我們都知道需求來源都是來自用戶，來自使用場景，來自老板，所以并不意味著產(chǎn)品經(jīng)理坐在辦公室就能想出用戶的需求。作者也是這樣的意見：在辦公室里，是想不出需求的。

這兩天很巧，正好碰到兩個事情。

第一件事情是，最近接了一個To G的項目。

需求來源是，某監(jiān)管部門要對下面的集體資產(chǎn)進行監(jiān)管，防止集體資產(chǎn)流失。

于是部門領導們各種頭腦風暴提出了一堆需求，從組織的建立與撤銷、重大事項、收支、用章、用車、資產(chǎn)租借甚至財務處理提出了一系列標準流程和要求。

可以理解為一個“人事+財務+資產(chǎn)管理+企業(yè)運行管理+監(jiān)管”的大型綜合ERP。

大部分功能我們都有建設基礎，拼拼湊湊也能湊出來，領導發(fā)話了，政治任務必須完成，那也勉強能做。

監(jiān)管方的需求了解了，就想說去調(diào)研下實際使用系統(tǒng)的業(yè)務人員的需求，也同步了一下領導們的想法。

這一交流就先挨了頓罵。

“我們下面業(yè)務人員大部分就高中學歷，你們建這么復雜我們能搞得懂的？”

“你還搞個財務出來，我們一年有10筆賬就不錯了，直接幾千塊錢找個代理會計就做了，你搞個系統(tǒng)我還得請人，不要錢的嗎？”

“本來事情就多，你們搞這么多內(nèi)容我們哪有時間填的？”

“……”

B端和G端產(chǎn)品有一個最大的特點是，產(chǎn)品的決策者和使用者不是一個群體，而建設方向很容易偏向決策者。這就導致，產(chǎn)品按照需求建設好了，應用了，但也招罵了。

大部分決策者的需求都是拍腦袋想出來的，如果我們只是單一地從決策者的需求出發(fā)建設產(chǎn)品，做出來的也只是“辦公室產(chǎn)品”。

當然，最后付錢的是決策者。

如何平衡好決策人和使用人的需求，是一件很重要也很難的事情。

第二個事情的背景是，之前幫一家銀行客戶做了個報銷的系統(tǒng)，主要是給他們自己的小微企業(yè)客戶用的。

功能很簡單，差旅、采購、對公幾種類型的報銷。

產(chǎn)品推出了幾個月，幫他們持續(xù)采集了一下數(shù)據(jù)，使用量極少，客戶有效轉(zhuǎn)化萬分之一不到。

最近，之前負責的業(yè)務人員來找我，說他們產(chǎn)品被罵了，下面客戶說不好用。于是提了些優(yōu)化需求，要做事前預算和費控，讓我?guī)兔υu估一下。

我看完之后問了句：這些需求是誰提出來的？

回答說是他們自己產(chǎn)品經(jīng)理體驗之后提的。

我又問：那你們找自己的客戶調(diào)研過嗎？

回答說沒有。

那我明白了。

之前數(shù)據(jù)一直不好，轉(zhuǎn)化非常低，我們覺得有點不正常，找他們一起分析過客戶群體，還找部分客戶聊過，顯然他們沒有把這些情況放在心上。

這家行的大部分客戶都是小微企業(yè)，不是我們認為的有幾十個人的小微企業(yè)，大部分都是夫妻店或者幾個人的家族店。

這種情況，別說走報銷了，可能公賬都沒有，直接微信轉(zhuǎn)賬，還做預算做費控，做完更沒人用了。

原委說明，說是找領導匯報去了。

這些情況其實很常見，最近扎堆出現(xiàn)了所以拿出來說一下。

產(chǎn)品經(jīng)理這個職業(yè)現(xiàn)在做得越來越精細，很多人都在考慮怎么把原型畫得越逼真越好，怎么把需求寫得越詳細越好，少跟開發(fā)扯皮。

這些都沒有問題，是必要的。

但前提是：需求是正確的。

產(chǎn)品經(jīng)理需要面對多個相關方，抽絲剝繭獲取真實的需求，在此基礎之上平衡好多方需求以完成產(chǎn)品的建設。

很多人可能會遺漏的一點，產(chǎn)品經(jīng)理還需要的一種能力，是辯證能力。

憑空捏造不可取，偏聽偏信也不可取。

我們可能看了很多競品，功能非常完善，可這些真的是你的客戶需要的嗎？

脫離實際的設計都是空中樓閣；不符合業(yè)務的生搬硬套就是南橘北枳。

切記，從本質(zhì)上、整體上完整地認識需求才是做好產(chǎn)品的第一步。