業(yè)財一體化是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要組成部分，它要求財務(wù)與業(yè)務(wù)部門緊密合作，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、流程優(yōu)化和決策支持。本文將探討如何推進財務(wù)（業(yè)財一體）需求，以及具體的落地措施，供大家參考。

不少同學(xué)對推進財務(wù)需求或做業(yè)財一體化項目存在不少困惑，特別是需求來源不明，但價值確實存在時，目標(biāo)產(chǎn)品用戶不愛用，產(chǎn)出價值不明。

針對這種現(xiàn)象，應(yīng)注意以下幾點：

一、明確業(yè)財需求范圍

首先，企業(yè)所有與資產(chǎn)、資金、收入、成本、費用、稅務(wù)、預(yù)算等相關(guān)的活動都屬財務(wù)管轄范圍，還有績效、預(yù)測、流程、風(fēng)險管理也與財務(wù)緊密相關(guān)，這些都要與財務(wù)參與才能完成。

而類似倉庫管理、貨物存放、物流規(guī)劃等純業(yè)務(wù)或供應(yīng)鏈的事項，則沒必要參與，最多在精力澎湃的時候了解下即可。

二、財務(wù)需求按輕重緩急推進

先解決“有”（上ERP、上系統(tǒng)），讓業(yè)務(wù)與財務(wù)良性運轉(zhuǎn)起來。

再“優(yōu)”，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點并結(jié)合財務(wù)現(xiàn)狀有針對性的逐項優(yōu)化，如O2C（訂單到收款）、P2P（采購到付款）、成本核算、費用控制等，把這幾座大山攻下來，財務(wù)的大需求基本搞定得七七八八了。

最后“通”，推進業(yè)財融合、業(yè)財一體化，打通上下游系統(tǒng)，消除信息孤島，實現(xiàn)財務(wù)由核算、賬務(wù)型轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)務(wù)、支撐決策的轉(zhuǎn)變。

三、根據(jù)企業(yè)的不同情況靈活采取推進策略

首先明確一點，所有業(yè)財一體化或財務(wù)信息化需求，應(yīng)由財務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理或負責(zé)人具體承接、推進，但項目發(fā)起方或需求方可是財務(wù)或業(yè)務(wù)。雖然有些需求沒有顯著、可量化的經(jīng)濟價值或管理價值，但從風(fēng)險管控、信息化建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等角度來看是有潛在的價值，也應(yīng)該要推進的，只不過推進的緊急程度沒那么高，屬于重要但不緊急。

某快消企業(yè)的銷售策略，同一款商品在不同地區(qū)、不同月份、不同經(jīng)銷商等級有不同的定價（B端銷售）。最初這個定價掌握在營銷部門，由各地銷售負責(zé)人靈活掌握。財務(wù)評估后，發(fā)現(xiàn)存在舞弊甚至腐敗風(fēng)險；比如銷售負責(zé)人給A經(jīng)銷商銷售價調(diào)低10%，名義為促銷清庫存，實際經(jīng)銷商再返點5%給銷售負責(zé)人。

經(jīng)財務(wù)與業(yè)務(wù)、監(jiān)察綜合評估后，搭建價盤系統(tǒng)，銷售價格仍由各地銷售負責(zé)人制定，并錄入價盤系統(tǒng)；銷售時訂單根據(jù)不同月份、經(jīng)銷商等級、地區(qū)等信息自動取價盤系統(tǒng)對應(yīng)的價格，過程透明可回溯（權(quán)限只針對特定人員開放），財務(wù)、監(jiān)察負責(zé)事后復(fù)核，大大減少舞弊操縱與腐敗現(xiàn)象。

1. 財務(wù)強勢

當(dāng)企業(yè)財務(wù)比較強勢、且財務(wù)負責(zé)人有一定的信息化素養(yǎng)，可由財務(wù)主導(dǎo)發(fā)起需求，技術(shù)部財務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理承接、落地。推進時聯(lián)合包括業(yè)務(wù)在的相關(guān)干系方成立工作小組，完善跨部門溝通機制，及時推進與產(chǎn)出。

如果財務(wù)負責(zé)人信息化素養(yǎng)不高，財務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理要及時與財務(wù)負責(zé)人溝通，也可以適當(dāng)?shù)姆绞浇o其補補信息化知識，提升其對財務(wù)信息化的認知，再闡明需求的價值、資源投入、ROI、排期等，決定是否往前推進。

