如何化解上下級(jí)之間的沖突，構(gòu)建一個(gè)和諧、高效的工作環(huán)境呢？本文將探討員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的相互奔赴和彼此成就，提出有效的解決策略。

曾在網(wǎng)上看到這樣一張圖：

從圖中可以看到，一個(gè)人工作的絕大部分壓力，并不來(lái)源于工作本身，而是源自人際交往中產(chǎn)生的內(nèi)耗。

而最常見(jiàn)的內(nèi)耗現(xiàn)象，往往出在上下級(jí)關(guān)系中。決定我們工作順不順利、開(kāi)不開(kāi)心，很大程度上取決于上下級(jí)的關(guān)系。

究竟，如何改變這種關(guān)系難題？

不是一方適應(yīng)一方，而是雙向奔赴。

一、員工與領(lǐng)導(dǎo)，不應(yīng)該是敵人

職場(chǎng)中經(jīng)常出現(xiàn)的場(chǎng)景是：相互吐槽，相互內(nèi)耗。

大概每個(gè)人都吐槽過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，“沒(méi)有規(guī)劃”、“推卸責(zé)任”、“光講大道理不解決實(shí)際問(wèn)題”。

領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)吐槽下屬，“做事不靠譜”、“沒(méi)有責(zé)任心”。

在這樣的相互吐槽中，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力提不起來(lái)，陷入組織內(nèi)耗。

到底，是哪里出了問(wèn)題？

相互的吐槽和抱怨，都是在宣泄，對(duì)方不如自己的意。

換句話(huà)說(shuō)，就是付出和回報(bào)不對(duì)等。

比如，領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)下屬這件事，領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得自己花了很大精力和付出，想從員工身上看到成長(zhǎng)性。而員工卻覺(jué)得自己在被壓榨。

兩個(gè)人對(duì)這件事的視角不同，溝通就會(huì)出現(xiàn)障礙，久而久之就會(huì)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗。

這種內(nèi)耗怎么解決？

彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)，管理的本質(zhì)，是激發(fā)他人的善意。

職場(chǎng)中的“好關(guān)系”，是一場(chǎng)基于共同目標(biāo)的雙向奔赴。就好比夫妻或戀人，好的關(guān)系是彼此付出，彼此退讓?zhuān)M(jìn)而實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。這樣的關(guān)系才能長(zhǎng)久。

所以，職場(chǎng)所有所謂的“好領(lǐng)導(dǎo)”、“好員工”，都是雙向奔赴、彼此成就的產(chǎn)物。

如何雙向奔赴？

我們需要建立一個(gè)“通道”。也就是職場(chǎng)上下級(jí)基于共同目標(biāo)，相互協(xié)作的行為準(zhǔn)則。

分為4個(gè)維度——做事、扛事、進(jìn)化、分錢(qián)。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)，要具備領(lǐng)導(dǎo)力、能擔(dān)事、還能賦能，以及給高績(jī)效員工匹配相應(yīng)的收入。

而對(duì)于員工，也要具備執(zhí)行力、能拆解承接領(lǐng)導(dǎo)的部分責(zé)任，還能展現(xiàn)出你的成長(zhǎng)性和更大的企圖心。

做好屬于自己的4個(gè)維度，雙方就會(huì)形成一種契約，否則這段關(guān)系就不會(huì)長(zhǎng)久。

那么， 好領(lǐng)導(dǎo)、好員工到底怎么做，才能打通“通道”？

二、做事：?jiǎn)T工要有執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)要有領(lǐng)導(dǎo)力

1. 好員工要有靠譜執(zhí)行力

好員工，首先要有執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)交代你的每件事，都能妥當(dāng)安排。換句話(huà)說(shuō)，就是靠譜。具體來(lái)說(shuō)：凡事有交代、件件有著落、事事有回音。

① 凡事有交代

凡事有交代，什么意思？

就是能承擔(dān)責(zé)任，在所有事情上都有閉環(huán)。

比如，領(lǐng)導(dǎo)交代給你七八件事。靠譜的人，往往會(huì)根據(jù)輕重緩急做出一個(gè)規(guī)劃，并且定期同步給領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)清楚你對(duì)每件事都有所安排。

② 件件有著落

件件有著落，就是做事踏實(shí)，能把事落地。

踏實(shí)的人，做事穩(wěn)妥。當(dāng)你交給他一個(gè)項(xiàng)目，他會(huì)在項(xiàng)目執(zhí)行前，就拉齊了大家的想法，達(dá)成對(duì)目標(biāo)的共識(shí)。在執(zhí)行中，有條有理推動(dòng)進(jìn)程。遇到困難，冷靜分析問(wèn)題，想辦法去解決。

③ 事事有回音

羅振宇曾在《奇葩說(shuō)》里表達(dá)過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：職場(chǎng)最沒(méi)有前途的一種人，叫反饋黑洞。

