清晰的書(shū)籍。盡管年事已高，但他們的智慧和洞察力依然令人欽佩。

巴菲特投資的蘋(píng)果公司在今年第一季度的表現(xiàn)也證明了這一點(diǎn)，其銷(xiāo)售額達(dá)到13%的增長(zhǎng)，巴菲特上半年更是通過(guò)出售美股獲得了790億美元的現(xiàn)金，目前賬上持有超過(guò)2000億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備，展現(xiàn)出強(qiáng)大的財(cái)務(wù)實(shí)力和戰(zhàn)略眼光。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，重要的是不要選擇躺平，我們難，別人也難，我們只要跑到行業(yè)的前40%，就能活下去。

這行業(yè)前40%的位置，又可細(xì)分為細(xì)分行業(yè)與區(qū)域行業(yè)的兩個(gè)層面，其背后則涉及商業(yè)模式。商業(yè)模式分為三種：三公里盈利模式、全城盈利模式和全國(guó)盈利模式。

第一，三公里盈利模式。聚焦于如火鍋店、服裝店等本地化服務(wù)，其核心在于成為周邊區(qū)域內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的商家，通過(guò)服務(wù)好三公里范圍內(nèi)的顧客，實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。

此類(lèi)模式強(qiáng)調(diào)在特定區(qū)域內(nèi)超越同行，而非盲目追求全國(guó)范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，全城商業(yè)模式。涵蓋醫(yī)院、學(xué)校等需廣泛覆蓋的服務(wù)領(lǐng)域，以及裝修公司等區(qū)域性較強(qiáng)的行業(yè)。

在此模式下，企業(yè)需致力于深耕某一城市或地區(qū)，通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)與產(chǎn)品，成為該區(qū)域內(nèi)的佼佼者。以裝修公司為例，若能在特定城市占據(jù)領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)高營(yíng)收與豐厚利潤(rùn)，便足以證明其成功。

第三，全國(guó)商業(yè)模式。其要求企業(yè)具備參與全國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，包括雄厚的資本、優(yōu)秀的人才以及強(qiáng)大的組織管理能力和戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

此模式風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，大賭大贏，小賭小贏，需企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況謹(jǐn)慎選擇。

以新潮傳媒為例，其致力于成為營(yíng)收百億的企業(yè)，并成功融資80億，成為戶(hù)外廣告領(lǐng)域的佼佼者。

面對(duì)全球前五大戶(hù)外廣告公司的營(yíng)收規(guī)模，沒(méi)有一家營(yíng)收不過(guò)百億，那新潮傳媒就必須拼命卷，即通過(guò)不斷努力與拼搏，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最大化。

4. 秉持企業(yè)家精神，讓奮斗成為一種習(xí)慣

在審視奧運(yùn)冠軍與企業(yè)家的共通之處時(shí)，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)核心要素是“奮斗”。

無(wú)論是體育競(jìng)技的巔峰還是商業(yè)領(lǐng)域的成功，背后都凝聚著不懈的努力與堅(jiān)持。以鄭欽文等奧運(yùn)健兒的鍛煉視頻為例，其高強(qiáng)度的訓(xùn)練與奮斗精神，是攀登頂峰不可或缺的基石。

同樣，企業(yè)家如馬云、王健林、劉強(qiáng)東等，他們的日程安排緊湊且充滿高效的工作與學(xué)習(xí)，這種持續(xù)的勤奮與自律，正是他們能夠在各自領(lǐng)域內(nèi)取得卓越成就的關(guān)鍵。

“臺(tái)上一分鐘，臺(tái)下十年功”這一古訓(xùn)，在企業(yè)家與運(yùn)動(dòng)員身上得到了生動(dòng)的詮釋。正如稻盛和夫所言，成功的唯一捷徑是付出不亞于任何人的努力。

這要求我們?cè)谧非竽繕?biāo)的過(guò)程中，不僅要犧牲個(gè)人的休閑娛樂(lè)時(shí)間，甚至可能需要在某些情況下，暫時(shí)放下對(duì)親情、友情的陪伴，以全力以赴的姿態(tài)投入到工作與學(xué)習(xí)之中。

