此文可能略顯生澀，對(duì)于銷售業(yè)務(wù)的執(zhí)行環(huán)節(jié)來說，并沒有明確的落地效用，但是它對(duì)于從根本上解決銷售組織的底層矛盾，有一定的參考意義。

此文起因，是來自一次爭論，姑且稱之為A、G、C之間的未盡之爭。

A是一個(gè)處于發(fā)展中，但是現(xiàn)階段遇到了增長瓶頸企業(yè)的銷售管理部負(fù)責(zé)人，A和銷售團(tuán)隊(duì)的一號(hào)位共同承擔(dān)著公司的業(yè)績目標(biāo)，管理著超過120名銷售一線人員，而從今年1月份到現(xiàn)在，銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)進(jìn)度嚴(yán)重不達(dá)預(yù)期，包括業(yè)績、組織、市場和團(tuán)隊(duì)等子目標(biāo)，這導(dǎo)致連續(xù)兩個(gè)季度的團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)金為0，同時(shí)，也導(dǎo)致關(guān)聯(lián)上下游協(xié)同團(tuán)隊(duì)的績效結(jié)果明顯低于預(yù)期。這個(gè)結(jié)果，讓整個(gè)公司的各個(gè)團(tuán)隊(duì)都無意識(shí)地進(jìn)入了攻擊與防御狀態(tài)，一方面他們需要保護(hù)自己的利益，另一方面也希望推動(dòng)銷售團(tuán)隊(duì)完成預(yù)期目標(biāo)。

可這個(gè)過程中，銷售團(tuán)隊(duì)與協(xié)同團(tuán)隊(duì)、銷售一線與管理層、他和一號(hào)位與協(xié)同團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人甚至和公司的CEO之間都產(chǎn)生了大量的矛盾和沖突，而這些矛盾與沖突，最終傳遞至銷售一線，形成更大規(guī)模的對(duì)抗。

現(xiàn)階段，已經(jīng)有兩個(gè)銷售大區(qū)負(fù)責(zé)人與多位一線的銷售提出離職，雖說在他們的努力和情感鏈接下，這些沖動(dòng)的舉動(dòng)都被按下或者延后，但是一線團(tuán)隊(duì)士氣肉眼可見的低迷，與銷售管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日的加班想策略，與中后臺(tái)團(tuán)隊(duì)通過組織調(diào)整嘗試為一線提供更多的支持之間，形成了一個(gè)有些詭異的狀態(tài)?！Φ娜耍疾皇菢I(yè)務(wù)目標(biāo)的直接作用者；——業(yè)務(wù)目標(biāo)的直接作用者，已經(jīng)不想努力了；

這個(gè)情況，A和G訴苦的時(shí)候，卻莫名產(chǎn)生了一次激烈的爭論。

A認(rèn)為，越是逆水行舟越要勇往直前，特別是現(xiàn)在這個(gè)市場環(huán)境下，哪怕大部分人都覺得現(xiàn)行的銷售策略存在爭議，在沒有好的方向之前，也應(yīng)該義無反顧地執(zhí)行下去，否則，都停在路上于事無補(bǔ)還浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。

而G的建議卻是越是這種時(shí)候，越不應(yīng)該根據(jù)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合當(dāng)下發(fā)生的銷售和內(nèi)部行為快速做出判斷并且強(qiáng)力執(zhí)行，因?yàn)殇N售一線碰到的業(yè)務(wù)問題歸因就是三類：個(gè)人能力問題，產(chǎn)品競爭力問題、公司組織和業(yè)務(wù)鏈路的價(jià)值傳遞問題。至于為什么沒有客戶和市場側(cè)的問題，那是因?yàn)槲覀儽揪蛻?yīng)該圍繞客戶和市場的變化而變化，因此他們的問題從來都不是問題，而是機(jī)遇。

【這個(gè)認(rèn)知也是A和G爭論的一個(gè)伏筆】

看似沒有沖突的觀點(diǎn)，卻在兩人的溝通中產(chǎn)生了激烈的摩擦，最終不歡而散。G在自己的反向復(fù)盤時(shí)，和C探討了這件事，因?yàn)镚和C都是A的朋友，兩人對(duì)于A的個(gè)性和他所在的公司都有了解，所以兩人溝通后發(fā)現(xiàn)了A面對(duì)的核心問題以及當(dāng)下的解決方案并不是最有效的。