2. 業(yè)務(wù)強勢

在絕大部分企業(yè)，特別是商貿(mào)企業(yè)里，業(yè)務(wù)都是老板的寶貝，是利潤的來源。當(dāng)業(yè)務(wù)強勢時，他們最關(guān)心的是如何高效提高銷售量，回款，及績效（銷售提成）！

此時可圍繞這一塊去開展業(yè)財一體化，如進銷存的一體化，績效自動化。還有一塊最重要，風(fēng)險控制。業(yè)務(wù)比較討厭各種條條框框，這會影響他們的銷售量，比如回款要求，是先款后貨，還是先貨后款；

同時應(yīng)站在業(yè)務(wù)角度給他們推出提升效率的產(chǎn)品，涉及到風(fēng)險的產(chǎn)品推財務(wù)站出來給業(yè)務(wù)溝通；無論業(yè)務(wù)多強勢，還是要聽取下財務(wù)的意見，真捅出大簍子業(yè)務(wù)也怕挨罵。

3. 借力打力

做業(yè)財一體化或財務(wù)需求，最麻煩的是業(yè)務(wù)與財務(wù)都不愿提需求更不想推。此時就得想辦法，借助其他力量推進項目，比如找直屬領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)部或信息部負責(zé)人，甚至財務(wù)負責(zé)人或業(yè)務(wù)負責(zé)人，用關(guān)系厲害、價值與意義游說他們。

比如：主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，如客戶主數(shù)據(jù)，在財務(wù)系統(tǒng)叫張三，編碼為001；而在CRM里為“張三-北京”，編碼為“001-BJ”。這種同個客戶多個名稱多個編碼時，造成后續(xù)數(shù)據(jù)無法使用，賬都對不清，更別提分析了。財務(wù)與業(yè)務(wù)都覺得不是自己的都不想推，此時就得向產(chǎn)品或技術(shù)負責(zé)人反饋，搭建主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，哪怕不搭建主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，也要把同一類數(shù)據(jù)只能在一個入口新增、修改，其他系統(tǒng)只能使用，數(shù)出一源，力出一孔。

星瀚基于事件驅(qū)動的業(yè)財一體化，圖源自金蝶官網(wǎng)。

最后一招，對于業(yè)務(wù)極其不配合，且領(lǐng)導(dǎo)也不支持的項目，冷眼旁觀，善意提醒。如果業(yè)務(wù)無動于衷的話，等著看笑話就是了。等出了事故，他來求你時，再給出解決方案（有人的地方就有江湖，不得以時必須學(xué)會江湖生存法則，熱臉主動貼冷屁股別人還不領(lǐng)情）。

四、財務(wù)（業(yè)財一體化）需求落地具體措施

業(yè)財一體化在具體落地時，有一定的范式，一般來說為以下幾個方面：

1. 明確戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略升級

將財務(wù)需求與企業(yè)的整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，確保財務(wù)部門能夠支持企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。

市場趨勢分析

通過對市場環(huán)境變化的預(yù)測，包括宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展、市場競爭等方面的分析，了解市場需求的變化趨勢，預(yù)測未來的收入和支出情況，從而制定相應(yīng)的財務(wù)需求計劃。

2. 建立數(shù)據(jù)驅(qū)動機制

數(shù)據(jù)集成與共享

建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的高度集成，確保數(shù)據(jù)的實時性和準確性。

數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用

利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行深入分析，為決策提供有力支持。

3. 優(yōu)化流程與系統(tǒng)

流程優(yōu)化

打破部門壁壘，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程，確保兩者能夠無縫對接。

系統(tǒng)建設(shè)

同步進行數(shù)字化信息系統(tǒng)的搭建，實現(xiàn)端對端的系統(tǒng)和流程建設(shè)。

4. 加強溝通與協(xié)作

跨部門協(xié)作

促進財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通與協(xié)作，確保雙方在目標(biāo)和策略上保持一致。

共同目標(biāo)設(shè)定

將財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合，使業(yè)務(wù)人員具備全局觀和風(fēng)險控制意識。

通過以上方法，就能很好的推進財務(wù)需求（業(yè)財一體化）項目，實現(xiàn)業(yè)財融合為數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下堅實基礎(chǔ)。