在產(chǎn)品設(shè)計和迭代的快速賽道上，年輕一代的創(chuàng)新精神和敢于試錯的態(tài)度正在為傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)理念帶來新的啟示。本文通過一位年輕產(chǎn)品同學(xué)的實踐案例，探討了在AI時代如何通過快速推出最小可行性產(chǎn)品（MVP）、接受反饋并快速迭代來贏得市場競爭。

“世界就是一個草臺班子，永遠(yuǎn)沒有萬事俱備的那一刻?！?，有一說一，本來我對這句話心里雖認(rèn)可但感受不真切，但在這周和一個年輕的產(chǎn)品同學(xué)高頻溝通后，讓我對這句話的領(lǐng)會尤為深刻。

先說另一個同學(xué)的小故事：

他本來應(yīng)聘的是某大廠的A崗位，可面試官問的卻都是和A崗位無關(guān)的問題，導(dǎo)致他直接被硬控了40分鐘，后來發(fā)現(xiàn)是HR搞混了崗位，關(guān)鍵這還是某大廠。

這也讓我想起了去年阿里的故障。

圖-?? 來源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪

所以不用過于自我壓抑，敢想敢干敢迭代，這對于產(chǎn)品同學(xué)或許是必備的基本認(rèn)知——市場演進(jìn)和用戶反饋才是更小一號的雕刻刀。

鏡同學(xué)的flomo筆記一直收藏著一句話——Linked In 創(chuàng)始人 Reid Hoffman 說過的一句話：如果你對第一版不感到尷尬，說明你推出得太晚了。”

可能很多同學(xué)都有過類似的經(jīng)歷——你與其糾結(jié)把界面做得完美再發(fā)，不如早點把核心功能擺出來，讓潛在用戶先試試。

所以說，尷尬是你要鎮(zhèn)壓的頭號敵人。

而這位同學(xué)給我最大的印象就是「沒有顧慮」、「不怕犯錯」、「勇于試錯」、「錯了就改」，我復(fù)盤時仔細(xì)一想：這不就是MVP本來就該有的樣子么？

再次強調(diào)下，好的產(chǎn)品都是迭代出來的，這在AI火熱的敘事邏輯下更是如此，越來越有跡象顯示，當(dāng)AI大幅降低技術(shù)門檻、平權(quán)各類信息之后，迭代快慢成了產(chǎn)品勝敗的關(guān)鍵。

本文試著探討一二，或許對你有參考。

一、MVP精髓：先「快」，后「迭代」

周末我找老領(lǐng)導(dǎo)取經(jīng)，他算是我的Life Coach，我把最近的困惑一股腦地拋出，他等了好久只說了一句話：顧慮太多、做的太慢。

慢，往往就意味著少。

我仔細(xì)一回想，可不就是這樣嗎，我總想把凡事做到極致完美，生怕對不起任何人，可在全民倍速的時代，這本身就是MVP的反面教材呀。

但有一說一，「MVP」與「完美主義」是產(chǎn)經(jīng)理的量子糾纏，取舍與兼顧是最難把控的事情。

非要二選一，或許只能從MVP導(dǎo)向完美主義——在發(fā)展中解決問題（你會先寫PRD，還是先畫原型？）、先跑起來再快速迭代優(yōu)化。

以這個同學(xué)為例：

起初，他的第一版簡歷并不是很好，頂多算是勉強及格，有很多硬傷，于是我花費1個多小時詳細(xì)批注并寫了指導(dǎo)建議。

讓我驚訝的是，他改的很快，而且每個批注都認(rèn)真改了，第二版簡直煥然一新，更重要的是，在我和他語音會議時他說，這第二版簡歷也不夠，他會面試兩三家，再迭代兩個版本。

果不其然，他在面試兩三家后，結(jié)合面試官的反饋，他特意在簡歷上增加了「個人自評」的模塊，我認(rèn)為這個迭代算得上是妥妥的「用戶洞察」。

你看，MVP先要快、再去改，這就很合乎邏輯。

再舉個我自己的反面教材：

我們某個舊項目改造，前兩周老板提出和DeepSeek融合起來，我們產(chǎn)品團隊便想從實用的角度出發(fā)，和我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程做深度綁定，所以，又是調(diào)研、又是論證、

