在數(shù)據(jù)分析的世界里，銷售分析常常被提及，但真正能夠?qū)?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為銷售動(dòng)力的分析卻并不多見。文章從基層銷售的操作指引到高層管理的戰(zhàn)略決策，文章細(xì)致解析了不同層級對數(shù)據(jù)分析的需求，并提供了切實(shí)可行的解決方案。

“數(shù)據(jù)助力業(yè)務(wù)”大號口喊了很多年，可一提到數(shù)據(jù)分析，人們習(xí)慣性地依然講的是：excel，python，sql，依然是數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)計(jì)算、可視化。

到底業(yè)務(wù)部門需要啥樣的數(shù)據(jù)分析，很少有人認(rèn)真討論。今天我們就拿銷售舉個(gè)例子，具體看看到底啥樣的數(shù)據(jù)分析有用。

一、讓數(shù)據(jù)有用的秘訣

問一個(gè)簡單的問題：你在用手機(jī)的時(shí)候，會去了解內(nèi)存怎么運(yùn)作，cpu怎么處理嗎？不會！你只關(guān)心怎么開機(jī)，怎么最快速度打開游戲，暢快玩起來。對所有科技產(chǎn)品都是如此：用戶關(guān)心的是對自己的價(jià)值，而不是這個(gè)東西本身的科學(xué)原理。

數(shù)據(jù)分析在企業(yè)里也是這樣。雖然數(shù)據(jù)分析背后有數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、計(jì)算科學(xué)、機(jī)器學(xué)習(xí)等等復(fù)雜原理，但是業(yè)務(wù)部門既看不懂，也不在乎。你簡單告訴我：“干啥能出業(yè)績”就行了。

特別是銷售部門。銷售部門每天直面客戶，承擔(dān)巨大壓力。更沒心思聽道理。因此，想讓數(shù)據(jù)對銷售部門管用，首先要做的就是深入理解銷售部門的流程，認(rèn)真觀察他們的實(shí)際困難（如下圖）。

需要注意的是，銷售部門有自己的組織。只要企業(yè)有一定規(guī)模，銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)模都很大，有不同業(yè)務(wù)線的區(qū)別（電話銷售、各城市銷售團(tuán)隊(duì)，線上銷售等），有分城市/分團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制。位置不同的人，關(guān)注的內(nèi)容不同。因此要認(rèn)真了解本公司的銷售組織，才好區(qū)分高層、中層、基層的需求。

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二、如何讓數(shù)據(jù)對基層有用

一線銷售是最辛苦、最累、壓力最大的人。想象一下，自己每天無情掛斷（說不定還罵兩句）的推銷電話，自己在商場里看都不看一眼的柜姐。是滴，一線銷售就是每天頂著客戶的白眼在努力推銷。

這時(shí)候他們最不需要的就是：銷量，購買人數(shù)，客單價(jià)這種聽都聽不明白的指標(biāo)。他們需要的是明確的動(dòng)作指引：到底該咋做！

因此，想讓數(shù)據(jù)對他們管用，就得認(rèn)真拆解操作流程，看看到底哪些環(huán)節(jié)能幫上忙。比如拿電話銷售舉例，操作流程與潛在問題，可能長這樣（如下圖）：

所謂：業(yè)務(wù)一張嘴，數(shù)據(jù)跑斷腿。拆解完流程，了解痛點(diǎn)后，你會發(fā)現(xiàn)：沒有一個(gè)高大全的銷售分析模型，能一口吃下所有問題。

比如最簡單的：“我要先打哪個(gè)電話，再打哪個(gè)電話？”就可能涉及到：

● 哪些客戶價(jià)值高？

● 哪些客戶可能響應(yīng)？

● 哪個(gè)時(shí)間段響應(yīng)率更高？

● 哪些適合二次跟進(jìn)？

單純一個(gè)問題，可能需要好幾個(gè)點(diǎn)的分析才能支持到位，并且需要經(jīng)過數(shù)據(jù)計(jì)算，給到一個(gè)比隨機(jī)撥打更高響應(yīng)率的方案。這就需要數(shù)據(jù)分析在工作的時(shí)候特別有耐心，逐個(gè)攻堅(jiān)問題。

有意思的是：雖然數(shù)據(jù)分析做了很多工作，但在面向一線輸出的時(shí)候，要非常地克制：和一線無關(guān)的事情不要講。比如：“我要先打哪個(gè)電話，再打哪個(gè)電話？”最后直接輸出在話務(wù)員的撥打名單上，把優(yōu)先打的排序擺在前邊就好了。隱藏復(fù)雜過程，提升一線操作便捷度，才能讓一線真正用起來（如下圖）。

類似這樣，對每個(gè)環(huán)節(jié)的問題進(jìn)行認(rèn)真梳理，能發(fā)現(xiàn)很多機(jī)會點(diǎn)，諸如：

1、提高撥打成功率

2、選擇更有效話術(shù)