1、A的公司，面對(duì)的市場環(huán)境和客戶業(yè)務(wù)場景，從22年到24年，因?yàn)楹暧^經(jīng)濟(jì)因素和政府治理方略的調(diào)整，已經(jīng)發(fā)生了微妙的變化，但是這個(gè)變化出現(xiàn)的苗頭卻被公司視為“我們應(yīng)該教育和影響客戶”，而不是“我們應(yīng)該傾聽和適應(yīng)客戶”，這導(dǎo)致在過去百試百靈的銷售管理工具和銷售技戰(zhàn)法在今天遇到了困難，而這個(gè)困難直接導(dǎo)致了銷售一線對(duì)于銷售數(shù)字目標(biāo)達(dá)成的信心缺失，這種信心缺失的匯報(bào)因?yàn)殡p向信息的不透明和不準(zhǔn)確，以及缺少了有效的溝通環(huán)境，換來了更強(qiáng)力的執(zhí)行力要求，團(tuán)隊(duì)從1月份開始，從執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)話，從對(duì)話轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)抗，從對(duì)抗變成今天的“愛咋滴咋滴”，現(xiàn)在，整個(gè)銷售管理體系的對(duì)話基礎(chǔ)基本失去，對(duì)話通道也基本上成為單方面的信息灌輸通道；

2、A以及銷售一號(hào)位的性格類似，都是行動(dòng)派，講究用行動(dòng)撫平內(nèi)心的惶恐，而且有很強(qiáng)的自我調(diào)整和主動(dòng)思考意識(shí)，管理動(dòng)作和行為很容易在快速調(diào)整的反復(fù)與不撞南墻不回頭之間做出非黑即白的選擇。而且，他們都很強(qiáng)勢，認(rèn)為自己的經(jīng)驗(yàn)以及判斷足夠準(zhǔn)確和有效，內(nèi)心深處有著莫名的自信，對(duì)自己的公司、對(duì)自己的產(chǎn)品，因此，他們總是將教育客戶掛在嘴邊，將銷售反饋的客戶異議變成銷售需要說服客戶的話術(shù)，這一系列的要求本身并不會(huì)改變銷售在客戶側(cè)面對(duì)客戶異議時(shí)的狀態(tài)，他仍舊無法回答，向內(nèi)求解不得，向外始終碰壁，而你們還在不斷地要求我看清問題并且提升自己的能力來解決問題，這一切都讓銷售感到窒息；

3、公司基于去年的預(yù)估，對(duì)今年的業(yè)務(wù)數(shù)字目標(biāo)做出了一個(gè)樂觀的估計(jì)，而這個(gè)目標(biāo)上報(bào)集團(tuán)，已經(jīng)不具備任何的變動(dòng)可能，經(jīng)過Q1Q2的實(shí)際市場反饋，當(dāng)數(shù)字目標(biāo)從銷售的視角看，完全沒辦法被拿到的時(shí)候，目標(biāo)以及由目標(biāo)牽引的一系列獎(jiǎng)懲機(jī)制，就已經(jīng)只剩下懲罰而沒有獎(jiǎng)勵(lì)了。他們也曾經(jīng)希望通過價(jià)值觀、銷售文化建設(shè)和建立共同利益體來對(duì)沖一部分只有懲罰造成的負(fù)面情緒，并希望在壓力下能夠建立大家的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，可結(jié)果卻因?yàn)殇N服之間的沖突、top銷售對(duì)大鍋飯的質(zhì)疑、新銷售對(duì)產(chǎn)能保護(hù)期的質(zhì)疑而變得一地雞毛；

這些是A面對(duì)的，從公司側(cè)還是從個(gè)人側(cè)都無法得到解決的矛盾沖突，客戶第一和公司第一的理念矛盾，自身的認(rèn)知及管理偏好與銷售個(gè)性化需求之間的矛盾，公司數(shù)字目標(biāo)和一線數(shù)字判斷之間的矛盾。這些矛盾，基本是位于天平兩端的不可調(diào)和的對(duì)立，而A和銷售一號(hào)位選擇解決矛盾的方案，則是用最標(biāo)準(zhǔn)的銷售作業(yè)流程和最通用的銷售方法論，配合對(duì)銷售動(dòng)作精細(xì)化的拆解，制定出清晰、準(zhǔn)確、規(guī)范、穩(wěn)定的銷售動(dòng)作要求，并要求一線的銷售必須遵照?qǐng)?zhí)行。通過強(qiáng)制性，讓銷售能夠看清楚客戶簽約的卡點(diǎn)在哪，找到明確的問題就已經(jīng)解決了問題的一半，剩下的，就是需要銷售改變客戶，以及驅(qū)動(dòng)中后臺(tái)調(diào)整資源配置，進(jìn)而完成短期內(nèi)銷售效率的快速提升。

這個(gè)解決方案，簡單來說，就是一個(gè)行政主廚將做一道菜的步驟清晰而準(zhǔn)確地告訴一堆實(shí)習(xí)廚師，而后，希望他們能夠在最短的時(shí)間內(nèi)做出和自己一樣水平的菜肴。

