即時零售市場被描繪為一個萬億級的龐大賽道，吸引了無數(shù)商家和創(chuàng)業(yè)者涌入。然而，背后卻隱藏著許多商家的虧損與無奈。本文將深入剖析即時零售行業(yè)的現(xiàn)狀，揭示其背后的復雜利益鏈：平臺的亮麗數(shù)據(jù)與商家的慘淡經(jīng)營形成鮮明對比，高昂的運營成本和微薄的利潤空間讓許多中小商家陷入困境。

深夜兩點半，電腦屏幕散發(fā)著清冷的光，我雙眼緊盯著屏幕上那一份份即時零售行業(yè)報告。文件里，即時零售行業(yè)看似一片繁榮，數(shù)據(jù)一路飄紅。

但與此同時，我打開了一位即時零售老板發(fā)來的電子文檔，里面是他一年來連續(xù)虧損的財務流水數(shù)據(jù)。這一繁榮數(shù)據(jù)與殘酷虧損現(xiàn)實的強烈對比，就像是一記重錘，狠狠地撞擊著我的內(nèi)心。我不禁在心里發(fā)問：在中國即時零售市場里，這些數(shù)據(jù)背后，到底是誰在說謊？

1

“2023年我國即時零售市場規(guī)模達到6500億元，同比增長28.89%，預計2030年將超過2萬億元???！边@一數(shù)據(jù)被包括劉老實在內(nèi)的很多從業(yè)者反復引用過，而商務部研究院電商所公布的數(shù)據(jù)更是夸張：到2026年即時零售將達到2.5萬億元。

與此形成辛辣諷刺的，是某前置倉規(guī)模的合伙人老王的最新抉擇——他決定在下月退租止損，這個入行時沖著”萬億賽道”而來的中年漢子，此刻正陷入九年打工積蓄盡數(shù)虧空的至暗時刻。

在官方數(shù)據(jù)與草根現(xiàn)實的巨大溝壑間，藏著整個行業(yè)諱莫如深的秘密。當我們撥開各家機構(gòu)精心編織的數(shù)據(jù)帷幕，沿著即時零售的產(chǎn)業(yè)鏈溯源，看到的卻是條淬毒的利益鏈：平臺需要亮麗財報承接資本期待，品牌方渴求新故事維系估值體系，數(shù)據(jù)機構(gòu)則在甲方的需求與行業(yè)的真實間走鋼絲。上海某數(shù)據(jù)公司分析師私下向劉老實透露，他們經(jīng)手的行業(yè)報告中”年均增長率至少手動上調(diào)5到8個百分點”。

2

拆解2024年所謂的480億即時配送訂單的骨架，會驚現(xiàn)一具畸形的軀體骨架。穿著”數(shù)字經(jīng)濟新物種”外衣的即時零售，本質(zhì)上仍是某餓兩大巨頭的后花園。穿透這些財報的修飾性措辭可見端倪：某團公布的數(shù)據(jù)表明，其在2024年第三季度日均訂單量突破了1000萬單，而其又占據(jù)了即時零售行業(yè)至少一半的市場。

在日均1.35億即時配送訂單中，去除餐飲外賣和同城快遞，真正符合廣義即時零售定義的不會超過日均2000萬單。這讓我想起一個從事即時配送的創(chuàng)業(yè)者老張的話：”說好的星辰大海，其實我們不過是外賣帝國的陪嫁丫鬟。”

更為嚴峻的是，在看似繁榮的即時零售行業(yè)，絕大多數(shù)從業(yè)者并非傳統(tǒng)零售企業(yè)，而是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司、外賣配送平臺轉(zhuǎn)型拓展者以及資本驅(qū)動下的新興創(chuàng)業(yè)團隊。

只是相對于傳統(tǒng)零售創(chuàng)業(yè)者，即時零售行業(yè)大多數(shù)從業(yè)者并不直接接觸消費者，他們甚至不知道客戶怎么來的，完全依靠平臺流量，其倉店像是寄生在平臺的寄生蟲，毫無生氣。而正是在這種畸形業(yè)態(tài)下，當某平臺將技術(shù)服務費從3%逐步上調(diào)至8%時，廈門某生鮮超市老板李女士被迫將客單價強制提至58元——三個月后該店日均單量暴跌43%。

3

即時零售行業(yè)2024年到底有多大體量，這個其實比較容易推算，咱們假設即時零售日均訂單2000萬單，而客單價大致在35-50元左右，我們按照最高50元計算，日均就是10億元的體量，然后一年也最多不會超過3650億的體量。

