在數(shù)據(jù)驅(qū)動的時(shí)代，績效分析已成為企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵。從古至今，無論是古代的軍隊(duì)?wèi)?zhàn)績評估，還是現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)績考核，績效都是衡量成效的重要標(biāo)尺。本文將深入探討績效分析的核心方法，揭示如何從繁雜的數(shù)據(jù)中提煉出驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的真相，助力企業(yè)精準(zhǔn)決策，領(lǐng)跑市場。

績效分析是數(shù)據(jù)分析中最重要，也是最容易見成效的部分?？冃菢I(yè)務(wù)部門行動的指揮棒，是企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)們最關(guān)心的事。數(shù)據(jù)分析想引起領(lǐng)導(dǎo)重視、驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，通過績效分析來輔助領(lǐng)導(dǎo)決策是最快捷的方法了。那么績效分析到底怎么做才好？今天系統(tǒng)講解一下?

1?績效分析常見錯(cuò)誤

▌第一類：拆解下發(fā)流

常見于銷售部門：

1、老板扔一個(gè)指標(biāo)下來，比如“完成一個(gè)億的小目標(biāo)”

2、HR做一個(gè)紅底黃字的大橫幅“全員加速1個(gè)億，不要性命要業(yè)績！”

3、數(shù)據(jù)分析師把這一個(gè)億，平攤到每個(gè)人身上4、全員營銷！ALL in！干就完了奧力給！

這一派在職場中使用最廣泛，也最被廣為詬病（如下圖）

▌第二類：綜合評估流

常見于運(yùn)營部門：

1、開局祭出“績效要綜合、全面、科學(xué)評估”的大旗

2、評估指標(biāo)搞一堆：DAU、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)、滿意度，能弄得全弄上

3、考評方法搞一堆：ABtest，自然增長率，非活動增長率，能上全上

4、然后開算！最后哪種算出來效益最大，用哪個(gè)，謝謝??

這一流派太過投機(jī)，經(jīng)常引發(fā)老板和部門，部門之間對罵……

▌第三類：你再看看流

多見于產(chǎn)品部門：

1、“上個(gè)ABtest看看”是他們的口頭禪

2、“上個(gè)ABtest”看看啥……從來只有大口號，諸如“提升體驗(yàn)”“優(yōu)化效率”

3、至于口號咋量化，期望從多少改進(jìn)到多少，也沒有個(gè)準(zhǔn)數(shù)

4、總之，“你上個(gè)ABtest看看”，各種指標(biāo)都拿來算一遍

5、最后，哪個(gè)指標(biāo)改善得多，就報(bào)哪個(gè)上去，Oyeah！

這一流派相當(dāng)搞人，因?yàn)楸举|(zhì)上他根本沒目標(biāo)，也無法解釋指標(biāo)為啥有差異。

那么，到底如何改善以上問題呢？?

2?績效分析模型搭建思路

從本質(zhì)上看， 績效是驅(qū)動業(yè)務(wù)最有力的鞭子。也正為是鞭子，所以得謹(jǐn)慎使用：

太過硬性，就會逼得一線造反，只看結(jié)果不計(jì)代價(jià)

太過松軟，就會鼓勵一線造假，渾水摸魚粉飾太平

光抽鞭子，不給方法，既不能挽回業(yè)績，又引得民怨沸騰這種需要左右平衡的特性，要求在設(shè)定績效目標(biāo)的時(shí)候，就得充分考慮可行性與合理性。基于此，需要：

1、聚焦少數(shù)核心指標(biāo)

2、區(qū)分進(jìn)取型指標(biāo)和保障型指標(biāo)

3、目標(biāo)與方法結(jié)合

4、監(jiān)控結(jié)果與監(jiān)控執(zhí)行同步這樣，才能準(zhǔn)確制定出績效目標(biāo)。具體操作，分四步開展。

▌第一步：明確主績效指標(biāo)

主績效指，需標(biāo)遵循三大原則：

1、服從整體戰(zhàn)略，將大口號量化

2、選擇越多越好的指標(biāo)（而非不低于XX就行）

3、數(shù)量要精簡，聚焦1~2個(gè)關(guān)鍵，避免分散力量

諸如“爭取新一輪融資”“沖擊行業(yè)第一”之類，都是純語文描述，清晰主指標(biāo)，就是把語文描述轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)描述的過程（如下圖）

▌第二步：補(bǔ)充副績效指標(biāo)

有了主指標(biāo)以后，需要各個(gè)部門承接子指標(biāo)。在主指標(biāo)落地的時(shí)候，存在部門間分工差異，因此先根據(jù)各部門職責(zé)，進(jìn)行分工和指標(biāo)劃分，能有效減少后期扯皮（如下圖）

各個(gè)部門在承接任務(wù)的時(shí)候，可以根據(jù)本部門工作性質(zhì)，增加副指標(biāo)。增加副指標(biāo)，一般是：不少于XXX一類的保障型指標(biāo)。增加副指標(biāo)的目的，可以避免一線蠻干，保持業(yè)務(wù)均衡發(fā)展（如下圖）。

▌第三步：根據(jù)目標(biāo)VS現(xiàn)狀差距，制定落地策略。

?各部門有了主指標(biāo)+子指標(biāo)，就能根據(jù)目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，制定部門級整體策略。整體策略主要為解決：只抽鞭子，不給方法的問題。整體策略，需要給到解決方案最需要的三樣?xùn)|西：資金、人力、技術(shù)

作為下屬，怕的從來不是上級給任務(wù)，下屬怕的是上級光給任務(wù)，而沒有任何配套的支持。所以在一開始，需要對各部門執(zhí)行能力，有充分的評估。并且需要用標(biāo)桿分析法，了解各部門能力差異（如下圖）

有了這些支持以后，再進(jìn)一步區(qū)分，是通過：

1）擴(kuò)大資金投入

2）提升業(yè)務(wù)能力

3）追加人力投入

來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

這樣做不僅讓指定的績效目標(biāo)更可行，而且能為后續(xù)跟蹤績效提供重要線索：

遇到問題，先檢討資源是否到位

如果資源都沒到位，那苛求一線提升執(zhí)行力就是空談

如果資源到位，但是依然無法達(dá)成，再檢討策略問題

▌第四步：監(jiān)控執(zhí)行進(jìn)度 &?績效達(dá)成。

?有了充分的前期準(zhǔn)備，在執(zhí)行的時(shí)候就能按圖索驥，監(jiān)督執(zhí)行效果了。前期準(zhǔn)備充分，后期監(jiān)控起來非常輕松。分析績效達(dá)成情況也很省心省力（如下圖）

?3?績效分析背后的深層問題

有同學(xué)會好奇，既然有理想的方法，為啥很多企業(yè)還是搞得一塌糊涂？因?yàn)榭冃婕袄娣峙洌匀藶楦蓴_因素是很多的（懂的都懂）。同學(xué)們自己結(jié)合企業(yè)情況，比純拍腦袋做的好一點(diǎn)即可。對大部分同學(xué)，上述第三步是關(guān)鍵，即：基于自己的部門，評估清楚標(biāo)桿是什么，ROI在什么水平。