近年來(lái)，即時(shí)零售行業(yè)看似站在風(fēng)口之上，發(fā)展勢(shì)頭迅猛。預(yù)計(jì)，2024年中國(guó)即時(shí)零售規(guī)模達(dá)到 7800 億元，同比增長(zhǎng)超28%，而到 2030 年市場(chǎng)將會(huì)超過(guò) 2 萬(wàn)億元。然而，實(shí)際深入行業(yè)內(nèi)部，卻發(fā)現(xiàn)數(shù)字游戲背后，真實(shí)情況并非一片光明，以至于眾多從業(yè)者陷入了迷茫與困境之中。

前不久，劉老實(shí)與很多即時(shí)零售品牌方老板、加盟商溝通后發(fā)現(xiàn)，多數(shù)老板雖深知行業(yè)前景廣闊，有高速增長(zhǎng)的潛力，但對(duì)于機(jī)會(huì)究竟在何處，卻感到十分迷茫。比如，某前置倉(cāng)品牌，盡管團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)張到一百人以上，旗下坐擁 300 多個(gè)加盟前置倉(cāng)，可每年工資及各項(xiàng)費(fèi)用支出超 2000 萬(wàn)，公司卻幾乎毫無(wú)盈利。

而那些選擇加盟前置倉(cāng)的老板們，更是只求不虧損，不敢奢望能賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。當(dāng)前，大多數(shù)前置倉(cāng)的存活周期僅為 6 個(gè)月，房租的交付周期往往也是 6 個(gè)月，一旦加盟商覺(jué)得盈利無(wú)望，便會(huì)果斷選擇及時(shí)止損。

在貨品處理方面，不同品牌方的表現(xiàn)也大相徑庭。稍具責(zé)任感的品牌方，會(huì)為加盟前置倉(cāng)的貨品兜底，全價(jià)或八折回收。但也有一些不良品牌方，完全不顧加盟前置倉(cāng)的死活，導(dǎo)致出現(xiàn)了 “前置倉(cāng)收尸人” 這一特殊行業(yè)。他們專(zhuān)門(mén)低價(jià)回收前置倉(cāng)貨品，最高也只按進(jìn)價(jià)的三折收購(gòu)。

即便如此，很多品牌方仍覺(jué)得回收貨品不劃算，因?yàn)槔碡浀炔僮鲿?huì)耗費(fèi)大量人力物力，哪怕一折回收都不愿意。很多從業(yè)者直言：“即時(shí)零售就是在賺辛苦錢(qián)”。而且，很多老板認(rèn)為，受貨盤(pán)問(wèn)題影響，2025 年 80% 以上的前置倉(cāng)可能會(huì)被淘汰，對(duì)于一下品牌，他們擋不住這波趨勢(shì)，唯有換個(gè)馬甲重新上陣。

很多品牌方老板認(rèn)為，2025年前置倉(cāng)已經(jīng)不再是最好的選擇，相對(duì)而已，他們更看好前店后倉(cāng)或者倉(cāng)店一體的模式，即必須要有線下，因此他們認(rèn)為，2025年，便利店以及夫妻老婆店的上翻將迎來(lái)新的高峰。

此外，2025 年即時(shí)零售行業(yè)在發(fā)展過(guò)程中還面臨著實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、垂直化困難的問(wèn)題。從當(dāng)前實(shí)際情況來(lái)看，很多垂類(lèi)前置倉(cāng)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中逐漸演變成了綜合倉(cāng)。

以醫(yī)療器械前置倉(cāng)為例，大多數(shù)此類(lèi)前置倉(cāng)中真正的醫(yī)療器械 sku 數(shù)量竟然不足 50%，這意味著其原本的垂直化定位在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中被嚴(yán)重削弱，難以做到專(zhuān)注于醫(yī)療器械領(lǐng)域的深耕和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