然而，成功并非僅憑努力即可輕易獲得，運(yùn)氣的成分同樣不容忽視。正如孫穎莎在奧運(yùn)會(huì)上的失利所展示的那樣，即便準(zhǔn)備再充分、實(shí)力再?gòu)?qiáng)大，也難免會(huì)受到不可控因素的影響。

因此，對(duì)于企業(yè)家與運(yùn)動(dòng)員而言，保持謙遜與敬畏之心，勇于面對(duì)挑戰(zhàn)與不確定性，是通往成功之路上不可或缺的心態(tài)。

此外，值得注意的是，真正的成功往往與智商的高低關(guān)系不大。過(guò)于聰明的人往往容易被眼前的機(jī)會(huì)所迷惑，難以在某一領(lǐng)域內(nèi)深耕細(xì)作、持續(xù)奮斗。

相反，那些資質(zhì)平平但擁有強(qiáng)烈?jiàn)^斗精神與良好習(xí)慣的人，更有可能在長(zhǎng)期的堅(jiān)持與努力下取得非凡的成就。

因此，我可以得出這樣的結(jié)論：無(wú)論是企業(yè)家還是運(yùn)動(dòng)員，要想在各自的領(lǐng)域內(nèi)取得成功，都需要將奮斗變成一種習(xí)慣，以持之以恒的努力與堅(jiān)持去迎接每一個(gè)挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

同時(shí)，保持謙遜與敬畏之心，勇于面對(duì)不確定性與失敗，也是通往成功之路上不可或缺的品質(zhì)。

5. 學(xué)會(huì)向內(nèi)要增長(zhǎng)，讓客戶(hù)持續(xù)愿意合作

做企業(yè)，一切的勝利都是價(jià)值觀的勝利。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的使命愿景和初心，決定了企業(yè)未來(lái)所遇到的困難和能走多遠(yuǎn)。

新潮創(chuàng)業(yè)拿到第一筆融資時(shí)，就提出要實(shí)現(xiàn)線下媒體的數(shù)字化，幫助客戶(hù)降低一半的傳播成本，助力客戶(hù)的商業(yè)成功。同時(shí)，還要對(duì)內(nèi)發(fā)力，將新潮打造成員工及家庭獲得物心兩方面幸福的平臺(tái)。

我看到任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一段話，創(chuàng)業(yè)就是請(qǐng)客吃飯，把客戶(hù)伺候好，客戶(hù)會(huì)給你錢(qián)。伺候的更好，客戶(hù)會(huì)給你更多的錢(qián)，你就可以生存下去。

在任正非眼中，一切都是以客戶(hù)為中心，解決客戶(hù)的痛點(diǎn)，客戶(hù)才會(huì)把錢(qián)付給你。

新潮在研究客戶(hù)線下廣告投放時(shí)，發(fā)現(xiàn)了3個(gè)痛點(diǎn)：

痛點(diǎn)1：投放價(jià)格太貴

2017年，整個(gè)行業(yè)普遍采用電梯廣告作為宣傳手段。具體而言，以框架海報(bào)為例，在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，一張電梯靜態(tài)海報(bào)的月費(fèi)用大約在150元至200元之間，若覆蓋整棟樓（以?xún)商菟膽?hù)、20層共80戶(hù)計(jì)算），則意味著每覆蓋一戶(hù)家庭的成本接近10元，價(jià)格太貴。

這些年新潮傳媒利用數(shù)字化技術(shù)，將整個(gè)電梯廣告的價(jià)格打下來(lái)。目前客戶(hù)投放電梯廣告的價(jià)格是五六年前的20%到30%。

