“新產(chǎn)初評審，問題現(xiàn)原形。” 新入職的高產(chǎn)人員，在初次評審中就陷入困境。這其中究竟發(fā)生了什么？是經(jīng)驗不足還是另有隱情？讓我們一同揭開評審背后的真相，探尋產(chǎn)品設(shè)計與管理的關(guān)鍵所在。

系統(tǒng)方法論，遠(yuǎn)比經(jīng)驗沉淀更重要。

昨天下午，我受邀參加一個剛?cè)肼毟弋a(chǎn)的首次評審，之所以說受邀是因為該同學(xué)是新業(yè)務(wù)團隊的，并不是我招聘的。

雖然現(xiàn)在帶兩個團隊，畢竟還掛著這個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的title，也被要求精力強制分布，也算是分內(nèi)之事。

說心里話，基于對設(shè)計的天然熱愛和癡迷，我還是非常樂于投身產(chǎn)品活動，于是也用心聽完了該同學(xué)的評審會——雖然長達2個小時、雖然我覺得半小時就該結(jié)束戰(zhàn)斗的。

遺憾的是，這次評審會聽下來，又讓我發(fā)現(xiàn)了作為高產(chǎn)本不應(yīng)該犯的幾個典型錯誤。

比如，會議通知時既沒有提前發(fā)送相關(guān)的資料內(nèi)容（TAPD鏈接、原型設(shè)計、需求文檔等），也沒有組織好會議——沒有提前到會準(zhǔn)備，以至?xí)h室被占用，所有與會人員白白浪費了15分鐘。

當(dāng)然，這些還只是事務(wù)管理層面的失策，他在產(chǎn)品層面也是犯了不少錯誤，有些還很典型。

他這次評審的設(shè)計是運營需求，旨在通過某個產(chǎn)品推廣來實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，核心就是“分銷設(shè)計”，當(dāng)然，包括落地頁、傭金管理、分銷配置等諸多模塊。

舉幾個例子：

首先，我沒有干涉該同學(xué)的設(shè)計評審，只是靜悄悄地坐在后排聽，但他的評審卻和很多初級同學(xué)一樣，上來就講原型設(shè)計，并沒有先把業(yè)務(wù)背景、需求范圍、預(yù)期價值等整體講一遍。

你看，這個誤區(qū)極其常見——我見過太多太多同學(xué)有類似的習(xí)慣；同時，這個誤區(qū)也非常容易改變——你只要講過一次，絕大多數(shù)都會改變。

僅從這個角度來說，很多所謂的產(chǎn)品經(jīng)驗沉淀，如果不是有效的方法論，那就像失去磁性的指南針，只會慣性向前地累計解決問題的成本。

其實，整體看下來，他的設(shè)計邏輯并沒有大問題，原型設(shè)計和業(yè)務(wù)流程也符合需求場景，但依然存在以下三個典型問題。

1、接到需求就設(shè)計，沒有深度調(diào)研場景

事實上，這類問題咱們也反復(fù)提過很多次。

該同學(xué)也是一樣，我全程聽下來后認(rèn)為他對業(yè)務(wù)的調(diào)研明顯不足，事后我單獨交流，發(fā)現(xiàn)他果然只是被動地接受業(yè)務(wù)的需求，完全按領(lǐng)導(dǎo)的吩咐去做設(shè)計翻譯，并沒有著重進行業(yè)務(wù)調(diào)研。

比如，我們這個需求主要是產(chǎn)品推廣，顯然，轉(zhuǎn)化率肯定是北極星指標(biāo)，而核心的設(shè)計要素之一則在產(chǎn)品的介紹內(nèi)容上，即，要能快速呈現(xiàn)價值點，進而引導(dǎo)用戶進行產(chǎn)品推廣。

但從他設(shè)計的產(chǎn)品介紹內(nèi)容來看，他并沒有把握住該業(yè)務(wù)產(chǎn)品的核心價值點，追問下得知，該同學(xué)竟然都沒有和業(yè)務(wù)同學(xué)交流，因為他也是剛?cè)肼殻踔炼疾恢涝摦a(chǎn)品的業(yè)務(wù)場景。

你看，只是被動地在做業(yè)務(wù)的邏輯堆疊，卻忽略了設(shè)計價值的內(nèi)核——業(yè)務(wù)的表達載體，這對高產(chǎn)來講，屬實不應(yīng)該。

我在知識星球經(jīng)常會分享設(shè)計常識，幾乎每周都在強調(diào)設(shè)計的重點在于業(yè)務(wù)調(diào)研，產(chǎn)品同學(xué)的價值在于業(yè)務(wù)價值。

所以，咱們務(wù)必要牢記，產(chǎn)品設(shè)計要服務(wù)于業(yè)務(wù)場景，千萬不要成為原型設(shè)計師。

事實上，你說調(diào)研很難嗎？并不是！

很多時候我們?nèi)钡闹皇且庾R而已，而對于高產(chǎn)來講，所謂設(shè)計認(rèn)知（不僅是業(yè)務(wù)調(diào)研的設(shè)計認(rèn)知）的方法論遠(yuǎn)遠(yuǎn)比慣性經(jīng)驗的沉淀要有價值的多得多。