同樣，像叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市這樣原本以生鮮為主的前置倉(cāng)，目前也均已成為綜合倉(cāng)，除了生鮮產(chǎn)品外，開(kāi)始大量增加其他品類(lèi)的商品。這一方面是為了滿(mǎn)足消費(fèi)者日益多樣化的需求，通過(guò)提供一站式購(gòu)物體驗(yàn)來(lái)吸引更多流量；另一方面也是因?yàn)閱渭円揽可r等垂類(lèi)產(chǎn)品，難以實(shí)現(xiàn)足夠的盈利和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，在流量競(jìng)爭(zhēng)和成本壓力下，不得不拓展品類(lèi)。

然而，這種轉(zhuǎn)變也帶來(lái)了一系列問(wèn)題，比如在管理上，綜合倉(cāng)需要應(yīng)對(duì)更多品類(lèi)的商品采購(gòu)、庫(kù)存管理和配送等問(wèn)題，對(duì)運(yùn)營(yíng)能力提出了更高的要求，而很多企業(yè)在這方面的能力儲(chǔ)備并不足，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率低下，成本增加。

同時(shí)，從消費(fèi)者角度來(lái)看，垂類(lèi)前置倉(cāng)的綜合化可能會(huì)讓消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知變得模糊，原本在特定領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)形象可能會(huì)被削弱，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)某些專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品時(shí)，可能會(huì)對(duì)綜合倉(cāng)的專(zhuān)業(yè)性和商品質(zhì)量產(chǎn)生疑慮。這無(wú)疑給即時(shí)零售行業(yè)在 2025 年實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、垂直化發(fā)展帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，也讓行業(yè)的發(fā)展路徑變得更加復(fù)雜和不確定。

除了品牌方和加盟方的困境，平臺(tái)的不專(zhuān)業(yè)是制約即時(shí)零售行業(yè)良性發(fā)展的一大問(wèn)題。平臺(tái)在引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的同時(shí)，暴露出諸多局限性，導(dǎo)致行業(yè)呈現(xiàn) “病態(tài)” 式野蠻增長(zhǎng)。

比如，即時(shí)零售平臺(tái)政策頻繁變動(dòng)，缺乏穩(wěn)定性和預(yù)見(jiàn)性，商家難以適應(yīng)和規(guī)劃；在執(zhí)行政策時(shí)存在不專(zhuān)業(yè)的情況，對(duì)不同商家執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一，引發(fā)商家不滿(mǎn)和質(zhì)疑；平臺(tái)在即時(shí)零售領(lǐng)域的技術(shù)支持和服務(wù)體系尚不完善，商家在使用平臺(tái)過(guò)程中常遇到技術(shù)故障和服務(wù)不到位的問(wèn)題；對(duì)商家的培訓(xùn)和指導(dǎo)不足，導(dǎo)致商家在運(yùn)營(yíng)和推廣方面缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，難以提升業(yè)務(wù)水平和競(jìng)爭(zhēng)力；競(jìng)爭(zhēng)手段有時(shí)過(guò)于單一，過(guò)度依賴(lài)價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)空間被壓縮，商家難以持續(xù)經(jīng)營(yíng)；真實(shí)存在的二選一等。

當(dāng)然，商業(yè)發(fā)展到今天，從來(lái)沒(méi)有絕對(duì)的好和壞，即時(shí)零售行業(yè)也是一樣。只告訴你這個(gè)行業(yè)潛力無(wú)限的，一定也在緊盯著你的口袋，把你當(dāng)成了潛在的韭菜。

“悲觀者永遠(yuǎn)正確，樂(lè)觀者永遠(yuǎn)前行”，盡管即時(shí)零售行業(yè)仍處于基礎(chǔ)階段，同樣也反映了這行業(yè)仍有大量機(jī)會(huì)。都說(shuō)線下生意不好做了，但胖東來(lái)引領(lǐng)了線下商超向另外一個(gè)維度發(fā)展。即時(shí)零售也需要更為成熟的玩家（非平臺(tái)）入局，去引領(lǐng)行業(yè)朝著更健康，更持久的方向發(fā)展。