如果說(shuō)星巴克“教會(huì)”消費(fèi)者喝咖啡，那現(xiàn)在的消費(fèi)者又告訴品牌，開(kāi)咖啡店不能只賣咖啡。

咖啡江湖從不缺變化。

近日，瑞幸再次向咖啡行業(yè)丟了兩顆“炸彈”，先是邀請(qǐng)劉亦菲“坐陣”，推出新品“輕輕茉莉·輕乳茶”，徹底打破咖啡之于奶茶的品類邊界，又聯(lián)名國(guó)產(chǎn)首個(gè)3A大作《黑神話：悟空》推出“騰云美式”及周邊。得益于游戲產(chǎn)品的話題熱度，3D限定海報(bào)迅速售罄，全套周邊甚至“炒”到80元一份。

瑞幸對(duì)于潮流趨勢(shì)與情感營(yíng)銷的“拿捏”，映射出咖啡消費(fèi)日益“情緒化”的事實(shí)。咖啡品牌不再只是賣產(chǎn)品，而是“賣情緒”。

肯悅咖啡同樣捷報(bào)頻傳，據(jù)百勝中國(guó)2024Q2財(cái)報(bào)，其上半年銷量與銷售額破十億元。幾乎同時(shí)，五臺(tái)山店作為第300家門店開(kāi)業(yè)，肯悅咖啡年度擴(kuò)張目標(biāo)提前收官。

于是，肯悅咖啡趁勢(shì)追擊，計(jì)劃在年底增開(kāi)至500-600家門店，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)影響力。

與前兩者形成鮮明對(duì)比的是，曾穩(wěn)坐“咖啡一哥”的星巴克卻在這段時(shí)間經(jīng)歷了業(yè)績(jī)滑坡、股票大跌、CEO被解雇的風(fēng)波。

咖啡品牌喜憂參半的背后，是行業(yè)洗牌激烈態(tài)勢(shì)的注腳。一方是持續(xù)創(chuàng)新，以多樣化營(yíng)銷搶占市場(chǎng)的國(guó)產(chǎn)品牌；一方是為應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，尋求轉(zhuǎn)型與突破的外資品牌；同時(shí)，還有在副業(yè)探索上展現(xiàn)出強(qiáng)勁勢(shì)頭的跨界玩家，虎視眈眈。

據(jù)「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」觀察，咖啡競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)邁入“下半場(chǎng)”，新風(fēng)向、新格局、新機(jī)遇之下，誰(shuí)能持續(xù)戳中消費(fèi)者“爽點(diǎn)”，誰(shuí)就能在諸多不確定中抓住確定感。

01 2.0時(shí)代到來(lái)

從發(fā)展階段來(lái)看，咖啡行業(yè)已經(jīng)從1.0階段邁入2.0階段。

咖啡1.0時(shí)代，最明顯的特征是將海外市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣，原封不動(dòng)地“復(fù)制”到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)?；跉W美喝咖啡配點(diǎn)心的習(xí)慣，星巴克入華后通過(guò)推出“咖啡與烘焙”的組合套餐，逐漸培養(yǎng)了國(guó)內(nèi)的咖啡消費(fèi)文化。

產(chǎn)品品類的擴(kuò)容亦能帶動(dòng)銷售額，Seesaw創(chuàng)始人吳曉梅曾透露，星巴克食品（國(guó)內(nèi)星巴克銷售的食品99%為烘焙品及其衍生餐食）和周邊的銷售能占到總收入的20%。

Tims天好中國(guó)則以“咖啡+暖食”定位，通過(guò)貝果、三明治等烘焙食品，覆蓋了早午餐多個(gè)時(shí)段，突出咖啡作為“餐桌伴侶”的概念。

基于外資品牌被驗(yàn)證過(guò)的產(chǎn)品矩陣，國(guó)內(nèi)咖啡品牌等后起之秀也開(kāi)始模仿學(xué)習(xí)并有所突破，如Manner主打“咖啡+面包”瞄準(zhǔn)白領(lǐng)早餐場(chǎng)景，M Stand推出的“油條+咖啡”組合。隨后，又衍生出“早C晚A”理念，即白天咖啡提神，晚上喝酒放松。

通過(guò)這套打法，品牌們通過(guò)擴(kuò)充產(chǎn)品矩陣的方式，為顧客提供了喝咖啡的場(chǎng)景，也為自身創(chuàng)造了新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，潛移默化地完成了咖啡日常飲用的用戶教育。