痛點(diǎn)2：投放效果不知道

以前用一張報(bào)紙加照片給客戶(hù)，證明已經(jīng)上刊。后來(lái)新潮想辦法與其他平臺(tái)打通，查看各大平臺(tái)的搜索指數(shù)、各大電商平臺(tái)的PV、UV、GMV以及在平臺(tái)上沉淀的用戶(hù)資產(chǎn)，以及A1、A2、A3、A4、A5的人群是否有增加?？蛻?hù)認(rèn)可后，開(kāi)始傾向我們，持續(xù)復(fù)購(gòu)。

痛點(diǎn)3：苦練管理內(nèi)功

波特提到競(jìng)爭(zhēng)三部曲，第一總成本領(lǐng)先，第二差異化價(jià)值，第三聚焦主業(yè)。本質(zhì)上講的都是管理。新潮也一樣，在完成數(shù)字化新賽道后，我們需要苦練管理內(nèi)功。

彼得·德魯克將管理內(nèi)功分為金字塔5層：

第一層是預(yù)算管理，即你能夠制定出科學(xué)的目標(biāo)并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)，確保費(fèi)用不超標(biāo)。

第二層是流程管理，即你能夠使用流程完成任務(wù)，流程是企業(yè)最大的老板，所以你的效率會(huì)更高。

第三層是組織管理，如果你能夠充分利用人崗匹配和激勵(lì)，讓大家為了組織利益和自己利益的一致性去工作，那么你的效率會(huì)更高。

第四層是戰(zhàn)略管理，企業(yè)短期勝利可以依靠產(chǎn)品和勇氣，狹路相逢勇者勝，但真正的走得遠(yuǎn)需要戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。戰(zhàn)略方向正確，你每走一小步就離成功的目標(biāo)更近。如果戰(zhàn)略方向反了，你每走一大步就離目標(biāo)越遠(yuǎn)。

第五層是文化管理，即你是行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)。企業(yè)成長(zhǎng)之后，企業(yè)與社會(huì)的正能量或者國(guó)家倡導(dǎo)的文化方向是否正相關(guān)？只有正相關(guān)才說(shuō)明企業(yè)對(duì)社會(huì)有用，對(duì)國(guó)家有用。我們經(jīng)?？吹胶芏鄡?yōu)秀企業(yè)逐漸發(fā)展后，但與國(guó)家倡導(dǎo)的方向背道而馳，因此受到社會(huì)責(zé)備。

從這個(gè)邏輯來(lái)看，新潮傳媒要努力逐步落實(shí)德魯克要求的管理內(nèi)功。

起初我們請(qǐng)咨詢(xún)公司時(shí)，由于選型和對(duì)標(biāo)公司不精準(zhǔn)導(dǎo)致效果不好，后來(lái)邀請(qǐng)其他咨詢(xún)公司跟我們一起，共同推進(jìn)項(xiàng)目，前后花費(fèi)了一個(gè)多億的咨詢(xún)費(fèi)，現(xiàn)在新潮基本上算及格。

再后來(lái)新潮傳媒將稻盛和夫的“銷(xiāo)售最大化、費(fèi)用最小化和人才合格化”搬到公司，人才合格化是新潮自己提出的。

企業(yè)必須以盈利為目標(biāo)，公司法是全球最偉大的發(fā)明之一。它利用人性想賺錢(qián)的私欲逼迫你生產(chǎn)產(chǎn)品賣(mài)給社會(huì)，滿足別人需求。

因此，想要賺錢(qián)，必須把自己的產(chǎn)品做好，產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)這幾方面都要做好。慢慢的，新潮傳媒練好內(nèi)功，自然而然地走到了中國(guó)社區(qū)電梯廣告第一名。

6. 幫客戶(hù)算賬：客戶(hù)要的不是便宜而是占便宜

在服務(wù)客戶(hù)過(guò)程中，客戶(hù)其實(shí)是無(wú)法感受到公司的文化或者內(nèi)在價(jià)值，他們只能感受到你提到的產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)能力和服務(wù)思維。

