近日，極越汽車因資金鏈斷裂導(dǎo)致員工圍堵CEO夏一平，要求其個(gè)人出資為員工繳納社保的消息震驚了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)。這一事件不僅揭示了個(gè)別企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上的嚴(yán)重不足，也再次將企業(yè)家的責(zé)任感和領(lǐng)導(dǎo)力推到了公眾視野的前沿。

2022年，小米創(chuàng)始人雷軍在一次演講中提到，“為應(yīng)對(duì)可能的危機(jī)，公司賬上應(yīng)保留足夠現(xiàn)金以支付18個(gè)月工資”。這番話在當(dāng)下被重新提起，獲得了廣泛的討論與贊譽(yù)。雷軍的做法體現(xiàn)了他作為一位成熟企業(yè)家的戰(zhàn)略前瞻性和兜底思維，同時(shí)也展現(xiàn)了他對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況的高度敏感和掌控能力。

那么，預(yù)留18個(gè)月工資背后，還有哪些可以深度挖掘思考的東西？一點(diǎn)一點(diǎn)說。

一、為什么是預(yù)留18個(gè)月工資、而不是其他時(shí)長(zhǎng)？

預(yù)留18個(gè)月工資并非隨意決定，而是基于對(duì)企業(yè)生命周期和市場(chǎng)環(huán)境的深刻理解。對(duì)于大型企業(yè)而言，18個(gè)月是一個(gè)合理的緩沖期，足以讓公司在面臨困境時(shí)有時(shí)間調(diào)整策略、開發(fā)新產(chǎn)品或?qū)ふ倚碌脑鲩L(zhǎng)點(diǎn)。如果一家企業(yè)在這么長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)仍無法改善現(xiàn)狀，那么它的生存價(jià)值值得懷疑。

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，3至6個(gè)月的儲(chǔ)備可能更為現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樗鼈冃枰斓仳?yàn)證商業(yè)模式并實(shí)現(xiàn)盈利。

二、如果不預(yù)留會(huì)怎么樣？

員工們沒有動(dòng)力，在做事的時(shí)候會(huì)再三權(quán)衡，心不在焉，無法專注地把事做好，甚至?xí)胫鴪?bào)復(fù)公司，至少在事情做不好的時(shí)候，可以非常心安理得地給自己找個(gè)理由：老板都欠我工資了，為啥還那么拼命。公司會(huì)由此陷入惡性循環(huán)的境地。

三、死守預(yù)留18個(gè)月合適嗎？

不合適。企業(yè)有很多需要花錢的地方，供應(yīng)鏈上也需要花很多錢，如果供應(yīng)鏈出了問題，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售都遇到堵點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)工作無法順暢進(jìn)行。所以應(yīng)該在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程中動(dòng)態(tài)調(diào)整，既要保障員工們的工資， 也要保障公司其他維度的正常運(yùn)營(yíng)，才更有可能“起死回生”。

四、對(duì)員工的啟示

每個(gè)公司都可能會(huì)有遭遇苦難的時(shí)候，每家企業(yè)每個(gè)老板都希望員工們能夠理解公司，能夠站在公司的角度著想，共渡難關(guān)。大多數(shù)員工們其實(shí)也樂意在短時(shí)期內(nèi)和公司一起想辦法共度艱難時(shí)刻。但這是建立在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)員工們的態(tài)度上，如果哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想當(dāng)然地認(rèn)為員工們就是必須應(yīng)該理解他們，就是應(yīng)該自己自費(fèi)上班，那么這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不是合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必將迎來極大的反對(duì)與抗議。

所以當(dāng)遇到危機(jī)時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者逃避責(zé)任、不及時(shí)溝通時(shí)，也不動(dòng)員群眾想辦法時(shí)，就可以考慮在拿到應(yīng)得的利益時(shí)及時(shí)離職。

五、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)在不能按時(shí)發(fā)工資時(shí)，充分尊重員工，及時(shí)與員工溝通，共同商討解決辦法，并獲得員工們的認(rèn)可，比如為特殊亟需用錢的員工們開一些方便之門，先行支付一部分。

領(lǐng)導(dǎo)力就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)穿越生死線的能力。團(tuán)隊(duì)的困難時(shí)期是非常好的團(tuán)結(jié)大家的時(shí)期，所謂“多難興邦”就是這個(gè)道理，這時(shí)與大家商討如何加快產(chǎn)品銷售、項(xiàng)目回款等方案，更會(huì)激起員工們工作的主動(dòng)性，在困難時(shí)大家并肩作戰(zhàn)成功活下去，會(huì)極大增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，讓員工始終與公司站在統(tǒng)一戰(zhàn)線上，形成正向循環(huán)，而不是被推到了債主與討債者的境地。

另外，企業(yè)困難時(shí)期也不失為一個(gè)篩選員工的好時(shí)機(jī)，也是員工們篩選領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)的好時(shí)機(jī)，在此時(shí)價(jià)值觀發(fā)生了分歧時(shí)，就是根本上的分歧，雙方都沒有必要再多做拖延，可以準(zhǔn)備離職了。

結(jié)語

總之，企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上應(yīng)具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，建立合理的應(yīng)急機(jī)制，以應(yīng)對(duì)未來的不確定性。良好的溝通和互信是維系企業(yè)和員工關(guān)系的重要基石，只有通過共同努力，才能在逆境中找到前進(jìn)的方向，實(shí)現(xiàn)共贏的局面。面對(duì)挑戰(zhàn)，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)穿越生死線，更要在這個(gè)過程中凝聚人心，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。