試想一下，如果你給下屬派個(gè)活兒，幾天都沒(méi)有回音，不知道事情進(jìn)行到了哪一步，你心里會(huì)不會(huì)沒(méi)底？

如果團(tuán)隊(duì)合作，同伴遇到棘手的問(wèn)題，瞞著大家鼓搗了幾天也沒(méi)解決，結(jié)果補(bǔ)救都來(lái)不及，你會(huì)不會(huì)怪他不早告訴你？

所以，如果領(lǐng)導(dǎo)安排你做一個(gè)項(xiàng)目，從目標(biāo)、到過(guò)程，到結(jié)果，你都要積極進(jìn)行反饋。

2. 好領(lǐng)導(dǎo)，帶團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果

管理學(xué)大師戴維·尤里奇，提出過(guò)一個(gè)公式：領(lǐng)導(dǎo)力有效性 = 領(lǐng)導(dǎo)力特性 X 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果。

一個(gè)人是不是具備領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)鍵還是要拿到結(jié)果，能打勝仗。

就算你管自己管得特別好，管團(tuán)隊(duì)管得特別好，但是你老是打敗仗，干不成事，那你一定不會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)榇蠹也恍湃文恪?/p>

舉個(gè)例子，曾國(guó)藩老打敗仗，但是為什么最終還是他贏了，并且贏得下屬的信任呢？

很重要的一條，就是他有不服輸?shù)木?。他叫“打脫牙和血吞”，把我的牙打掉了，我連牙帶血一塊吞到肚子里，不露出敗相，咬牙立志，就是愈挫愈勇。

在這樣的逆境中，曾國(guó)藩硬是練出一條打法“結(jié)硬寨，打呆仗”。

曾國(guó)藩有句話(huà)，“凡事皆有極困極難之事，打得通的便是好漢”，做任何事情都有極其艱難的時(shí)候，讓你絕望想放棄，但挺直了、打通了、脫胎換骨就好了。

所以，領(lǐng)導(dǎo)力是怎么來(lái)的？一場(chǎng)一場(chǎng)勝仗打出來(lái)的。

三、扛事：?jiǎn)T工抗小事，領(lǐng)導(dǎo)抗大事

1. 好員工，能扛事

從公司角度來(lái)看，評(píng)價(jià)一個(gè)人是不是“好員工”，不看責(zé)任心、執(zhí)行力，只看一個(gè)指標(biāo)：結(jié)果。

這里不是說(shuō)責(zé)任心、執(zhí)行力不重要，而是員工能拿到結(jié)果，必然要具備這兩點(diǎn)。

舉個(gè)例子，領(lǐng)導(dǎo)的年度目標(biāo)是完成1000萬(wàn)業(yè)績(jī)，你幫領(lǐng)導(dǎo)拆解出200萬(wàn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，說(shuō)這是我要達(dá)成的目標(biāo)。

在沒(méi)有拿到結(jié)果前，公司不會(huì)看你付出的苦勞。而在拿到結(jié)果（功勞）后，苦勞才會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)。

所以，一個(gè)好員工的關(guān)鍵是：領(lǐng)導(dǎo)看任何一件事情，他都比領(lǐng)導(dǎo)更著急。他清楚地知道自己的職責(zé)，知道自己沒(méi)做好這件事會(huì)有什么影響。他從一個(gè)執(zhí)行者，變成了擔(dān)當(dāng)者。

2. 好領(lǐng)導(dǎo)，能抗大事

德魯克的管理學(xué)里，“責(zé)任”這兩個(gè)字是核心。領(lǐng)導(dǎo)是責(zé)任，而不是頭銜與特權(quán)，一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道最終是要負(fù)責(zé)任的。

即使天塌下來(lái)，也要由你這個(gè)高個(gè)先頂著。

Polytalent私董會(huì)創(chuàng)始人武文光曾分享一個(gè)故事：

他去談一個(gè)合資合作的時(shí)候，負(fù)責(zé)人拿一份文件找他簽字，他拿起筆就往上簽。

負(fù)責(zé)人說(shuō)你不看一下嗎？他說(shuō)你看過(guò)就可以了，負(fù)責(zé)人說(shuō)，那我回去再看一下。

人是什么？我相信你，你比我資歷老，比我經(jīng)驗(yàn)足，你談好就可以了。作為領(lǐng)導(dǎo)，我簽字就是負(fù)責(zé)任，有問(wèn)題我來(lái)?yè)?dān)責(zé)任。

從那以后，那個(gè)負(fù)責(zé)人做什么都跟別人說(shuō)，“我得保證他簽的字沒(méi)有問(wèn)題。”

