在SaaS行業(yè)的創(chuàng)業(yè)旅程中，選擇正確的管理模式對于企業(yè)的長遠發(fā)展至關(guān)重要。本文深入探討了“創(chuàng)業(yè)者模式”與“經(jīng)理人模式”在不同發(fā)展階段的應(yīng)用，并提供了如何將創(chuàng)業(yè)者模式成功落地的寶貴建議，供大家參考。

最近，硅谷刮來“創(chuàng)業(yè)者模式”與“經(jīng)理人模式”的話題。

我看到之后就笑了——中國公司不一直都是“創(chuàng)業(yè)者模式”嗎？從BAT到華為、小米，哪個不是創(chuàng)始人一條道走到黑？

倒是歐美企業(yè)大量用的是“經(jīng)理人模式”，從IBM、HP到微軟，其實也有不錯的。

當然，也有很多大公司的“經(jīng)理人”側(cè)重“市值管理”（中性偏貶義）和向上管理（貶褒不一），只重視自己在位的短期利益，養(yǎng)尊處優(yōu)、飛揚跋扈，沒有進取精神，這也是經(jīng)理人機制所限。

毫無疑問，一個創(chuàng)業(yè)公司沒有任何其他選擇，必須是創(chuàng)業(yè)者模式。但如何將創(chuàng)業(yè)者模式成功落地取得很好的效果？這里也有很多講究。

我12年前追隨紛享銷客創(chuàng)業(yè)，近6年陪伴多家SaaS創(chuàng)業(yè)公司成長，在這方面有一些能落地的經(jīng)驗。今天也分享出來。

一、選哪個模式，首先看階段

為什么創(chuàng)業(yè)公司一定要用創(chuàng)業(yè)者模式呢? 其實這背后的邏輯是——外部環(huán)境，包括市場、客戶需求、生態(tài)變化越快， 越需要創(chuàng)始人模式。

而當這些外部條件和內(nèi)部的產(chǎn)品和團隊越穩(wěn)定的時候， 其實經(jīng)理人模式會起到更好或足夠好的效果。

這取決于我們處于哪個階段。

在0-1階段，因為各個團隊都還沒有盈利，非常缺乏一個對經(jīng)理人的目標達成、投入程度的一個可以考核的標準。

一旦完成0-1，即單一產(chǎn)品全部相關(guān)團隊或者整個公司已經(jīng)達成盈利之后，對于經(jīng)理人就有很清晰的考核標準。

而這時候走到1-N的階段，團隊規(guī)模很大，那么不太可能由創(chuàng)始人完成所有的管理工作。即便不是做所謂“微觀管理”，創(chuàng)始人也很難覆蓋到更多的人群。

他可能最多能管理的就是六、七十人， 這個已經(jīng)頂天了，黃仁勛就是這樣。（管理學(xué)中經(jīng)常提的管理半徑是8人，我認為這是指中基層干部；CEO顯然不止，一般企業(yè)CEO都會有10~20個人直接向CEO匯報。）

二、評價干部/經(jīng)理人工作的最佳標準

盈利之后呢，在1-N的復(fù)制階段，經(jīng)理人其實是完全可以做好這件事情的。因為他有一個非?？蓤?zhí)行、可客觀評審的KPI，就是利潤。 如果他管理的不好、自己投入度不夠、沒有抓到市場上的信號、團隊的運營不經(jīng)濟，那么他自然就會虧損。

當然，我們在商學(xué)院研究行業(yè)的時候也會看到， 很多行業(yè)利潤就是比較好，比如說藥廠；有的行業(yè)利潤就是非常低，比方說航空業(yè)是長期全行業(yè)虧損的。而對于一個具體的企業(yè)來說，有沒有利潤，除了自己的努力，還跟外部環(huán)境有很大關(guān)系。

由此，我們對經(jīng)理人的考核，還可以擴展到行業(yè)利潤水平上。其他公司利潤增加了多少？毛利率、凈利潤率如何變化？這都是很好的衡量方法。

這讓經(jīng)理人的工作可衡量?？珊饬烤涂晒芾?。

三、創(chuàng)新破壞與管理沉淀之間的平衡

從另一個角度來說，在一個企業(yè)規(guī)模擴大之后，不應(yīng)該搞官僚主義，但是官僚組織機構(gòu)總是被需要的。因為一個創(chuàng)始人也不可能管到公司里所有人的各個方面面，我們也要去平衡官僚機構(gòu)、流程的固化/僵化與組織創(chuàng)新能力之間關(guān)系。

在上周結(jié)束的北京實戰(zhàn)課上，就有創(chuàng)始人提出一個問題：新業(yè)務(wù)如何開展？

我的建議是，創(chuàng)始人帶著小團隊去做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，這是創(chuàng)始人最擅長的；而把已經(jīng)成熟、賺錢的老業(yè)務(wù)交給二把手或經(jīng)理人去管理，這部分需要慢慢打磨的耐心和管理能力。

當我們已經(jīng)處于從1到N的階段，管理沉淀非常重要。這時候創(chuàng)始人模式的創(chuàng)新優(yōu)勢在縮小，而喜歡折騰、喜歡推倒重來的劣勢就會影響到管理沉淀。

所以總的來說， 創(chuàng)業(yè)者模式在0到1階段一定是非常好的；在1到N階段也有非常大的價值。因為總需要有一個人能夠更全面深入客戶業(yè)務(wù)、站在更高的位置去思考戰(zhàn)略問題和組織問題。但他需要有強有力的管理型合伙人或“經(jīng)理人”副手，能把組織日常運作操持到位。

而且，創(chuàng)始人會不斷設(shè)法破壞管理型合伙人或“經(jīng)理人”構(gòu)建的組織體系及流程；后者需要理解創(chuàng)始人的目的和動機，適當?shù)刂С趾头磳?，起到組織穩(wěn)定器的作用。雙方需要充分溝通，緊密配合。

四、創(chuàng)始人的成長

“創(chuàng)始人模式”，這也是中國95%以上的企業(yè)執(zhí)行的模式，對創(chuàng)始人能力的成長要求也非常高。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，創(chuàng)始人的能力要大幅度、不斷地精進。

從組織上來講，他當然不可能覆蓋到公司幾百、幾千號人的日常管理， 所以他還需要有一個精干的合伙人團隊和經(jīng)理人團隊， 能夠去幫他去落地戰(zhàn)略、執(zhí)行組織目標。

而創(chuàng)始人除了戰(zhàn)略能力、獨特業(yè)務(wù)理解，還得有領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力。

所以“創(chuàng)始人模式”成功落地的前提是創(chuàng)始人本身的成長。

他需要良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣、不斷地去迭代自己的基礎(chǔ)面的知識和對專業(yè)領(lǐng)域的深刻認知。

當然，他也需要他的團隊能夠不斷地給他輸入。如果只有他自己收集的信息，肯定是不夠的。

簡單總結(jié)一下：

0-1階段，一切變化太快，應(yīng)采取完全的“創(chuàng)始人模式”；

1-N階段，需要平衡創(chuàng)新與管理沉淀，“創(chuàng)始人模式”要與“經(jīng)理人模式”結(jié)合；

創(chuàng)始人、創(chuàng)始團隊需要不斷學(xué)習(xí)、進步。