我們需求文檔還沒寫完，隔壁競對都開始發(fā)布上線、運營推廣，各種軟文滿天飛了，瞬間，我們?nèi)庋劭梢姷目吹胶脦讉€客戶的丟失。

而當(dāng)我們仔細(xì)去研究隔壁所謂的DeepSeek“全面賦能”的產(chǎn)品才發(fā)現(xiàn)，起初他們也就是只是接入了個知識庫，離“全面賦能”差好幾個數(shù)量級。

可用戶還來不及抱怨，他們就迭代了新功能，很快就基本對得起“全面賦能”這幾個字了。

用戶往往不會糾結(jié)產(chǎn)品過去是白還是黑，只會在乎當(dāng)下用的舒服還是不舒服。

所以，在 AI 時代，咱們做產(chǎn)品不能慢悠悠地「等人齊」，得跟上 AI 的速度、拼MVP 的響應(yīng)速度，「四打五」往往也是翻盤的全村希望。

圖-??簡歷不在乎初版粗糙，卻重視反饋、迭代

二、有錯很正常，帶Bug上線是基操

說實話，這個同學(xué)算是我近期輔導(dǎo)中的一匹黑馬。

起初，我對他的預(yù)期是至少輔導(dǎo)3-4次，因為他給我的第一感覺是起點很粗糙，但是沒想到他自我迭代很快，雖然上線有Bug，但天下武功、唯快不破呀。

舉個例子：

剛開始，他面試缺乏結(jié)構(gòu)性回答的意識，項目復(fù)盤也更是一團糟、抓不住重點，模擬彩排時還會卡殼、忘詞，可當(dāng)你給出正確答案后，這些“毛病”很快就被優(yōu)化掉了。

是的，他的極強執(zhí)行力疊加上新認(rèn)知，產(chǎn)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)——我讓他做的問題清單、我簡歷批注的問題、我發(fā)給他的學(xué)習(xí)文檔、所有的參考資料，他全部都學(xué)習(xí)了，并且還反饋了意見。

所以，他現(xiàn)在已經(jīng)在挑選offer了。

這也給我?guī)硪恍﹩l(fā)，比如，我在搭建一個「公開文檔」，原本想著把資料等等全部搞齊全再上線。

后來轉(zhuǎn)念一想，邊走邊迭代呀。

事實上，我們確實不必因噎廢食，萬不可因怕出小錯而遲遲不肯迭代，根據(jù)玄學(xué)定律，你準(zhǔn)備的再完美，依然會有Bug存在——正如產(chǎn)品江湖有言，你對象可能會拋棄你，但Bug不會。

遺憾的是，我們往往不能自己。

比如，我們之前公司的制度就偏向求穩(wěn)而非真正鼓勵創(chuàng)新，因為線上只要有人反饋Bug或者用戶投訴，必定出具通報、追責(zé)罰款，盡管公司口頭再怎么強調(diào)鼓勵創(chuàng)新，大家依然會小心翼翼。

當(dāng)然，代價就是逐步在市場競爭中下滑。

而敏捷迭代的落地天然需要寬松的環(huán)境，允許試錯就要接納犯錯，這是愛的代價，呸，這是市場競爭的代價。

所以，從這個角度來看，我就想說一個暴論：優(yōu)秀 MVP 的隱藏標(biāo)準(zhǔn) —— 必須帶 小BUG 上線。

圖-?? 別怕有Bug，犯錯是最接近成功的有效經(jīng)歷

三、犯錯不可怕，最怕原地畫圈兒

或許會有同學(xué)提出不同觀點，他們可能會反駁說，如果啥都沒準(zhǔn)備好就貿(mào)然行動，肯定會在各種環(huán)節(jié)頻繁犯錯，因此不贊同這種看似魯莽的嘗試方式。