當(dāng)G和C再次與A一起聊起這件事情，并且嘗試提出一些解決方案的時(shí)候，換來的，是A長久的沉默，以及一個(gè)反饋，你們不懂我們公司發(fā)生的事情，我們有很多不得不做的事情，我們沒有時(shí)間，連執(zhí)行力都沒有的銷售團(tuán)隊(duì)不如不要！

【其實(shí)吧，過來人的話，沒過來的人是聽不進(jìn)去的~任何一個(gè)公司在任何一個(gè)發(fā)展階段都有時(shí)間的，其興也忽其亡也忽的公司，從我了解的案例上來看，多數(shù)都在出現(xiàn)問題以后活了不短的時(shí)間，他們最大的風(fēng)險(xiǎn)并未風(fēng)險(xiǎn)本身，而在于最終早已忘記了要解決的風(fēng)險(xiǎn)，變成了對(duì)自己的判斷與解決方案的固執(zhí)堅(jiān)守?！?/p>

A碰到的事情，是很多公司都會(huì)碰到的，這就是任何一個(gè)銷售組織最大的矛盾。

組織預(yù)設(shè)的銷售目標(biāo)與銷售系統(tǒng)能夠達(dá)成的銷售目標(biāo)之間的矛盾。

其底層，就是組織預(yù)設(shè)的銷售目標(biāo)來自一個(gè)純粹的商業(yè)預(yù)期，而銷售系統(tǒng)能夠達(dá)成的目標(biāo)則要對(duì)抗人性+熵增+不確定性，如同一個(gè)目標(biāo)是天馬行空對(duì)自己兒女的長相預(yù)設(shè)，一個(gè)則是必須來自兩人固定基因中極其渺茫的突變和完全隨機(jī)的組合。

這個(gè)矛盾是任何銷售組織終身不可免除的，他就如同一個(gè)幽靈，在我們稍微放松警惕的時(shí)候，以各種沖突的形態(tài)出現(xiàn)，降低組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，提升運(yùn)營成本，甚至?xí)苯訉?duì)組織健康成長產(chǎn)生巨大的破壞。

作為銷售組織的設(shè)計(jì)者和管理者，我們不用奢望可以消除，只需要將這個(gè)矛盾維持在一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的狀態(tài)下，盡可能控制由此引發(fā)的各種沖突，確保組織的效率始終處于正向增長的狀態(tài)就已經(jīng)是一個(gè)90分的答案了。

要做到這一點(diǎn)，并沒有什么方法論，但是有三個(gè)底層認(rèn)知，他們將成為讓我們看清混沌的透鏡，并能夠在每一個(gè)選擇時(shí)做到較小風(fēng)險(xiǎn)。

1、銷售系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，無論如何都不應(yīng)該用“化約主義”的方式來解決復(fù)雜系統(tǒng)的問題。

化約主義，就是還原論，它認(rèn)為集體是個(gè)體的加總，當(dāng)我們無法研究一個(gè)整體的時(shí)候，就試圖通過不斷地切割對(duì)象，來找到支配事物構(gòu)成與規(guī)律的終極法則。而復(fù)雜系統(tǒng)則力圖打破這樣的思維，以系統(tǒng)作為研究的對(duì)象，創(chuàng)立新的理論框架體系和研究范式，應(yīng)用新的思維模式來理解世界帶給我們的問題。

簡單地說，公約思維總把大集體的行動(dòng)分解成小個(gè)體的行動(dòng)，然后研究小個(gè)體的行動(dòng)與動(dòng)機(jī)，而忽略了個(gè)體與個(gè)體間是有關(guān)系的，關(guān)系會(huì)形成復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，而復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)會(huì)讓單獨(dú)小個(gè)體的行為管理變得失靈。

2、銷售系統(tǒng)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)形態(tài)的整體系統(tǒng)，要用整體思維來分析問題。

我們在銷售中常用的場景和動(dòng)作分析思維只能夠作為整體思維的支持，它的典型場景就是把一個(gè)東西細(xì)分，變成A和B，緊接著做因果推論，若A則B，那么因就是A，果就是B。整體思維視角卻告訴我們，總體的結(jié)果是在個(gè)體行為加總或行動(dòng)的過程中出現(xiàn)的，而非他們的結(jié)果加總。

比如銷售結(jié)果不達(dá)預(yù)期，是從一開始潛客獲取到最終簽約落單，這個(gè)環(huán)節(jié)中每一個(gè)行動(dòng)、每一次交互、每一次協(xié)同都在相互影響，并最終形成了結(jié)果，很可能價(jià)值驗(yàn)證是成功的，價(jià)格也是OK的，銷售也是靠譜的，但是最終客戶選擇了你的競爭對(duì)手，是因?yàn)樵诋a(chǎn)品的部署上，你用的A云，他用的是B云，而A云是國外的，存在安全隱患。