從北京某前置倉運營總監(jiān)向劉老實出示的賬單顯示：每單實際運營成本（含倉租、分揀、配送）普遍在18-22元區(qū)間，若按行業(yè)平均15%毛利率計算，單均商品成本需控制在30元以內(nèi)。這意味著即便客單價真能達到50元，留給商家的稅前利潤空間不足2元。

這份被稱為”即時零售利潤絞殺公式”的賬單底部還有行潦草備注：”近半年騎手成本環(huán)比上升12%，庫內(nèi)自動化設備攤銷費用占總成本比例突破28%”。

更令人心驚的，在即時零售領(lǐng)域，復購率是衡量其運營成效和用戶粘性的關(guān)鍵指標。從行業(yè)整體情況來看，以 7 天為計算維度，老客復購率能達到 35% 以上才算勉強合格。這意味著，在一周的時間范圍內(nèi)，每 100 個購買過商品的老客戶中，至少要有 35 個再次下單，才符合行業(yè)的基本標準。然而，對于大多數(shù)商家而言，很難取得這一理想化數(shù)據(jù)。

4

在這場沒有硝煙的資本游戲中，身處終端的百萬零售商正在上演現(xiàn)代版”蚌鶴相爭”。成都某連鎖藥店運營總監(jiān)展示了其雙平臺運營的殘酷數(shù)據(jù)：某團醫(yī)藥類目年增長率18%的背后，是該品牌在平臺端的營銷支出同比激增145%。更詭異的是，其自有小程序訂單中79%用戶來源于平臺廣告導流——這些用戶價值已被平臺以每次點擊4.3元的價格明碼標價。

一前置倉創(chuàng)業(yè)者阿峰曾向劉老實吐槽，其入駐某頭部即時零售平臺60 天虧損 5 萬，原因是被迫參與平臺推出的 “滿 50 減 20” 的大促活動。平臺方稱這是 “拓展用戶群體、提升市場占有率的必要投入”，可最終活動帶來的大多是只追求低價的 “薅羊毛” 用戶。這些用戶在活動結(jié)束后，很少會再以正常價格下單，導致該創(chuàng)業(yè)者銷售額雖有短期增長，但長期來看利潤微薄，難以維持運營成本，陷入了投入與產(chǎn)出嚴重失衡的困境。

5

有業(yè)內(nèi)人士估算，2024 年前置倉閉店率已超 15%。在市場中，小微商家運營前置倉盈利愈發(fā)艱難，往昔月入 4 萬尚有可為，如今月賺 2 萬都成奢望。很多小微商家在各類活動、補貼讓利以及價格戰(zhàn)中，不惜賠本只為賺取 “權(quán)重”，一些缺乏資本支撐的小微商家甚至無奈選擇關(guān)店歇業(yè) 。

與閉店相對的是，具備一定資本與品牌規(guī)模的商家卻在大肆擴張。名創(chuàng)優(yōu)品的24 小時超級店，2024 年度計劃開設 800 家前置倉店；黃色大廠旗下的斑馬超市聚焦三四線小城，借招商加盟拓展倉儲；盒馬于 11 月重啟前置倉業(yè)務后，開店熱潮亦是洶涌澎湃；惠宜選已通過招商成功布局 1400 余家前置倉。這就形成了鮮明的對比，市場兩極分化明顯。

可悲的是，用2萬億市場體量的宏觀敘事，難以遮蓋不會超過3650億的客觀事實。創(chuàng)業(yè)者需要警惕這場資本擊鼓傳花游戲的終章。但強者恒強的鐵律仍在生效。為了對抗來自平臺的束縛和掣肘，劉老實了解到，已經(jīng)有很多即時零售從業(yè)者2025年把重點放在私域建設上，要把流量控制在自己手中，雖然做起來未必容易，但對于他們而言，逃出泥潭，不能依靠平臺，唯有進行自救才有出路。

站在2025年的時光碼頭回望，即時零售這場宏大敘事終將寫入商業(yè)史的啟示錄篇章。它不是第一場也不會是最后一場數(shù)據(jù)游戲，唯一確定的是：任何一個漠視商業(yè)本質(zhì)的賽道，終將被財富密碼反噬。

對于仍在泥沼中掙扎的中小玩家來說，今天的選擇或許正如詩人北島所寫——”如今我們深夜飲酒，杯子碰到一起，都是夢破碎的聲音”。