但在1.0時(shí)代，無(wú)論搭配何種產(chǎn)品，本質(zhì)都是圍繞喝咖啡的“空間與時(shí)間”做延伸。

直到瑞幸“生椰拿鐵”的橫空出世，讓更多咖啡品牌意識(shí)到了產(chǎn)品創(chuàng)新的力量，以及咖啡市場(chǎng)所呼喚的品類變革。此后，瑞幸進(jìn)行了全方位的調(diào)整，以迎合年輕群體偏好。

2023年?duì)I收創(chuàng)下249億元的歷史新高，全年凈新增8,034家門店。

“攪局者”出現(xiàn)后，行業(yè)隨之進(jìn)入咖啡2.0時(shí)代，走向全方位的“咖啡+”。

一是“咖啡+飲品”

萬(wàn)物皆可咖啡化時(shí)代下，除了傳統(tǒng)的奶咖、茶咖、酒咖，氣泡果咖飲也成為了“新寵”。Manner推出北冰洋桔子美式，將北冰洋汽水與現(xiàn)萃咖啡結(jié)合；幸運(yùn)咖則在7月推出了一系列的氣泡果咖飲品，在原有果咖產(chǎn)品基礎(chǔ)上加入氣泡水元素。

不少咖啡品牌的菜單上，“非咖啡飲品”的占比在逐漸升高，例如星巴克的星冰樂(lè)系列，庫(kù)迪的果茶、冰乳茶、奶昔系列，以及瑞幸近期上新的輕輕茉莉。

實(shí)際上，咖啡與奶茶的“戰(zhàn)場(chǎng)”早已深度融合。在奶咖、茶咖時(shí)期，兩者的消費(fèi)群體就有所重疊，奶茶店的產(chǎn)品矩陣中也有咖啡的身影。但如今，咖啡品牌相繼推出奶茶、果茶飲品，寄希望于拓寬產(chǎn)品版圖的方式，轉(zhuǎn)化更多奶茶用戶。同時(shí)，新品類的出現(xiàn)還能激發(fā)嘗鮮熱潮，持續(xù)給消費(fèi)者帶來(lái)新鮮感。

二是“咖啡+場(chǎng)景”

以“第三空間”著稱的星巴克，再次發(fā)揮場(chǎng)景競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)設(shè)非遺概念店，探索咖啡空間與文化遺產(chǎn)的結(jié)合；蒂芙尼、無(wú)印良品、迪卡儂等非餐飲品牌也推出了咖啡店，通過(guò)咖啡店傳遞品牌文化，提升消費(fèi)者的品牌認(rèn)同感。

憑借精美的店面設(shè)計(jì)，咖啡店作為品牌獨(dú)特調(diào)性的外在表達(dá)，不僅能吸引游人駐足，成為網(wǎng)紅打卡點(diǎn)，匯聚流量，增加品牌曝光；還能化作追求品牌格調(diào)顧客的日常生活空間，加深品牌與顧客之間的情感紐帶，進(jìn)一步挖掘忠誠(chéng)顧客的價(jià)值。

三是“咖啡+營(yíng)銷”

如果說(shuō)場(chǎng)景是賦予咖啡長(zhǎng)期價(jià)值、奠定品牌認(rèn)同的“基石”，那么營(yíng)銷就是提升短期價(jià)值、增強(qiáng)品牌曝光的“利器”。

咖啡營(yíng)銷發(fā)展至今，聯(lián)名、代言等策略已成常態(tài)，常規(guī)營(yíng)銷策略已不足以吸引用戶注意，要么像Manner般深耕品質(zhì)，攜手LV、赫蓮娜等國(guó)際大牌，彰顯品牌實(shí)力與調(diào)性；要么像瑞幸一樣拼速度，迅速捕捉熱點(diǎn)，截至8月27日，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)瑞幸2024年已聯(lián)名19次，平均每?jī)芍芫湍芡瞥鲂侣?lián)名。

聯(lián)名雖能短期拉升銷售額，但風(fēng)險(xiǎn)也大。比如庫(kù)迪與甄嬛傳聯(lián)名的“翻車”，由于未能精準(zhǔn)把握國(guó)民IP的精髓，周邊匱乏且飲品口味不佳，令不少網(wǎng)友在社交平臺(tái)上頻頻吐槽。

三種“咖啡+”各具千秋，但核心都在于精準(zhǔn)捕捉年輕人“心頭好”，迎合需求，驅(qū)動(dòng)情緒化消費(fèi)。因此，在2.0時(shí)代，消費(fèi)者情緒捕捉力是比拼的核心要素。