因此，當(dāng)客戶(hù)在花費(fèi)一筆錢(qián)給我們廣告時(shí)，他們一定會(huì)認(rèn)為這筆錢(qián)還能更便宜。

事實(shí)上，客戶(hù)要的并不是便宜，而是占便宜，所以，我們需要幫助客戶(hù)算賬。

一個(gè)媒體的價(jià)值乘以接觸的廣告時(shí)長(zhǎng)，再乘以是否可以互動(dòng)，例如今天的某音，它的日活8億，每天2小時(shí)，還能夠互動(dòng)，那它就是萬(wàn)億級(jí)別的公司。

然而，今天我們的電梯廣告并不性感，盡管新潮傳媒和分眾傳媒一起大概覆蓋4億多用戶(hù)，但每天只有在電梯里的兩分半鐘時(shí)間，且還不能互動(dòng)，不能點(diǎn)擊購(gòu)買(mǎi)，那這個(gè)賽道最大的市值就是1000億。

所以在幫助客戶(hù)算賬方面新潮傳媒發(fā)明了兩個(gè)公式，分別是電梯廣告萬(wàn)能公式和電梯廣告報(bào)價(jià)四宮格：一個(gè)電梯屏的廣告價(jià)值等于覆蓋這棟樓的人數(shù)乘以廣告接觸時(shí)長(zhǎng)，再乘以屏幕面積的大小。

廣告效果與屏幕到眼睛之間的距離平方成正比。就是你距離越遠(yuǎn)你的屏幕需要越大，離鏡頭越近你屏幕需要越小。在電視時(shí)代，還不習(xí)慣手機(jī)，手機(jī)只有一個(gè)小屏幕，不可能有廣告效果。手機(jī)只是有效補(bǔ)充。

然而，今天中國(guó)1萬(wàn)多億廣告，80%都在手機(jī)上。因?yàn)樗x眼睛近，它不需要那么大的屏幕。一樣的，在電梯里不到2平米的地方，20寸的屏幕足夠大了。

在社區(qū)中，電梯外部的橫屏設(shè)計(jì)雖顯高端，但客戶(hù)實(shí)際接觸時(shí)間極為有限。此外，社區(qū)內(nèi)電梯通常停留在一樓，乘客等待時(shí)間往往僅有幾秒鐘。

相比之下，電梯內(nèi)部的屏幕隨著乘客的上下行，至少能展示二三十秒鐘的內(nèi)容。

比如一棟樓兩梯4戶(hù)20層共80戶(hù)人家，梯內(nèi)屏是兩個(gè)，梯外屏也是兩個(gè)（一樓、負(fù)一樓各一個(gè)）。根據(jù)定價(jià)公式，社區(qū)梯內(nèi)屏的價(jià)格為X，則梯外屏的價(jià)格則為一半，為0.5X。

在寫(xiě)字樓則為相反，因?yàn)槿说入娞菀獛追昼?，梯?nèi)屏上下大約是八九十秒，用這個(gè)公式算下來(lái)，寫(xiě)字樓梯外屏的價(jià)格為3X，梯內(nèi)屏為1.5X。

但屏幕在社區(qū)租金相較于寫(xiě)字樓更便宜，這使得兩者同價(jià)，梯外屏產(chǎn)品毛利約為70%-80%，純利約為50%-60%。

所以為了讓客戶(hù)更直觀地了解價(jià)格，我們采用四宮格報(bào)價(jià)方式，比如，在社區(qū)，梯內(nèi)的屏幕是X，梯外的屏幕等候時(shí)間較短，即0.5x。寫(xiě)字樓租金較高，梯內(nèi)是1.5x，梯外是3x。

按照這個(gè)價(jià)格計(jì)算，整個(gè)電梯廣告行業(yè)的利潤(rùn)大約在20%左右，就不會(huì)出現(xiàn)120億營(yíng)收獲得60億利潤(rùn)的現(xiàn)象。

我們幫助廣告客戶(hù)算賬，客戶(hù)看到后自然就知道了。

在品牌引爆方面，傳統(tǒng)方式往往需要投入1-2億元的資金，而如今通過(guò)新潮的新玩法，僅需約5000萬(wàn)元便能實(shí)現(xiàn)同樣的效果，成本降低了2-3倍。

