在VUCA時代，商業(yè)環(huán)境的不確定性、易變性、復(fù)雜性和模糊性對企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高要求。面對快速變化的市場和技術(shù)革新，如何保持商業(yè)理性和決策的準確性，成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

【書接上回】

為什么需要商業(yè)理性？

商業(yè)理性=動態(tài)思維+生意+系統(tǒng)模型

1）判斷一個決策的有效性，不管是業(yè)績目標還是銷售人效，還是服務(wù)質(zhì)量，甚至是招聘計劃，我們必須用動態(tài)的思維思考問題，一旦在我們做決策的會議上，聽到了“這是過去的成功經(jīng)驗”“這是為了不走彎路”“直接拿過來用就好了”這樣的描述，我們就需要敲響警鐘，來自過去的幽靈正在獰笑，它誘導(dǎo)著路徑依賴以及過度自信的人做出基于自己成功經(jīng)驗的判斷和決定。人不可能兩次踏入同一條河流中，也不可能僅依靠表面的問題和現(xiàn)象，就做出是同一個問題的決斷；

2）總有人會告訴你“聽我的就好了”“你的責任是做好執(zhí)行”“這就是目標沒的商量”，沒問題，你們說得都對，不管這個聲音是來自投資人，抑或者來自無法抗拒的權(quán)力人，但是我們還是要明確的知道，我們在做生意，生意就是你情我愿，生意就是買賣平等，沒什么事情可以凌駕于這個原則之上，除非你掌握著最強大的暴力來確保對方的接受。

當你判斷這個生意根本不成立，買家只有200個你非要讓我變出300個，交付周期是3個月而客戶的要求是1個月還非要落地，收款周期是1年而我們卻必須當月回款只能轉(zhuǎn)移風險給渠道～當這些你都覺得這個生意不成立的時候，你的選擇要么是說清楚風險重新進行決策，要么盡快離開；

【當然，如果你在一條明確不會沉默同時還有極大資金儲備的大船上，倒是可以高枕無憂，說不定就是戰(zhàn)略虧損或者公司擁有領(lǐng)先一個世代的生意洞察呢～】

3）公司運轉(zhuǎn)出現(xiàn)卡頓，作為總監(jiān)層感覺哪哪都不舒服，午飯的時候還相談甚歡，一坐到會議桌上就立刻劍拔弩張，總有事情說不清楚，總有問題找不到負責人，總在提出要價值觀引導(dǎo)要往前半步……恭喜你，你在一個系統(tǒng)模型搭建混亂的組織里，要么調(diào)整自己的偏好成為一名可以以價值觀為導(dǎo)向的忠誠者，要么盡快更換隊友。而如果我們想做出改變，只需要把業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程圖畫出來，把每個團隊、每個角色現(xiàn)在做的工作放入其中，你很快就會發(fā)現(xiàn)卡段的地點和來源，并且可以非常輕松地得到問題的解決方案。

商業(yè)理性在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的使用

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，商業(yè)理性的判斷，是用來對自身業(yè)務(wù)的有效性和價值空間進行判斷的，它與三個底層模型密不可分：梅特卡夫效應(yīng)、雙邊效應(yīng)、規(guī)模及協(xié)同效應(yīng)。

梅特卡夫效應(yīng)，就是我們常說的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也是互聯(lián)網(wǎng)帶來巨大價值的基礎(chǔ)，特別是他所蘊含的指數(shù)級增長，是任何希望在互聯(lián)網(wǎng)中淘金的公司所期待的。

Vm=K1·N2，其中網(wǎng)絡(luò)價值取決于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點N的數(shù)量，以及網(wǎng)絡(luò)節(jié)點之間的互動活躍程度，包括節(jié)點連接的時長、速度、界定和內(nèi)容，他們互動產(chǎn)生的行為和交易是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生價值的基礎(chǔ)。與由成本結(jié)構(gòu)決定的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)不同，梅特卡夫效應(yīng)源自網(wǎng)絡(luò)用戶之間的互動，而不是純粹的數(shù)量。

