在數(shù)據(jù)分析的世界里，能夠預(yù)見未來的趨勢和潛在的風(fēng)險，無疑是一項(xiàng)寶貴的能力。然而，現(xiàn)實(shí)中我們往往在問題發(fā)生后才后知后覺。如何打破這一困境，提前捕捉到那些微妙的信號？本文將帶您一探究竟，了解如何構(gòu)建一個高效的數(shù)據(jù)預(yù)警模型。

數(shù)據(jù)分析能主動做出預(yù)警，是所有人的終極期望?？涩F(xiàn)實(shí)是很慘淡的，經(jīng)常是指標(biāo)已經(jīng)下跌了，業(yè)務(wù)部門忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)了，數(shù)據(jù)分析才慢慢悠悠地分析“昨天為啥DAU下降30%”。

最后辛苦半天落個“我早知道了，早干啥去了！”的抱怨。那如何提前做出預(yù)警？今天系統(tǒng)講解一下。

一、第一步：清晰角色

首先要清晰：預(yù)警是給到人的警報(bào)。因此誰需要聽這個警報(bào)，是第一順位要考慮的。在實(shí)際工作中，有四大類角色：

進(jìn)行預(yù)警第一步，就是要先明確要預(yù)警的業(yè)務(wù)場景，把一個場景內(nèi)所有相關(guān)責(zé)任人都考慮進(jìn)來，避免漏了角色（如下圖）。

二、第二步：收集動作

其次要注意：問題因人而起，也因人而終。因此第二順位需要考慮的，是這四類角色對指標(biāo)走勢，到底有啥影響。要分門別類地收集這四類人計(jì)劃開展的動作，從而為第三步的評估做準(zhǔn)備（如下圖）。

注意：收集影響動作，是有順序的，應(yīng)該從高層→前臺→中臺→后臺。

因?yàn)檫@是這四類人影響指標(biāo)的順序是這樣的：

高層定的目標(biāo)，決定了前臺執(zhí)行難度

前臺執(zhí)行質(zhì)量，決定了中臺輔助難度

實(shí)際業(yè)績結(jié)果，決定了后臺支撐難度

后臺支撐好壞，決定了問題是否擴(kuò)大

在工作中，這四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。如果配合得好，即使出現(xiàn)問題，也能化險為夷。如果配合得差，則相互拖累，越做越錯（如下圖）。

在實(shí)際工作中，并不是一個簡單清晰的工作閉環(huán)從頭做到位，然后再做下一個。每個部門都是一堆工作同時在進(jìn)行。因此，收集部門動作并非一蹴而就的，而是需要有暢通的信息渠道，特別是當(dāng)指標(biāo)開始出現(xiàn)問題苗頭時，業(yè)務(wù)部門做出的應(yīng)激反應(yīng)，要有一定程度了解。這樣才能更好地輔助判斷，做出準(zhǔn)確警報(bào)。三、第三步：數(shù)據(jù)評估

有了第二步動作收集，可以開始第三步數(shù)據(jù)評估。數(shù)據(jù)評估是預(yù)警的最關(guān)鍵一步，是避免執(zhí)行期間看到數(shù)據(jù)波動腦袋空空的關(guān)鍵。

之所以能提前感知指標(biāo)波動的風(fēng)險，是基于：過去發(fā)生的未來會重現(xiàn)，這樣一個簡單的道理。因此，有必要對過程發(fā)生過什么，進(jìn)行深入評估。（如下圖）

這里涉及多種具體分析方法，之前文章都有分享，不再一一贅述了。四、第四步：做出預(yù)警

有了以上準(zhǔn)備，可以做出預(yù)警了。預(yù)警模型建立后，從制定計(jì)劃階段開始，就能開始運(yùn)作。并且貫穿定方案、做執(zhí)行、做復(fù)盤的各個階段，并且涵蓋了主力、輔助的角色（如下圖）。

比如制定了銷售目標(biāo)，那么：

定方案階段：銷售的方案（包括銷售計(jì)劃、人力配置、配套物料/輔銷品）是否能支撐當(dāng)前目標(biāo)？如果支撐不住，這時就能直接預(yù)警，提醒問題。