3、銷售系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)狀態(tài)，它隨時(shí)都在因?yàn)榄h(huán)境、市場、競爭、科技和資源的變化而變化。

用過去的銷售經(jīng)驗(yàn)和方法論來指導(dǎo)今天的銷售行為，本質(zhì)上就是將市場和我們的銷售團(tuán)隊(duì)當(dāng)作了一個(gè)靜態(tài)系統(tǒng)，因?yàn)檫^去和現(xiàn)在、現(xiàn)在和未來都不會(huì)有差別，所以過去的經(jīng)驗(yàn)和成功的策略自然現(xiàn)在也是適用的。這種認(rèn)知帶來的最大缺陷，就是靜態(tài)思維下，我們只會(huì)在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定和統(tǒng)一的方向上施加力量，但一旦靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，這股力量強(qiáng)大到抑制了其他力量發(fā)展的時(shí)候，整個(gè)系統(tǒng)就要崩潰。

舉個(gè)例子，這就如同在賽車在第3圈我們落后的時(shí)候，從靜態(tài)思維上來看，這個(gè)時(shí)間段的主要問題是速度慢了，要踩油門！所以解決方案就是，踩油門，焊死他?？墒牵乱粋€(gè)路段是發(fā)卡彎，講究的是入彎角度、離彎速度損失和離彎加速率，你卻以極高的速度一頭攮了進(jìn)來~

認(rèn)知的改變是一個(gè)很難的事情，那么我們當(dāng)下有沒有什么好的方法能夠更快速地讓認(rèn)知的改變發(fā)生呢？就比如A和銷售的一號(hào)位。

1. 管理層的認(rèn)知提升，與其靠自己龍場悟道，不如去見客戶，在一線的炮火洗禮中得到提升。這也是很多公司的管理層遇到瓶頸或者卡點(diǎn)，甚至遇到了對(duì)未來增長困擾的時(shí)候，都會(huì)選擇前往一線，去見客戶！但是，要提醒一下，見客戶的時(shí)候，不要讓銷售安排好，以一種你好我好大家好的狀態(tài)去，而是直接從不同階段、卡點(diǎn)客戶的環(huán)節(jié)切入，如同拎包陪訪一般，前往銷售一線直面客戶的狂風(fēng)暴雨。
2. 放棄流程論，用實(shí)際行動(dòng)重塑信心，從一線提煉機(jī)制，當(dāng)然，不同的公司有不同的方式，但是對(duì)于A和他們面對(duì)的狀況而言，這是極其重要的，就這么120口子人，十幾個(gè)管理層和運(yùn)營中臺(tái)，再加上公司的服務(wù)和產(chǎn)技團(tuán)隊(duì)，所有的管理崗全部去客戶現(xiàn)場，解決銷售的一線卡點(diǎn)問題，并在這個(gè)過程中通過管理層之間的交互，形成更有效的銷售技戰(zhàn)法和前中后協(xié)同流程。【但這無異于將自己柔軟的胸腹袒露在更多雙眼睛之下，也許很多管理者都不會(huì)接受這樣的狀態(tài)】
3. 要有承認(rèn)自己也會(huì)犯錯(cuò)的勇氣，這個(gè)不需要提高認(rèn)知，只需要讓自己可以直面內(nèi)心。但是很遺憾，在競爭激烈的市場環(huán)境下，承認(rèn)自己也會(huì)犯錯(cuò)無異于給自己的職業(yè)生涯帶來巨大的不安全感，這也是為什么A最終會(huì)沉默，會(huì)給出沒有執(zhí)行力的銷售不如不要的結(jié)論。

BTW，20年的職業(yè)生涯和起起落落告訴我一個(gè)簡單的道理，作為公司的中層管理，真的不用心懷改變公司的野望和夢想，除了真正意義上的高管團(tuán)隊(duì)，A做的事情以及所能改變的，以及G與A的爭論，其實(shí)都只是虛妄的存在，曾經(jīng)，A也躊躇志滿的相信自己的努力可以為自己的公司以及團(tuán)隊(duì)帶來成長和改變，遺憾的是，結(jié)果并不盡如人意。因此，正如上文說的，讓一個(gè)在逆境中的公司或團(tuán)隊(duì)能夠脫困，需要的是認(rèn)知、視野、從上至下的改變與提升，而不是從下至上的反饋與變革。這是不同職能的人必須面對(duì)的責(zé)任與壓力！而當(dāng)你承擔(dān)了超出你職能所承載的壓力和期待時(shí)，也許，這并不是一個(gè)天將降大任于斯人也的故事。

祝愿未來的A會(huì)好運(yùn)吧，也祝愿我們所有人好運(yùn)。