士為知己者亡，骨子里每個(gè)人都一樣。你只要替下屬扛了責(zé)任，下面人都會(huì)自然生長(zhǎng)，頂著你往前走。

四、進(jìn)化：?jiǎn)T工有成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)能賦能

1. 好員工都能展現(xiàn)成長(zhǎng)性

稻盛和夫認(rèn)為，“企業(yè)要想獲得成功，首先下屬要獲得成長(zhǎng)和進(jìn)步”。

所以，一個(gè)企業(yè)進(jìn)化最快的方式，是不斷提高企業(yè)內(nèi)部的人才密度，即所有員工里關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才的占比。

因?yàn)椋髽I(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

而一個(gè)“好員工”，永遠(yuǎn)是成長(zhǎng)型思維。他不害怕失敗、喜歡冒險(xiǎn)，他不認(rèn)為一切事情都是先天決定的，而是認(rèn)為天賦是起點(diǎn)，我們的才華、智慧都可以通過(guò)后天不斷訓(xùn)練加以提升，關(guān)鍵是我們要努力去做。

有這樣成長(zhǎng)型思維的人，往往更愿意接受挑戰(zhàn)，并且在困境中體現(xiàn)出堅(jiān)忍不拔的品質(zhì)，表現(xiàn)出的心理韌性更強(qiáng)。

他在遇到問(wèn)題時(shí)，首先想到的是如何拆解問(wèn)題，然后匹配相應(yīng)的要素來(lái)解決問(wèn)題。

舉個(gè)例子：

2018年，得到推出了一本新書(shū)《薛兆豐經(jīng)濟(jì)學(xué)講義》，在商量發(fā)布會(huì)的地點(diǎn)時(shí)，一個(gè)同事（潘達(dá)）半開(kāi)玩笑地說(shuō)：“我覺(jué)得接地氣點(diǎn)，菜市場(chǎng)吧，哈哈?！?/p>

本來(lái)就是為了活躍氣氛，沒(méi)想到大家全都當(dāng)真了。同事們紛紛表示，這個(gè)想法太棒了。

于是誰(shuí)提出的誰(shuí)干，潘達(dá)莫名其妙地就接下了一個(gè)幾乎不可能完成的任務(wù)——一個(gè)月內(nèi)，找到合適的菜市場(chǎng)，舉辦“菜市場(chǎng)遇見(jiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)”藝術(shù)展。

這時(shí)候，換做一般人，第一反應(yīng)也許是：這……這怎么可能？

而潘達(dá)不一樣，雖然她還不清楚怎么做這件事，但馬上就開(kāi)始著手做必須做的事，比如找菜市場(chǎng)負(fù)責(zé)人聊合作的可能性，找能接觸到的藝術(shù)家聊這次展覽的創(chuàng)意。

在做這兩件事的過(guò)程中，她漸漸知道了組織這場(chǎng)活動(dòng)的大體方向。

最后的結(jié)果出乎所有人意料，她談下了世界范圍內(nèi)享譽(yù)盛名的北京三源里菜市場(chǎng)，并請(qǐng)到八位當(dāng)代藝術(shù)家到現(xiàn)場(chǎng)做展。

這中間當(dāng)然有非常多的挫折、失敗。但回過(guò)頭看，這件事最終能取得成功，核心還是潘達(dá)始終保持成長(zhǎng)型思維，認(rèn)為事情總能解決。

2. 好領(lǐng)導(dǎo)會(huì)賦能

未來(lái)的管理，不再是誰(shuí)管誰(shuí)，而是誰(shuí)幫誰(shuí)。這就要求管理者從過(guò)去的管控，轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能。

所謂賦能，就是管理者通過(guò)提供資源、知識(shí)、技能等幫助，使下屬具備更大的能力和自主權(quán)，從而更好地完成他們想要完成的事情。

管理者如何有效賦能下屬呢？

在《賦能團(tuán)隊(duì)》一書(shū)中，有一個(gè)公式：賦能=賦權(quán)+賦信+賦才+賦利。

① 賦權(quán)

賦權(quán)，就是將權(quán)力下放到一線團(tuán)隊(duì)，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策，從而靈活地對(duì)市場(chǎng)情況做出反應(yīng)。

但有些管理者在用人時(shí)不夠大膽，即便進(jìn)行授權(quán)，也是遮遮掩掩。這種做法實(shí)際上是對(duì)人才的限制，無(wú)法充分發(fā)揮其價(jià)值，造成人才浪費(fèi)。

因此，在下屬專(zhuān)業(yè)且擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，管理者應(yīng)果斷授權(quán)，下放權(quán)力，讓下屬在職責(zé)范圍內(nèi)充分調(diào)動(dòng)資源，施展才華，取得更大成就。

