在零售行業(yè)的變革浪潮中，傳統(tǒng)商超面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。本文深入探討了沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^的轉(zhuǎn)型之路，并提出了對傳統(tǒng)商超未來發(fā)展的獨到見解。

最近劉老實看了虎嗅APP上的一篇文章《怎么讓人們重回商超？》，感受偏多。這篇文章探討了零售商超的出路問題，以沃爾瑪?shù)淖兏餅槔隽松钊敕治?，其核心觀點總結(jié)如下：

近年來，零售商超行業(yè)受電商沖擊，一直在探尋出路，傳統(tǒng)零售變革多為大賣場業(yè)態(tài)的小修小補，難以跟上行業(yè)與消費者變化。

沃爾瑪作為行業(yè)先鋒動作激進，主動變革：一是撕掉“一站式購物大商超” 標(biāo)簽，拋棄大而全邏輯，精簡 SKU、采用場景式布局、回歸 EDLP，以契合消費分層下多元需求；二是抓住 “顧客第一” 主線，延伸出 “花得少，過得好” 與生活解決方案提供商兩條邏輯線，依消費者變化打造零售業(yè)態(tài)；三是重新定位 “人、貨、場”，聚焦城市大眾中產(chǎn)小家庭，打造商品力，回歸消費者視角開發(fā)商品，兼顧品質(zhì)、成本、效率與超預(yù)期價值，還通過自有品牌、生鮮拳頭產(chǎn)品、非食品領(lǐng)域策略強化商品優(yōu)勢，同時堅定回歸 EDLP，憑借強大供應(yīng)鏈與供應(yīng)商協(xié)同，以穩(wěn)定價格贏信任。

如今沃爾瑪擺脫大賣場束縛，搭建起平臺、供應(yīng)商與消費者間的健康生態(tài)，其以新實體門店驅(qū)動全渠道、質(zhì)價比與EDLP 賦能商品力的模式，正塑造可持續(xù)的新商業(yè)飛輪，致力于讓消費者走進滿足真實需求的全新 “沃爾瑪”。

平心而論，僅從沃爾瑪?shù)淖兏餁v程對整個零售行業(yè)有著深遠啟迪這一點來看，本文視角確實獨到。不過，劉老實卻對整體觀點持有異見。在劉老師看來，世間僅有一個沃爾瑪，也僅有一個胖東來。單憑這些頭部企業(yè)案例去解讀整個行業(yè)全貌，恰似管中窺豹，難見全局。

恕劉老實直言：從業(yè)者根本沒必要絞盡腦汁研究如何消費者重回商超。畢竟無論是沃爾瑪、山姆還是近年來爆火的胖東來，其成功的基本邏輯都很明確，但絕大多數(shù)從業(yè)者根本學(xué)不到十之一二。就算學(xué)會了，也改變不了傳統(tǒng)商超模式已經(jīng)過時的時代大勢。所以不如直接想辦法去轉(zhuǎn)型，去順應(yīng)時代變化，尋找新的增長變量。

劉老實緣何如此篤定？從1930年美國誕生第一家真正傳統(tǒng)意義上的商超開始，商超作為傳統(tǒng)零售的典型業(yè)態(tài)，其歷史跨度不過百年。而沃爾瑪，自1962 年萌芽，至今已跨越六十余載春秋，從籍籍無名成長為美國最大私人雇主、全球連鎖零售王者。

如今，沃爾瑪商業(yè)版圖已經(jīng)橫跨 27 個國家，超 10,000 家商場星羅棋布，旗下坐擁 69 個品牌，全球雇員超 220 萬大軍，每周吸引 2 億人次顧客欣然光顧。

剖析沃爾瑪?shù)妮x煌成就，一方面源自歲月沉淀，厚積薄發(fā)；另一方面，它遠非傳統(tǒng)零售那般簡單，實則是科技先鋒、IT 巨擘、電商領(lǐng)航員集于一身。所以，蘋果創(chuàng)始人喬布斯才開玩笑道：若全球 IT 行業(yè)僅存兩家企業(yè)，必是戴爾與沃爾瑪。

喬幫主為何這么說？這是因為沃爾瑪數(shù)十年如一日對前沿科技的執(zhí)著追求。從率先啟用條形碼，到發(fā)射衛(wèi)星組建彼時最大私有衛(wèi)星通信系統(tǒng)，為運輸車隊的卡車裝上GPS 精準導(dǎo)航，再到電商領(lǐng)域大刀闊斧拓展，無一不是敢為人先。

論及科技投入，沃爾瑪毫不遜色于傳統(tǒng)認知中的科技大廠。單看2018 年，其 IT 相關(guān)投入高達 120 億美元，同期電商霸主亞馬遜投入也不過 130 多億美元。

所以，沃爾瑪之成功，表象是其在零售行業(yè)的持續(xù)發(fā)力，內(nèi)核實則是科技賦能、模式創(chuàng)新。沃爾瑪就是時代的弄潮兒，能精準洞察變遷風(fēng)向，業(yè)務(wù)迭代與時俱進，更有真金白銀的雄厚投入夯實根基，這才使其于商海浪潮中屹立不倒。

比如沃爾瑪中國的傳統(tǒng)商超業(yè)務(wù)不行了，其把發(fā)力的重點放在了其子品牌山姆身上。然而山姆模式雖然近幾年才爆火，但實則是沃爾瑪在中國28年的不斷滋養(yǎng)，省耕布局的結(jié)果。

反觀國內(nèi)商超，從1981年國內(nèi)第一家超級商場在廣州友誼商店開業(yè)到如今走向衰落，也不過一個“不惑之年”。這期間，和很多產(chǎn)業(yè)一樣，急功近利的做派使國內(nèi)商超多陷入盲目跟風(fēng)誤區(qū)。見山姆火爆，便倉促效仿；瞅見胖東來聲名遠揚，又匆忙取經(jīng)。然而，連員工薪資待遇提升這一基本舉措都難以落實，這般邯鄲學(xué)步，能學(xué)到幾分真髓？

就拿山姆來說，其在中國的前20年并不像現(xiàn)在這般有萬人空巷的吸引力，但沃爾瑪沉得住，才有今天的局面。再想想蘇寧旗下的家樂福會員店，從開業(yè)到關(guān)門大吉也不過2年。這用于東來的一句話來說，就是國內(nèi)大多數(shù)商超：只是在做賣場，做規(guī)模，沒有內(nèi)核。

當(dāng)然，如今的即時零售行業(yè)亦是如此，野蠻增長，被平臺牽著鼻子走是行業(yè)發(fā)展的縮影。所以，盡管都知道這是大勢，但想實現(xiàn)全面盈利還需要一個周期，雖然目前有部分商家宣稱連續(xù)盈利，可細究盈利成色，又有多少是靠犧牲品質(zhì)、削減員工福利、機械“降本增效” 拼湊而來？

在劉老實眼中，商超整體式微，并非電商單方面“過錯”，實則是時代巨輪滾滾向前的必然抉擇。諸多實體從業(yè)者卻當(dāng)局者迷，一味歸咎大環(huán)境、遷怒電商，卻鮮少反躬自省。

劉老實篤信，與其逆勢而動，苦思冥想誘使消費者重回商超，不如順勢而為，在新興模式上精研深耕、果敢發(fā)力，這樣才能于時代浪潮中覓得生機。傳統(tǒng)零售商，中國不可能再出現(xiàn)下一個沃爾瑪，但在即時零售或其他零售賽道，還存在打造中國沃爾瑪?shù)臋C會。畢竟，時代從不辜負順應(yīng)潮流、勇于創(chuàng)新之人。