2、宏觀框架很飽滿、微觀細(xì)節(jié)不完善

很多高產(chǎn)同學(xué)都深諳宏觀之道，但卻不屑微觀之學(xué)，于是，“不落地”逐漸成為一些高產(chǎn)同學(xué)的特有標(biāo)簽。

該同學(xué)的評審?fù)瑯尤绱耍忠淮蔚伢w現(xiàn)了設(shè)計細(xì)節(jié)的不完善，以至于被開發(fā)追著問業(yè)務(wù)邏輯，輪番質(zhì)詢下完全被拿捏，專家效應(yīng)蕩然無存。

開頭沒處理好，節(jié)奏就亂了。

客觀上，他的設(shè)計框架的確很系統(tǒng)，包括與不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)、不同功能模塊的交互聯(lián)動、數(shù)據(jù)處理，等等，都考慮的很全面、很飽滿。

但是，對于某個業(yè)務(wù)的設(shè)計規(guī)則、頁面元素，卻存在諸多盲區(qū)，這為設(shè)計評審帶來了不確定性，也是開發(fā)反復(fù)詢問的關(guān)鍵點。

當(dāng)然，這也是評審被拖堂的主要原因。

就拿“訂單分傭”模塊為例，因為有不同的訂單狀態(tài)，如，待推廣、待分傭、待收款、已完結(jié)等，而且，狀態(tài)的流轉(zhuǎn)邏輯不同，可能涉及多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

比如，被推廣用戶未訂閱系統(tǒng)時為“待分傭”，當(dāng)訂閱后則為“待收款”狀態(tài)。

以往，我們遇到涉及訂單等多狀態(tài)時，都會出具“狀態(tài)機”表格，把業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)規(guī)則、訂單狀態(tài)、輸入輸出等都描述清晰，這樣開發(fā)同學(xué)就很容易理解。

但該同學(xué)卻沒有對這些業(yè)務(wù)規(guī)則做詳細(xì)描述，雖然這只是設(shè)計細(xì)節(jié)，但畢竟設(shè)計不容半點湊合，你不寫清楚，開發(fā)效率就會低很多。

而高產(chǎn)的差異競爭力之一，就是能更好地提升開發(fā)效率，不是嗎？

3、設(shè)計評審要嚴(yán)肅，不能隨意做需求變更

需求評審時，當(dāng)開發(fā)說工作量太多做不完時，你會怎么辦？

我相信很多同學(xué)都遇到過這類場景，鏡同學(xué)在以往面試時也作為面試題詢問過不少產(chǎn)品同學(xué)，也收到了各類回答，可謂百花齊放、見仁見智。

該同學(xué)在評審時同樣也遇到了此類問題，當(dāng)時有前端同學(xué)反饋頁面太多、工作量太大，詢問能否先做一部分。

讓我驚訝地是，該同學(xué)竟然不假思索地說可以，而這之后便“一發(fā)不可收拾”，后面好幾個開發(fā)同學(xué)都提出時間緊、任務(wù)重，得砍需求，該君都笑著一一答應(yīng)。

咱倒不是說不能減需求，而是需求不能這么砍啊，咱應(yīng)該得知道需求優(yōu)先級、業(yè)務(wù)價值緊迫性吧，退一步講，至少也得了解開發(fā)具體的工作量吧？

可該同學(xué)還沒等開發(fā)說完，他就急著滿口答應(yīng)，這讓我很是意外，我甚至覺得他是不是擔(dān)心轉(zhuǎn)正受影響，把砍需求當(dāng)做換取好感的兌換券了？

退一萬步講，咱們是產(chǎn)品設(shè)計師，需要對上線功能和業(yè)務(wù)價值負(fù)責(zé)，要基于市場來做迭代范圍的決策，而不是憑個人意志來隨意定論。

換句話說，我們要對上線成果負(fù)責(zé)，當(dāng)然，盡可能多的上線更有利于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化。

更何況作為高產(chǎn)，更應(yīng)該首先考慮的應(yīng)該是對業(yè)務(wù)的支撐，而不是“辦差思維”來決定上線內(nèi)容，再退一步說，有業(yè)務(wù)需求范圍在，怎么也不能主動、隨意砍需求呀。

事實上，這位高產(chǎn)下來就被業(yè)務(wù)總監(jiān)懟了一頓，因為在他瘋狂修剪之下，原業(yè)務(wù)需求已經(jīng)完全失真，本次上線的內(nèi)容根本解決不了客戶問題。

你看，這絕對不算是好心辦壞事，而是妥妥地設(shè)計評審事故，流程意識不強、業(yè)務(wù)認(rèn)識不足。

事后我也對他做了指導(dǎo)，他也意識到評審不嚴(yán)謹(jǐn)帶來的一系列問題，當(dāng)然，我相信該同學(xué)絕非個例。

最后，鏡同學(xué)想說的是，產(chǎn)品設(shè)計評審絕非是設(shè)計的重點，恰恰是需求轉(zhuǎn)化的交接點，是新的起點，不能因此松懈，更要慎重對待。

希望對你有參考。