我不認(rèn)為這類同學(xué)是硬著頭皮來“硬杠”，反而，我覺得這些顧慮從另一個角度來看，也有其合情合理之處。

這背后所蘊含的深意便是，咱們在犯錯之后，絕不能停滯不前，而是一定要迅速開啟迭代模式，力求實現(xiàn)快速成長，這一環(huán)節(jié)的重要性絲毫不亞于其他任何方面。

千萬不能犯錯不改錯，只有教訓(xùn)沒有經(jīng)驗，只會原地畫圈兒。

舉個例子：

當(dāng)一個最小可行產(chǎn)品（MVP）上線之后，其功能或者業(yè)務(wù)邏輯往往會成為用戶集中吐槽的對象。

這時候，對于這些亟待優(yōu)化的需求，我們必須明確優(yōu)先級，迅速做出反應(yīng)——理想的狀態(tài)是能夠連夜組織團隊進(jìn)行修復(fù)，以最快的速度解決用戶反饋的問題。

即便時間緊迫，沒辦法在短時間內(nèi)將所有問題全部修復(fù)到位，也一定要給用戶呈現(xiàn)出一個清晰、詳細(xì)且具有可操作性的路線規(guī)劃。

哪怕企業(yè)沒有專門設(shè)立官網(wǎng)公告來發(fā)布這些信息，退而求其次，通過在產(chǎn)品內(nèi)部設(shè)置一個簡潔明了的彈窗 H5 頁面，向用戶展示我們對于產(chǎn)品優(yōu)化、新需求上線的時間線，同樣也能起到很好的體驗效果。

關(guān)鍵是，我們要讓用戶知曉我們并非對問題置之不理，而是在有條不紊地推進(jìn)解決進(jìn)程。（仔細(xì)想想，這種方式似乎也算是產(chǎn)品迭代過程中的另一種形式的 MVP 展現(xiàn)吧？）

當(dāng)然了，在實際的商業(yè)環(huán)境中，我確實目睹過不少企業(yè)，它們的業(yè)務(wù)線在初期推進(jìn)速度非?？欤此茡屨剂讼葯C，大有領(lǐng)先于競爭對手的架勢，可最終卻落得個 “起個大早、趕個晚集” 的尷尬局面。

在當(dāng)下的 AI 時代，這種現(xiàn)象同樣存在——那些曾經(jīng)在傳統(tǒng)領(lǐng)域稱霸的老巨頭，可能會因為沒能及時適應(yīng) AI 技術(shù)的變革而逐漸掉隊。

值得注意的是，麥肯錫全球研究院（2023）的行業(yè)調(diào)研顯示：73%的賽道領(lǐng)跑者因迭代速度滯后而被新晉競爭者顛覆。

這種現(xiàn)象印證了創(chuàng)新擴散理論中的”后發(fā)優(yōu)勢”悖論——技術(shù)先發(fā)優(yōu)勢必須匹配組織敏捷度才能形成競爭壁壘。

所以，基于以上的種種情況，我認(rèn)為在 AI 時代，雖然技術(shù)的發(fā)展使得行業(yè)的門檻在一定程度上被拉平，信息的傳播也更加便捷和廣泛，看似給了所有參與者更加公平的機會，但實際上，「時間」這個關(guān)鍵要素卻被極大地壓縮了。

時間成了篩選器，快慢成了左右勝敗天平的砝碼。

鏡同學(xué)套用股神巴菲特的一句經(jīng)典話語來形容就是：對于 AI 踐行者來說，MVP 在短期內(nèi)是投票器，長期是稱重機。?

最后，鏡同學(xué)想發(fā)個感慨，最近和年輕人接觸比較多，包括每周去球館和年輕小伙對線（被虐），我越發(fā)覺得這屆年輕人帶寬總體都比我們強（鏡哥作為資深90后而言），至少是比我強。

這也搞得我夜里焦慮地反思，為啥呢。

有個不成熟的Insight：或許就在于他們敢想、敢做、敢跑MVP。嗯，怎么形容呢？（DeepSeek：一拍大腿、申公公附體），就，就，有點像餃子心中的哪吒。

我確信：

人心中怕犯錯是一座大山。

我更確信：

踏上取經(jīng)路（跑起來MVP）比到達(dá)靈山更重要。