02 “三國(guó)殺”混戰(zhàn)加劇

2.0時(shí)代下，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇演變出另一條主線：價(jià)格戰(zhàn)成為主流，連鎖品牌以價(jià)換量，導(dǎo)致行業(yè)馬太效應(yīng)凸顯，開(kāi)店與閉店齊飛。

這一背景下，外資連鎖品牌、跨界玩家、國(guó)內(nèi)連鎖品牌正上演“三國(guó)殺”混戰(zhàn)局面，激烈爭(zhēng)奪市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。

目前來(lái)看，外資品牌略顯被動(dòng)，跨界玩家規(guī)模雖小但勢(shì)頭猛烈，國(guó)內(nèi)品牌占據(jù)主動(dòng)但也面臨挑戰(zhàn)?！叭龂?guó)殺”局面尚未迎來(lái)最終贏家。

首先，是在混戰(zhàn)中失了先機(jī)的老牌外資企業(yè)——星巴克。

星巴克失利的核心在于價(jià)格，而這曾是將其捧上“神壇”的重要因素。

自納思瀚2023年3月上任后，星巴克發(fā)展?fàn)顩r越發(fā)堪憂，股價(jià)從2023年5月的115美元下跌至2024年8月初的74美元。最新財(cái)報(bào)顯示，2024財(cái)年第三財(cái)季，中國(guó)市場(chǎng)同店銷售下滑14%，歸母凈利潤(rùn)縮減7.6%。

為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，星巴克采取了一系列變相降價(jià)策略，包括發(fā)放優(yōu)惠券及參與美團(tuán)、抖音團(tuán)購(gòu)等。促銷過(guò)后，部分飲品價(jià)格下調(diào)至20元以下。盡管如此，高管層面仍想保持高調(diào)，并不承認(rèn)星巴克加入了“價(jià)格戰(zhàn)”,“我們不是在進(jìn)行折扣戰(zhàn)或價(jià)格戰(zhàn)。我們的業(yè)務(wù)是基于社區(qū)，用高質(zhì)量的咖啡創(chuàng)造人文聯(lián)結(jié)，并創(chuàng)造一種體驗(yàn)?！眲?chuàng)始人舒爾茨說(shuō)道。

在星巴克搖擺不定時(shí)，另一外資品牌Tims天好咖啡已經(jīng)做出“妥協(xié)”，努力適應(yīng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣，布局快取店模式，開(kāi)放加盟，推出優(yōu)惠活動(dòng)，力求融入本土市場(chǎng)。

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，對(duì)于外資品牌而言，當(dāng)前正處于適應(yīng)外部劇變的轉(zhuǎn)型陣痛期，若能靈活應(yīng)變，掌握變革主動(dòng)權(quán)，憑借其門店規(guī)模與品牌底蘊(yùn)，不難在2.0時(shí)代玩出更多新花樣，重新收獲一批忠粉。

其次，不同于外資品牌的困頓，跨界玩家發(fā)展迅猛，逐漸成為一股不可忽視的強(qiáng)勁勢(shì)力。

其中，肯悅咖啡，依托主品牌肯德基的資源，通過(guò)“肩并肩”的經(jīng)營(yíng)策略，與肯德基共用廚房、共享客流。憑借肯德基的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，肯悅咖啡產(chǎn)品線豐富多樣，不僅涵蓋多種咖啡，還推出了超大型蛋撻等烘焙輕食與咖啡搭配。有了供應(yīng)鏈基礎(chǔ)實(shí)力的支撐，肯悅咖啡在價(jià)格戰(zhàn)中自然擁有更高的利潤(rùn)空間，“以9.9元的價(jià)格賣咖啡，仍然擁有健康的利潤(rùn)率?！卑賱僦袊?guó)CEO屈翠容直言。

而麥當(dāng)勞旗下的McCafé也采取了相似的發(fā)展邏輯，以“店中店”的形式運(yùn)營(yíng)，最大程度地利用主品牌積累的資源。

整體上看，跨界進(jìn)軍咖啡行業(yè)的品牌數(shù)量正穩(wěn)步攀升，除了肯德基、麥當(dāng)勞、茶顏悅色等餐飲品牌，甚至迪卡儂、無(wú)印良品、郵政這類非餐飲品牌均有所涉足。

跨界玩家自帶其他行業(yè)的基因，還有主品牌影響力和資源的優(yōu)勢(shì)，小規(guī)模的起步基本沒(méi)有壓力。而跨界做咖啡短期內(nèi)所帶來(lái)的話題熱度，也再次驗(yàn)證了2.0時(shí)代下，比的就是誰(shuí)能給消費(fèi)者帶來(lái)新鮮感。