做執(zhí)行階段-作為主力的銷售：是否各銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行到位？執(zhí)行不到位是誰沒有到位？影響多少大盤？作為主力角色，只要其下某些分支出現(xiàn)問題，都是要直接發(fā)出預(yù)警的，避免問題惡化。

做執(zhí)行階段-作為輔助的供應(yīng)鏈：達(dá)標(biāo)率太好的情況下，是否購貨充足？達(dá)標(biāo)率太差的情況下，是否有積壓風(fēng)險？如果銷售表現(xiàn)好，但關(guān)聯(lián)的輔助部門馬上面臨缺貨風(fēng)險，此時也要及時預(yù)警！

注意：在過程中預(yù)警的時候，要考慮業(yè)務(wù)部門應(yīng)激行動。比如有可能業(yè)績很好，庫存馬上要斷，此時應(yīng)了解是否有補(bǔ)貨計(jì)劃，如果有，在預(yù)警時要提及此時，并且分樂觀（100%按時完成計(jì)劃）、保守（50%或更少完成計(jì)劃）、悲觀（無法完成計(jì)劃），分別給出預(yù)警，以及預(yù)估結(jié)果（如下圖）。

這樣的預(yù)警，給管理層的體驗(yàn)非常好：

1、管理層能通過分析師的工作，掌控業(yè)務(wù)全局。

2、在定方案階段就能預(yù)知風(fēng)險，從而做充足的準(zhǔn)備。

3、在過程中，不但能看到預(yù)警數(shù)值，而且能大概鎖定問題方向，減少了過程中被“打悶棍”的感覺。

4、看到預(yù)警結(jié)果的時候，能同步看到預(yù)期處理方案，從而快速做出決策判斷。

這樣，比事后看到諸如“DAU跌了一大截”“銷售連續(xù)4天不達(dá)標(biāo)”等結(jié)果以后再問為什么，體驗(yàn)好太多了。理想的狀態(tài)下，可能只要一兩個關(guān)聯(lián)指標(biāo)變差，就能馬上感知到主指標(biāo)跳水的風(fēng)險。五、數(shù)據(jù)預(yù)警的錯誤姿勢

數(shù)據(jù)預(yù)警的錯誤做法，當(dāng)然是指望一個神威無敵大將軍模型，能把所有指標(biāo)100%預(yù)測準(zhǔn)確。實(shí)際影響指標(biāo)的因素太多，且外部環(huán)境壓力，內(nèi)部主動行為，都很難量化。因此完全把寶賭在靠著極其有限的幾個數(shù)預(yù)測的模型，完全不靠譜。

真正靠譜的做法，是數(shù)據(jù)分析師保持高度的消息靈通，按照上文的四個步驟，提前做好準(zhǔn)備，才能應(yīng)對變化。未卜肯定先知不了，但是卜過，就有機(jī)會發(fā)現(xiàn)問題。

很多不懂行的人，會以為數(shù)據(jù)真的能讓人開天眼般洞察一切。實(shí)際上恰恰相反，一個數(shù)據(jù)分析師，得先開天眼，對公司情況了若指掌，之后才能對數(shù)據(jù)走勢做出判斷。

這一點(diǎn)切記切記。

當(dāng)然，這套模型的運(yùn)行，有三個基礎(chǔ)條件：

1、數(shù)據(jù)部門與業(yè)務(wù)、管理層有充分溝通，掌握足夠多信息

2、數(shù)據(jù)部門對過往發(fā)生的目標(biāo)、方法、執(zhí)行情況有充分復(fù)盤與經(jīng)驗(yàn)積累

3、業(yè)務(wù)流程數(shù)字化程度高，各個部門的行動能以數(shù)據(jù)形式記錄

這三點(diǎn)，剛好對應(yīng)了管理問題、分析方法問題、基礎(chǔ)建設(shè)問題。因此并非所有公司都能運(yùn)用。如果公司的氛圍實(shí)在太差，就只能用一些短平快的預(yù)警方法。