在數(shù)字化浪潮下，“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)”已成為眾多企業(yè)的信條。然而，數(shù)據(jù)真的能如我們所愿地驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)嗎？本文作者憑借其在硅谷初創(chuàng)企業(yè)和國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠的豐富經(jīng)驗(yàn)，犀利地指出“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)”在許多企業(yè)中可能是個(gè)偽命題，并深入剖析了KPI和OKR等管理工具背后隱藏的陷阱。

一個(gè)偽命題

“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)”這個(gè)口號(hào)，在前幾年數(shù)據(jù)科學(xué)還是風(fēng)口的時(shí)候非常流行。就像現(xiàn)在的ai一樣，各種企業(yè)都在往上靠。傳統(tǒng)企業(yè)搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搞ab算法大模型。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)事在許多企業(yè)里是個(gè)偽命題。

除了極少數(shù)企業(yè)，數(shù)據(jù)無法真正驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，主要是在公司架構(gòu)上和管理工具上來說，數(shù)據(jù)（及其owner）和公司的業(yè)務(wù)方向存在極大脫節(jié)，同時(shí)可能對(duì)業(yè)務(wù)的描述存在偏頗，不如說“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)數(shù)據(jù)”更實(shí)事求是。

兩個(gè)陷阱

1. 公司架構(gòu)

公司架構(gòu)上來說，數(shù)據(jù)及insight的owner都不直接參與核心商業(yè)流程和決策。這里的owner包括數(shù)據(jù)分析師、數(shù)據(jù)科學(xué)家、算法工程師，雖然技術(shù)深度各有不同，在我看來都是難兄難弟。知道問題是什么，才能有答案。這里三方都是公司內(nèi)的乙方，一切問題來自于甲方（業(yè)務(wù)和老板）。在存在信息差的情況下，預(yù)期對(duì)方主動(dòng)提供“驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)”的策略是不切實(shí)際的，更多只是一種管理/晉升上的工具說辭。

凡是在數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)干過兩年的，都明白個(gè)中辛酸，就不細(xì)說了。

2. 管理工具

你也許會(huì)覺得，那kpi呢？okr呢？這些都需要有數(shù)據(jù)支撐，不算數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)嗎？

從管理工具上來說，kpi確實(shí)是可以量化的業(yè)務(wù)結(jié)果。但可量化意味著可篩選和可操控，而可篩選和操控則意味著偏頗。舉個(gè)例子，在增長(zhǎng)和服務(wù)質(zhì)量上，老板要選擇什么當(dāng)北極星指標(biāo)？只要選擇了增長(zhǎng)，那么在無數(shù)個(gè)后續(xù)項(xiàng)目上，服務(wù)質(zhì)量大概率是會(huì)被犧牲的那個(gè)。

企業(yè)高管也只是高級(jí)打工人，人性如此，無法奢求。

舉例吐槽兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是滴滴的臭車。打開社媒，到處是對(duì)臭車的吐槽。但氣味如何被量化？供需團(tuán)隊(duì)，最在乎的是市場(chǎng)（即動(dòng)態(tài)、短效）的revenue per session；司機(jī)團(tuán)隊(duì)，臭車的司機(jī)不會(huì)受到負(fù)向激勵(lì)，因?yàn)檫@樣只會(huì)減少supply（和司機(jī)聊過，無懲罰措施，不臭僅僅是+3分）; 乘客團(tuán)隊(duì), 很難量化氣味的難聞程度以及后續(xù)對(duì)留存影響。于是臭車只能成為房間里的大象，成為沒有團(tuán)隊(duì)愿意真正有動(dòng)力解決的問題，雖然，這是常識(shí)，也是“正確的事”。

另一個(gè)是美團(tuán)外賣隱藏“售后”入口，如果商家錯(cuò)送想要退款，入口被隱藏在灰色的“更多”后面。相信這個(gè)產(chǎn)品上線肯定是經(jīng)過A/B測(cè)試的，但時(shí)間窗口大概不會(huì)很長(zhǎng)，PM大概是覺得用戶找不到，就會(huì)大大降低退款率?！巴丝睢笔切「怕蕰r(shí)間，但一旦發(fā)生，用戶體驗(yàn)?zāi)欠N被欺騙的感覺猶如吃屎。但，既然短期指標(biāo)不受影響，客服的工單率又不是我背，大家又有好指標(biāo)去匯報(bào)，何樂而不為呢？受傷的，只有用戶的血壓和這個(gè)產(chǎn)品的品牌認(rèn)知。

仔細(xì)想想，我們自己在買車的時(shí)候，并不會(huì)以幾個(gè)指標(biāo)來判斷什么是一輛好車。我們一定會(huì)綜合考慮它的外觀、能耗、里程、內(nèi)飾、價(jià)格等等，絕對(duì)不會(huì)用一兩個(gè)的數(shù)據(jù)來決定要不要買。那為什么就能以兩三個(gè)指標(biāo)來判斷企業(yè)的運(yùn)行情況呢？大概是因?yàn)?，企業(yè)并不是打工人自己的企業(yè)，既然都是領(lǐng)薪水，盯著上面在意的數(shù)據(jù)干就好了，至于常識(shí)、至于長(zhǎng)期規(guī)劃，很容易在利益的面前做出讓步。

寫到這里，其實(shí)就對(duì)高層管理者的素質(zhì)提出了更高的要求。既然數(shù)據(jù)無法驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，那么管理者就必須在商業(yè)前瞻、指標(biāo)選擇、以及發(fā)揮數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的功能上有更好、更有意識(shí)的把控。這個(gè)思考留到下篇來寫。