若跨界品牌想深耕咖啡領(lǐng)域，其主品牌身份既是流量源泉，也可能成為難以擺脫的心智標(biāo)簽，限制其創(chuàng)新與擴(kuò)張的步伐。因此，對(duì)于跨界者來(lái)說(shuō)，如何從一名“跨界嘗試者”蛻變?yōu)槭艿较M(fèi)者認(rèn)可的“實(shí)力玩家”，是其發(fā)展道路上亟待破解的難題。

最后，就是2.0時(shí)代，坐守主戰(zhàn)場(chǎng)的核心玩家，以瑞幸、庫(kù)迪為代表的國(guó)內(nèi)連鎖品牌。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2024年1-4月，大多數(shù)品牌均放緩開(kāi)店速度的情況下，瑞幸卻逆勢(shì)開(kāi)出了3143家門店，同比增長(zhǎng)近70%，并在7月份突破兩萬(wàn)大關(guān)，穩(wěn)坐“咖啡規(guī)模一哥”的位置，而第二名的星巴克中國(guó)僅有7306家門店（截至2024年第三季度末）。

庫(kù)迪咖啡已遍布全球28個(gè)國(guó)家，躍升為中國(guó)第三大咖啡連鎖品牌，但有數(shù)據(jù)顯示，自去年12月至今年6月間，庫(kù)迪門店始終在6500至6600家的區(qū)間內(nèi)徘徊，似乎陷入了增長(zhǎng)瓶頸。

庫(kù)迪擴(kuò)張受阻，很大程度是受到了價(jià)格戰(zhàn)的波及。不少庫(kù)迪加盟商反映，無(wú)止境的低價(jià)、縮水的利潤(rùn)、變長(zhǎng)的回本周期，讓他們感到十分迷茫。

瑞幸亦未能幸免，其業(yè)績(jī)表現(xiàn)受到了價(jià)格戰(zhàn)的明顯拖累。2024年Q2營(yíng)收增速創(chuàng)歷史新低，僅35.5%；上半年凈利潤(rùn)同比下滑近半，至7.88億元，承壓顯著。

其他被卷入價(jià)格戰(zhàn)的國(guó)產(chǎn)品牌更是損失慘重，自2023年末，Seesaw咖啡在四個(gè)月時(shí)間關(guān)閉了近40家門店。昔日在中國(guó)咖啡市場(chǎng)占據(jù)次席的太平洋咖啡，三年內(nèi)關(guān)閉了超200家門店，如今陷入“賣身”疑云。幸運(yùn)咖、挪瓦咖啡都有不同數(shù)量的閉店。

由此可見(jiàn)，國(guó)產(chǎn)連鎖咖啡品牌雖然具有“主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”，熟悉本土消費(fèi)習(xí)慣，但低價(jià)策略脫離了供應(yīng)鏈實(shí)力與品牌規(guī)模的支撐，反成負(fù)擔(dān)，挑戰(zhàn)重重。

我們認(rèn)為，行業(yè)洗牌時(shí)期，外資連鎖、本土品牌、跨界玩家三足鼎立，各自攜優(yōu)勢(shì)與挑戰(zhàn)前行，市場(chǎng)角逐愈發(fā)激烈。

盡管如此，正如瑞幸CEO郭謹(jǐn)一所言“目前,中國(guó)咖啡市場(chǎng)已進(jìn)入高速發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期”，壓力之下孕育著轉(zhuǎn)機(jī)，誰(shuí)能穿越當(dāng)前周期，便能率先搶占未來(lái)的制高點(diǎn)。同時(shí)，隨著連鎖巨頭占據(jù)市場(chǎng)主流，行業(yè)生態(tài)將展現(xiàn)長(zhǎng)尾效應(yīng)，小眾化與個(gè)性化的咖啡消費(fèi)需求顯現(xiàn)，提供了新的市場(chǎng)機(jī)遇。

03 敢問(wèn)路在何方？

行業(yè)洗牌過(guò)后，優(yōu)勝劣汰，留下的無(wú)非兩類玩家。

其一為全能型玩家，集價(jià)格優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品品質(zhì)、品牌影響力、供應(yīng)鏈實(shí)力于一身，包括瑞幸等頭部品牌，以及幸運(yùn)咖、肯悅咖啡等背靠“大樹(shù)”的佼佼者。

形成規(guī)模效應(yīng)后，成本降低使得企業(yè)獲得了更靈活的定價(jià)空間，就能在“內(nèi)卷”中先下一城。更重要的是，隨著門店規(guī)模的擴(kuò)大，品牌得以匯聚海量的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，為精準(zhǔn)打造“咖啡+”生態(tài)、驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷策略及門店布局等方面提供強(qiáng)大支撐。