中國(guó)電梯廣告行業(yè)經(jīng)歷了三代發(fā)展：

第一代叫電梯內(nèi)平面海報(bào)，1995年在北京首次出現(xiàn)，創(chuàng)辦公司不祥。特點(diǎn)是靜態(tài)獨(dú)占，沒(méi)有聲音，價(jià)格高；

第二代是電梯外LCD屏，2003年由分眾傳媒的江南春先生創(chuàng)辦，成為千億市值公司。特點(diǎn)是在電梯外，視頻效果好，全城套餐售賣(mài)，不能選點(diǎn)，價(jià)格高。

第三代則是電梯內(nèi)智能屏，由新潮傳媒的張繼學(xué)先生創(chuàng)辦（也就是我本人），成就了200億市值的公司。特點(diǎn)是在電梯內(nèi)，隨著人上下，視頻效果好，可以單點(diǎn)售賣(mài)，價(jià)格低。

新潮傳媒通過(guò)精準(zhǔn)篩選和社區(qū)畫(huà)像等方式提高了廣告效果，并在市場(chǎng)上取得了巨大成功，成為了中國(guó)最大的梯媒之一，市值接近200億。行業(yè)內(nèi)也開(kāi)始跟隨我們學(xué)習(xí)，因?yàn)槿绻粚W(xué)習(xí)，可以看到我會(huì)超越他們。

今天，整個(gè)中國(guó)電梯行業(yè)格局發(fā)生了變化。第一大梯媒是智能屏，新潮有70多萬(wàn)張，分眾有五十幾萬(wàn)張，合計(jì)超過(guò)一百二三十萬(wàn)張。

而第二代梯外LCD只有三十幾萬(wàn)張，發(fā)展不起來(lái)，因?yàn)閷?xiě)字樓沒(méi)有那么多了。再加上住宅樓沒(méi)有效果。

所以，新潮傳媒智能屏已經(jīng)成為中國(guó)第一，成為引爆品牌的主流媒體，電梯梯外的LCD位居第二。

結(jié)語(yǔ)

最后，給創(chuàng)業(yè)者一段寄語(yǔ)：

我們正處于一場(chǎng)深刻的變革之中，其影響深遠(yuǎn)，使未來(lái)的規(guī)律和成功法則與過(guò)去截然不同。

今天的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)還有很多，但今天的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和渠道思路都發(fā)生了變化。

換言之，若未掌握適當(dāng)?shù)姆椒?，即便付出積極的努力，也可能難以取得理想的成果。

以渠道為例，過(guò)去我們依賴(lài)線下開(kāi)店，現(xiàn)在我們不僅線上線下同時(shí)開(kāi)店，還必須經(jīng)營(yíng)私域流量。在這個(gè)線上線下融合的三角關(guān)系中，年輕人無(wú)疑占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位。

再來(lái)看營(yíng)銷(xiāo)，隨著時(shí)間的推進(jìn)，品牌建設(shè)加線上流量的雙重驅(qū)動(dòng)成為新的模式，到了今天，除了品牌和流量，企業(yè)家IP也變得重要，開(kāi)始與品牌流量形成穩(wěn)固的三角結(jié)構(gòu)。而企業(yè)家個(gè)人品牌與流量的結(jié)合，恰恰是新一代年輕人的優(yōu)勢(shì)。

因此，只要我們能夠巧妙地利用渠道和營(yíng)銷(xiāo)的雙重三角策略，做成雙輪驅(qū)動(dòng)，在未來(lái)一定會(huì)找到我們的定位。而這正是我們所討論的第五代企業(yè)家與生俱來(lái)的天生優(yōu)勢(shì)。

總之，未來(lái)機(jī)會(huì)是有的，只要我們能夠成為行業(yè)前40%，進(jìn)而躋身前20%，我們就能活得好。如果有機(jī)會(huì)成為行業(yè)前三，那我就恭喜你們了。