但是，我們需要明確的是，梅特卡夫效應(yīng)基本只會出現(xiàn)在消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，在商業(yè)以及工業(yè)領(lǐng)域，由于對交易模式、行業(yè)和專業(yè)知識的強依賴，商業(yè)以及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一般不具備梅特卡夫效應(yīng)，其商業(yè)價值的關(guān)鍵是傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)和雙邊效應(yīng)。

這也解釋了，為什么在最狂熱的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，多出了無數(shù)的先烈但少有成功者傲立潮頭，其核心，就是搞錯了兩者的關(guān)系，我們并不是要用習以為常的消費互聯(lián)網(wǎng)中對于“用戶”“會員”的錯誤思維將所有的業(yè)務(wù)進行互聯(lián)網(wǎng)化，而是需要基于我們自身的業(yè)務(wù)形態(tài)，用互聯(lián)網(wǎng)的信息和數(shù)據(jù)技術(shù)對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進行賦能，提高他們的經(jīng)營效率，降低運營成本。

就如同福耀玻璃的曹德旺曾經(jīng)開玩笑說過的話，讓馬云來做玻璃，他也想要會燒玻璃才行啊~

梅特卡夫效應(yīng)不是萬能的，任何希望在互聯(lián)網(wǎng)這個場景中獲得快速增長的團隊或者企業(yè)，都需要認真地思考一下，我們到底需要的是用戶之間的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，還是互聯(lián)網(wǎng)所代表的信息網(wǎng)絡(luò)能力。

雙邊效應(yīng)，就是我們常說的平臺模式，他帶來的變化是線性函數(shù)。

自從平臺模式這本書為所有人描述了“平臺”所具有的N邊效應(yīng)能夠帶來的價值，特別是“平臺稅”和“羊毛出在豬身上”這樣橫空出世的收費模型，令所有人對平臺模式趨之若鶩，至少在我經(jīng)歷過的公司中，就嘗試過搭建自己的“云平臺”這樣的模型來增加新的營收，當然，遺憾的是至少兩家公司都嘗試過，但是并不成功。

究其原因，核心還是在于對平臺的理解過于理想化，以及加上了互聯(lián)網(wǎng)之后的無所不能。

平臺，做早就是集市，平整出一塊土地，讓四鄰八鄉(xiāng)的人來這里趕集，大家各自帶著自己的貨物，來這里進行交易。后來，平臺變成了一條商業(yè)街，變成了一個小商品批發(fā)城，變成了一個建材批發(fā)市場，但是不管是什么形態(tài)，平臺始終受到物理場地的制約，沒辦法無上限地擴張。直到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，基于網(wǎng)絡(luò)的虛擬空間無限巨大，eBay出現(xiàn)了，后來有了淘寶、天貓、58同城，無限巨大的網(wǎng)絡(luò)空間，讓開店變得成本極低，而消費者也不受任何的地理距離制約，在各個商店之間挑選自己心儀的貨物。

這就是平臺模式的核心，雙邊交易，而京東、蘇寧這類在早期的時候并不屬于平臺，他們是一個線上的商城，交易方并不是雙邊，而是供貨商與京東交易，而消費者也和京東交易，就如同早期的百貨商店，貨都是商店的~

所以，平臺模式的核心，是供貨方與采購方的數(shù)量足夠大，交易流程足夠簡單，交易成本足夠低，這樣才會產(chǎn)生有效的雙邊效應(yīng)，而平臺也可以從雙方的交易中獲得足夠的收益。

所以，對于某些SaaS或軟件企業(yè)，以及一些相對復(fù)雜的產(chǎn)品比如螺絲、建材、工程機械等，希望構(gòu)建屬于自己的平臺來實現(xiàn)雙邊效應(yīng)的，我認為這不是一個可以產(chǎn)生持續(xù)盈利和價值的選項，但是他可以發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的信息屬性，成為一個信息快速交互的渠道。