以瑞幸為例，數(shù)據(jù)已經(jīng)貫通其供應(yīng)鏈全鏈條，后端依托江蘇、福建的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與數(shù)字化流程部門，前端則融合數(shù)據(jù)與私域運(yùn)營(yíng)，提高用戶消費(fèi)頻次與復(fù)購(gòu)率。

考慮到“規(guī)?！蹦軒?lái)的種種優(yōu)勢(shì)，為了在“洗牌”中留下來(lái)，連鎖品牌加快開(kāi)店速度。

然而，擴(kuò)張不能盲目追求門店數(shù)量，過(guò)高的門店密度會(huì)導(dǎo)致單店銷售額下降，從而影響整體營(yíng)收。一個(gè)理性的擴(kuò)張策略應(yīng)當(dāng)聚焦于真正的“增量”。

因此，鑒于一二線城市門店趨于飽和的現(xiàn)狀，不少品牌將目光投向了潛力巨大的下沉市場(chǎng)，以期在那里發(fā)掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

《2024縣城咖啡新業(yè)態(tài)報(bào)告》（美團(tuán)發(fā)布）指出，近三年，全國(guó)縣城咖啡商戶數(shù)量持續(xù)攀升，截至2024年1月，縣城咖啡商戶數(shù)量較2022年同期增長(zhǎng)了113.36%。GeoQ Data品牌數(shù)據(jù)顯示，縣域內(nèi)的連鎖咖啡門店數(shù)量已達(dá)5454家（截至2024年1月），約占全國(guó)連鎖咖啡總門店的17%。

下沉市場(chǎng)的“玩法”與一二線城市有著顯著差異。

縣域咖啡的主要消費(fèi)群體不再是白領(lǐng)階層，而轉(zhuǎn)向了當(dāng)?shù)鼐用衽c學(xué)生群體，消費(fèi)動(dòng)機(jī)、消費(fèi)場(chǎng)所、消費(fèi)習(xí)慣等都會(huì)隨之不同。

值得一提的是，在低線市場(chǎng)中，奶茶目前的市場(chǎng)接受度和市占率均明顯高于咖啡。為了應(yīng)對(duì)奶茶的競(jìng)爭(zhēng)，咖啡品牌需要根據(jù)縣域地區(qū)的口味偏好做出調(diào)整，甚至進(jìn)行本土化的創(chuàng)新嘗試，例如寧夏的沙棘拿鐵與枸杞咖啡、內(nèi)蒙古的奶皮子咖啡、廣東的咖啡配腸粉，以吸引當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。

新玩法也意味著新機(jī)遇，誰(shuí)能在下沉市場(chǎng)獲得一席之地，或許就能逆襲成為下一個(gè)“全能選手”。

而另一類能夠留下的玩家，與遍地開(kāi)花的連鎖品牌截然相反，它們是堅(jiān)守一隅的小資咖啡館。

這些咖啡館不追逐大眾市場(chǎng)的廣泛喜好，而是鎖定小眾咖啡愛(ài)好者的獨(dú)特品味，提供五六十甚至上千的高品質(zhì)咖啡，靠產(chǎn)品和情緒價(jià)值奪得一籌。

連鎖品牌擴(kuò)張之際，為迎合多數(shù)人的口味，往往犧牲了咖啡的“純粹”精髓。

咖啡豆的精挑細(xì)選、烘焙技巧及細(xì)致制作過(guò)程被忽視，個(gè)性化十足的拉花藝術(shù)也被高效流水線生產(chǎn)所取代，咖啡的獨(dú)特魅力逐漸淡化。

但對(duì)于精品咖啡的需求依舊存在，基于此，小資咖啡館同樣能擁有相對(duì)寬廣的生存空間。社交平臺(tái)上，不乏有相關(guān)推薦與分享。

如果說(shuō)星巴克“教會(huì)”消費(fèi)者喝咖啡，那現(xiàn)在的消費(fèi)者又告訴品牌，開(kāi)咖啡店不能只賣咖啡。

未來(lái)，咖啡將與多元化體驗(yàn)相融合，譬如，“咖啡+沖浪”、“咖啡+戶外”等創(chuàng)意組合正不斷拓展著“咖啡+”的邊界。

跨界勢(shì)力的涌入與下沉市場(chǎng)的崛起，為咖啡業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局注入無(wú)限變數(shù)。有哪些品牌能沖出包圍圈，堅(jiān)持到最后；又有哪些品牌會(huì)在激烈交鋒中漸失光芒？一切靜待市場(chǎng)揭曉最終答案。