② 賦信

管理者由于職位較高，能夠從總部、老板及市場(chǎng)獲取更多信息。而下屬通常在信息和資源方面處于滯后的位置，并不能看到事情的全貌。

此時(shí)，管理者需要為下屬提供這方面的支持。例如，向下分解目標(biāo)時(shí)，幫助下屬充分理解公司的意圖。

同時(shí)，還要給一線團(tuán)隊(duì)提供信息、資源與服務(wù)方面的支持，為一線團(tuán)隊(duì)提供炮火支持與后勤保障，擺脫后顧之憂(yōu)。

③ 賦才

在向下賦權(quán)與賦信的情況下，如果一線團(tuán)隊(duì)不具備自組織與經(jīng)營(yíng)的能力，就會(huì)造成一放就亂。所以，管理者還需要幫助一線團(tuán)隊(duì)具備自主決策與執(zhí)行的能力，也就是能力輔導(dǎo)。

④ 賦利

賦利，就是讓創(chuàng)造價(jià)值的分享利益。作為管理者，要讓貢獻(xiàn)最多的人獲得最多的利益。

五、分錢(qián)：?jiǎn)T工有企圖心，領(lǐng)導(dǎo)舍得分錢(qián)

1. 好員工都有企圖心

“企圖心”是一個(gè)人充分施展自己才能、發(fā)揮自我強(qiáng)烈的驅(qū)動(dòng)力和追求成功的最大動(dòng)力。

這樣的人，不會(huì)滿(mǎn)足于眼前的安逸和已有的成績(jī)，時(shí)刻渴望突破舒適區(qū)的束縛。

假設(shè)公司定下一個(gè)目標(biāo)，在別人都想著“我就是來(lái)打個(gè)工，領(lǐng)個(gè)工資而已，你別給我要求太多”時(shí)，他卻能沖在第一線，對(duì)目標(biāo)有一種不達(dá)目的不罷休的氣勢(shì)。

舉個(gè)例子，Tik Tok CEO周受資就有強(qiáng)烈的企圖心。在小米擔(dān)任CFO期間，他說(shuō)：“財(cái)務(wù)部門(mén)的搭建，我們一直對(duì)標(biāo)世界級(jí)公司。比如Intel，我曾跟Intel的CFO請(qǐng)教過(guò)?！?/p>

他的企圖心，從平時(shí)的努力，也能看出來(lái)。高盛是周受資的第一份工作，強(qiáng)度非常大。工作到凌晨一兩點(diǎn)是家常便飯，通宵達(dá)旦也不罕見(jiàn)。

雷軍也評(píng)價(jià)他：對(duì)世界有一種復(fù)仇般的努力。拼命努力的人，沒(méi)有企圖心，絕對(duì)不可能。沒(méi)有對(duì)成功的渴望，怎么走過(guò)這一路的艱苦和困難。

所以，“謀事不求易成，具備強(qiáng)烈的成功動(dòng)機(jī)和韌性才能成功。”

2. 好領(lǐng)導(dǎo)，舍得分錢(qián)

管理就是洞察人性，激發(fā)人的欲望。因而，對(duì)于這樣的“好員工”，千萬(wàn)不要去回避錢(qián)，不要去回避利益分配。

華為公司在很小的時(shí)候任正非就開(kāi)始和員工談錢(qián)，說(shuō)要給員工很多錢(qián)買(mǎi)房?，F(xiàn)在，他們也在大方給員工分錢(qián)。

當(dāng)然，前提是員工努力工作，公司能賺錢(qián)。當(dāng)然，能賺錢(qián)的公司不一定能大方給員工分錢(qián)，但能大方給員工分錢(qián)的公司一定是賺錢(qián)的公司。

員工也許可以無(wú)私奮斗，但公司不能讓奮斗者沒(méi)有回報(bào)。

及時(shí)論功行賞，也是讓員工和企業(yè)之間建立一種信任，這種信任就是“我好好干，公司不會(huì)讓我吃虧。”

所以，升職加薪，不僅是一種正向激勵(lì)員工的手段，也是對(duì)優(yōu)秀員工的一種保護(hù)。結(jié)語(yǔ)

在職場(chǎng)，一段糟糕的關(guān)系，往往會(huì)產(chǎn)生巨大的組織內(nèi)耗，處理不好，可能最后兩敗俱傷。

團(tuán)隊(duì)最大的內(nèi)耗，并非工作的繁忙與任務(wù)的艱巨，而是相互對(duì)抗。

而好的職場(chǎng)關(guān)系，需要員工和領(lǐng)導(dǎo)的雙向奔赴、彼此成就。

所以，建立相互之間的通道很重要：做事、扛事、進(jìn)化、分錢(qián)。彼此做好這4點(diǎn)，職場(chǎng)關(guān)系才能長(zhǎng)久，團(tuán)隊(duì)才能迸發(fā)出強(qiáng)大的力量，達(dá)成一個(gè)個(gè)目標(biāo)。

希望這4點(diǎn)能對(duì)你有所啟發(fā)。