規(guī)模及協(xié)同效應(yīng)，取決于邊際成本無限低以及邊際收益的穩(wěn)定。

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的規(guī)模及協(xié)同效應(yīng)，更多的是體現(xiàn)在公有云服務(wù)商、IT軟件服務(wù)商和SaaS企業(yè)的經(jīng)營中，他們整體的經(jīng)營邏輯是向更多的客戶銷售更多的產(chǎn)品，并且提供更好的但成本可控的服務(wù)，其經(jīng)營邏輯與傳統(tǒng)的企業(yè)并無不同，只是將產(chǎn)品和服務(wù)從實體變成了虛擬。

他們的邊際成本源于固定成本的攤薄，和新增一個客戶的變動成本得到有效控制。

固定成本除了服務(wù)器成本、人力成本之外，就是運營維護成本，這些成本和傳統(tǒng)企業(yè)的廠房、機床、原材料、工人一樣，都是屬于維持平臺運轉(zhuǎn)的必要開支。固定成本和規(guī)模有一定的相關(guān)性，但是又不完全相關(guān)，建設(shè)和維護一個平臺的費用與平臺客戶數(shù)量基本無關(guān)，當客戶數(shù)減少的時候，也不能隨意裁撤運維人員，關(guān)停服務(wù)器，因為這是維持產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定的基礎(chǔ)保障，這也從側(cè)面反映了為什么某些公司總是開玩笑說裁員裁到大動脈的狀況。

攤薄固定成本，最核心的策略就是增加更多的客戶數(shù)，所以，銷售、業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)流程和交易模型對這些公司而言顯得至關(guān)重要，而隨著業(yè)績目標提升，銷售、服務(wù)、交付、運維團隊的擴大以及由此帶來的管理和運營成本增加，帶來了企業(yè)變動成本的持續(xù)增長，這導(dǎo)致成本的增長速度超過了經(jīng)營收入的增長速度，比如某云服務(wù)商，在很早之前就了解到他們的銷售在某些地市的業(yè)績要求是200萬就可以達成目標，但是毛估估一算就知道，這200萬其中的固定成本、交付成本、商務(wù)成本、渠道分潤、外包運營、回款比例就基本占到了150萬，而剩下的50萬還需要給他發(fā)提成獎金+工資，以及他的上級的上級~這就是典型的賠本賺吆喝，以完成所謂的市場占有率和經(jīng)營流水的提升，可市占率和客戶數(shù)的增長并不會產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，通過賠本賺吆喝的方式獲取的用戶數(shù)，因為沒有雙邊互動，更沒有節(jié)點交互，使得客戶在面對新的產(chǎn)品和解決方案時快速流失，而后來的市場競爭結(jié)果也證明了這一點。

針對在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域公司中工作的同學而言，不管是基于對公司的責任感還是對我們自身發(fā)展前行的確定性，我們都要能夠充分理解和分辨公司經(jīng)營的底層是什么，并以此為基準確保選擇和判斷的準確性。

商業(yè)理性會帶來更大的成功概率和選擇的確認性

施密特·羅森伯格—技術(shù)洞見，是指以創(chuàng)新的方式應(yīng)用科技或設(shè)計，實現(xiàn)生產(chǎn)成本的顯著降低，或產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升，與同類產(chǎn)品拉開差距。技術(shù)洞見，并不等同于商業(yè)化價值，就如同某項創(chuàng)新的初始發(fā)明者往往不是最大限度地發(fā)揮其價值的人。

回想我們最初接觸互聯(lián)網(wǎng)的時候，再看看當下我們面對AI的到來，信息的制造者和各類專家總是傾向于用制造焦慮和偷換概念來左右我們的選擇和傾向，究其原因，不過是利益導(dǎo)向罷了。

心為正，則繁花不亂人眼，則所信不惑與世，我們并不要求能夠改變世界或者做到力挽狂瀾，但是要確保自己能夠在VUCA時代不至于陷入困頓，或者希望能夠在當下自己的領(lǐng)域中有所建樹，商業(yè)理性對于我們每一個人都有著或多或少的作用和幫助。

與諸君共勉~