3、減少搜資料庫難度

4、關(guān)聯(lián)促銷信息

每一個(gè)點(diǎn)可能都有2-3項(xiàng)數(shù)據(jù)分析要做，雖然做得辛苦，但是真刀真槍地提高一線成功率，比講啥科學(xué)道理都管用（如下圖）

三、如何讓數(shù)據(jù)對中層有用

在面對外呼組長、城市經(jīng)理、銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理這些中層管理時(shí)，就得換個(gè)思路。作為中層管理者，拼刺刀級別的一線操作只是他們關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)。更多的工作，會放在如何定計(jì)劃、如何組織工作、如何激勵(lì)/約束下屬上（如下圖）。

注意：和忙得暈頭轉(zhuǎn)向的一線不同，中層管理者有時(shí)間坐下來，認(rèn)真思考方案，看看數(shù)據(jù)的。但是在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，他們留給數(shù)據(jù)的時(shí)間不一樣。

比如：

● 具體到一天，可能只有晨會以前，有20分鐘時(shí)間看看數(shù)據(jù)

● 具體到每周總結(jié)的時(shí)候，可能有1、2個(gè)小時(shí)看一眼數(shù)據(jù)

● 具體到每月總結(jié)匯報(bào)的時(shí)候，可能有半天在認(rèn)真做ppt

因此，輸出的數(shù)據(jù)成果要符合對方的工作習(xí)慣。就算有一大堆成果丟出來，也要很有節(jié)制的分場合輸出，避免信息爆炸。時(shí)間短，就少看點(diǎn)東西；時(shí)間多，就多看點(diǎn)東西（如下圖）：

有了明確的輸出場景，輸出內(nèi)容也要圍繞場景聚焦。比如：

● 每日晨會就是看看進(jìn)度，簡單激勵(lì)下下屬，就輸出幾個(gè)關(guān)鍵信息即可

● 每周周會，需要盤點(diǎn)資源，檢查執(zhí)行情況，解決問題，就得多幾個(gè)維度分析

● 每月月會，需要復(fù)盤當(dāng)月工作，就更深入的復(fù)盤，就得更多的數(shù)據(jù)支持

有層次地遞進(jìn)，就能很好地助力管理工作（如下圖）：

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四、如何讓數(shù)據(jù)對高層有用

對于管理一整條業(yè)務(wù)線，或者管理多個(gè)團(tuán)隊(duì)，多個(gè)地圖的大區(qū)經(jīng)理，部門總監(jiān)級領(lǐng)導(dǎo)。他們的任務(wù)不僅僅是訓(xùn)話、打雞血，喊口號，更要負(fù)責(zé)承接好更高決策層給的任務(wù)，協(xié)調(diào)好與品牌/推廣這些助力部門，和供應(yīng)鏈，客服，售后這些支撐部門的關(guān)系。

不然光有銷售，沒有產(chǎn)品、沒有促銷、沒有宣傳、沒有供貨，供貨質(zhì)量沒保證，都無法達(dá)成目標(biāo)（如下圖）。

這些管理者每天也有大把時(shí)間坐辦公室，因此有時(shí)間看更多分析報(bào)告，也有時(shí)間思考更多深層次的問題。因此單純地輸出結(jié)果類的報(bào)表，并不能滿足需求。

從思考問題的角度，最核心的糾結(jié)點(diǎn)在于：我是否能獨(dú)立完成任務(wù)。作為高級管理，協(xié)調(diào)資源，保障支持，排除潛在問題（甩鍋給別人）都是比直接下場開干更重要的事，因此專題分析的邏輯可以圍繞如何區(qū)分銷售/其他部門協(xié)同問題角度入手，拆出多個(gè)專題來深入解讀（如下圖）：

五、為啥平常做的都沒啥用？

看完上文，可能同學(xué)們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了：為啥平時(shí)做的銷售分析沒啥用：大部分公司的數(shù)據(jù)和銷售脫節(jié)得很厲害。作為數(shù)據(jù)分析師，一不懂銷售流程，二不懂組織結(jié)構(gòu)，三不懂話術(shù)技巧，每天就知道把銷售額=客戶數(shù)*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)的公式翻來覆去地寫，拆成各個(gè)城市地寫。這種東西鐵定沒啥大用處。

而相當(dāng)多公司的銷售也不重視分析，每天就知道看個(gè)業(yè)績達(dá)成總數(shù)，然后開始喊口號：“只要沒干死，就往死里干”。即使有CRM平臺也不好好用，天天私下研發(fā)各種黑科技騷操作。結(jié)果就是野路子越來越多，正兒八經(jīng)的業(yè)績搞不出來多少。

總之，想讓數(shù)據(jù)發(fā)揮作用，兩邊團(tuán)隊(duì)的投入都是必要的，作為數(shù)據(jù)深入業(yè)務(wù)，站在業(yè)務(wù)視角思考問題，解決真實(shí)痛點(diǎn)。作為業(yè)務(wù)尊重?cái)?shù)據(jù)，嚴(yán)格執(zhí)行流程，接納新方法，才能做出好成績。