在企業(yè)經營中，經營分析、財務分析和數(shù)據分析常常被視為獨立的職能，但隨著市場競爭加劇和企業(yè)對精細化管理的需求增加，如何將這三者有機結合，形成從數(shù)據到決策的閉環(huán)，成為企業(yè)提升競爭力的關鍵。本文將深入探討經營分析、財務分析和數(shù)據分析之間的關系，分析它們各自的優(yōu)勢與局限，并提出構建統(tǒng)一指標體系和分析框架的方法，幫助企業(yè)實現(xiàn)從業(yè)務洞察到財務表現(xiàn)的無縫銜接，提升整體運營效率和決策質量。

很多同學在工作中有疑惑：

*為什么這幾年企業(yè)開始重視經營分析？

*為什么財務、數(shù)據、業(yè)務都在做經營分析？

*為啥我做的經營分析，被批判“只有同比環(huán)比”沒結論！

今天一篇文章給大家講清楚。

01 財務分析 VS 數(shù)據分析

財務分析是數(shù)據分析的一種，但是其產生遠遠早于這些年流行的“數(shù)據分析”概念。因為企業(yè)做財務賬是法定義務，有了財務賬就能輸出財務報表，就能做財務分析了。財務分析的核心是三大報表：

1. 資產負債表：企業(yè)的資產、債務、所有人權益 ，衡量企業(yè)的家底是否殷實
2. 利潤表：收入、成本、費用、凈利潤情況，衡量企業(yè)的賺錢能力
3. 現(xiàn)金流表：經營、投資、籌資行為產生的現(xiàn)金流情況，衡量企業(yè)的資金是否安全

狹義的財務分析，基于財務報表進行分析。三張表連起來看，能解讀出很多含義，比如投資，買股票，肯定不能買連年虧損，資不抵債，現(xiàn)金流瀕于斷裂的企業(yè)，它都快死掉了。財務報表可以說是企業(yè)的體檢表，能直接衡量企業(yè)經營的好壞

但是，財務分析有一定局限性：

1、財務數(shù)據更新速度慢，一般按月更新，不能及時反映業(yè)務變化

2、財務數(shù)據缺少業(yè)務細節(jié)，不能深入發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題

3、財務數(shù)據按財務科目表編制，和業(yè)務實際有一定出入

因此，想要更深入進行分析，必須結合業(yè)務數(shù)據，這就是從財務分析到經營分析的演變。

02 經營分析 VS 財務分析

經營分析是源自企業(yè)管理層”分析經營情況，而不僅僅陳述財務結果”的需求。在財務三張表中，利潤表與業(yè)務關系最緊密：

1、收入、成本是業(yè)務日常工作最關心的問題

2、銷售費用、研發(fā)費用是業(yè)務撬動業(yè)績的重要杠桿

3、營業(yè)利潤是直接衡量業(yè)務表現(xiàn)的關鍵指標

因此，做經營分析的關鍵，就是編制“管理利潤表”，在財務結果基礎上，增加大量的業(yè)務過程指標與細分維度，比如：

1、收入的過程指標：線索數(shù)/轉化率/客單價，業(yè)務員人數(shù)/人均生產力

2、收入的細分維度：地區(qū)/銷售渠道/客戶類型/產品大類/產品細類

3、成本的過程指標：原材料成本/制造費用/人工

4、成本的細分維度：關鍵物料/輔料、固定/變動成本

5、費用的細分維度：品牌推廣/商品促銷/用戶補貼/渠道補貼

這樣能讓數(shù)據更反映業(yè)務細節(jié)，從而開展深入分析。

顯然，這需要較高的數(shù)據采集質量。因此真正最早建立完善經營分析體系的，是銀行/運營商/航空公司。因為這三個行業(yè)，可以采集到每個用戶的數(shù)據。且用戶使用銀行卡、打電話發(fā)短信、坐飛機的行為，又能被這三個行業(yè)的大公司監(jiān)控到。這樣有了豐富的過程數(shù)據采集，就能讓經營分析更深入。

這些豐富的數(shù)據，衍生出大量深入分析：

1、用戶價值評估：哪些類型用戶更有消費力且需要較少成本維護

2、銷售漏斗分析：從用戶注冊到銷售的每個環(huán)節(jié)，哪個是障礙點

3、營銷效益分析：不同營銷活動，哪個效益更高，能帶來凈增長

4、渠道能力分析：哪些渠道投產比高，能持續(xù)放量增長

5、產品損益分析：哪些產品帶來利潤多且投入少，是真正爆款

這些分析方法的引入，讓經營分析在銀行/航空/運營商發(fā)揮巨大作用，早在10年之前就能指揮到一線操作。

互聯(lián)網行業(yè)也具備采集數(shù)據的先天優(yōu)勢，一個用戶在APP/小程序內的行為，是可以充分被記錄的，因此可以做大量細致的分析。比如騰訊IEG，10年之前就建立了對游戲產品的經營分析體系，詳細考察每個產品業(yè)務行為與財務表現(xiàn)（當然，這也導致游戲項目組過于重視氪金，忽視創(chuàng)作質量，這是后話）。

但更多的互聯(lián)網公司并不非常重視這塊，因為在互聯(lián)網大發(fā)展的十年內，大干快上才是正道！沒人認真核算成本，大家在乎更多的是流量、用戶規(guī)模，流水，而非利潤。直到近年來，大量企業(yè)遭遇資本寒冬，才開始重新重視經營分析。

03 經營分析的文藝復興

從2023年開始，經營分析迎來了一波文藝復興。企業(yè)經營壓力加大，便開始加強對業(yè)務績效的考核，加強對成本的控制，強調投入產出比，而非規(guī)模增長。這個任務，有的公司交給數(shù)據分析師來辦，有的交給財務，有的則由專門經營管理部承接。因此形成了開頭說的，每個部門都要做經營分析的場面。

但是，不同部門開展經營分析，都有一定困難

1、業(yè)務部門往往只關心收入，對于成本，費用，庫存，應收等缺少概念，經常做出“增收不贈利”“收入漲應收長得更快”錯誤決策。

2、財務部門不懂業(yè)務，特別是近年來新興的業(yè)務概念：裂變、直播、私域、DTC等……不能合理的歸集成本，不能清晰梳理業(yè)務指標，因此無法從財務結果指標深入到業(yè)務中。

3、數(shù)據分析師缺少對財務概念，特別是對于財務本量利分析缺少認知，不能合理區(qū)分決策相關成本與沉沒成本，導致數(shù)據分析也不夠深入。

因此，想做好經營分析，就得

• 打通業(yè)務、財務指標，建立統(tǒng)一指標體系
• 有全局視角，將收入，成本，費用，庫存等問題綜合考慮
• 在深入業(yè)務時，能梳理清楚思路，結合產品/客戶/渠道特點構建分析模型

這就需要，所有參與經營分析工作的人，對業(yè)務和財務知識，都有足夠的認識。