管理者在新部門中獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可是職場(chǎng)中的一大挑戰(zhàn)，而這一過程往往決定了后續(xù)工作的成敗。本文從實(shí)際出發(fā)，分享了新管理者在剛到新部門時(shí)如何快速融入團(tuán)隊(duì)、贏得認(rèn)可的方法和策略。

剛到新的部門，管理者怎么獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可？這是一個(gè)老生常談的話題了。

好的管理者能快速融入團(tuán)隊(duì)，不需要太多的磨合時(shí)間，就能和團(tuán)隊(duì)打成一片，融入后很快就能開展業(yè)務(wù)；

差的管理者難以融入團(tuán)隊(duì)，更別提開展業(yè)務(wù)了。

那應(yīng)該怎么做呢？

過去我在做團(tuán)隊(duì)管理時(shí)，有過幾個(gè)比較不錯(cuò)的方法，這篇文章分享給你。

當(dāng)然，我的方法一部分適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，并不一定適用全部行業(yè)，請(qǐng)結(jié)合實(shí)際情況食用。

一、了解情況

主要了解兩類情況：

一類是了解團(tuán)隊(duì)人員的情況，一類是了解自己權(quán)力的大小。

而通常你剛到團(tuán)隊(duì)時(shí)，會(huì)有人與你交接。

那了解團(tuán)隊(duì)人員的情況要怎么做？做什么？

團(tuán)隊(duì)如果比較大，像 40-50 人及以上時(shí)，你沒辦法全部了解，那么你需要與對(duì)接人了解幾個(gè)關(guān)鍵崗位的情況。通常會(huì)是幾個(gè)組長、項(xiàng)目經(jīng)理、架構(gòu)師及一些比較關(guān)鍵的專家等等。

團(tuán)隊(duì)如果比較小，像 5-10 人，那每個(gè)人都需要了解。

了解的信息包括這幾點(diǎn)了：

1. 人員特點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)；

2. 當(dāng)前的發(fā)展情況，發(fā)展好壞，誰更優(yōu)秀一些，表現(xiàn)情況；

3. 人員性格、訴求；

4. 有無歷史包袱，像過去黑事件、之前對(duì)績(jī)效不認(rèn)可等等的情況。

這些都了解后，你就會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)大概有一個(gè)全貌了。

當(dāng)然，這些信息僅限于你從交接人獲取，不能全部相信，還需要自己去了解和驗(yàn)證。

所以，把上述要了解的內(nèi)容，找上對(duì)應(yīng)的人，每個(gè)人花上半到一個(gè)小時(shí)深入聊聊吧。

接著就要了解一下自己的權(quán)力大小。

那為什么要了解？

很簡(jiǎn)單，因?yàn)槟懔私馔晗聦俚那闆r后，下屬可能會(huì)有一些訴求，你需要制定一些激勵(lì)措施。

比如，這個(gè)人很關(guān)注個(gè)人能力成長的，那如果你能安排到一些有挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)，他就會(huì)比較開心；

這個(gè)人比較關(guān)注收入的，也有能力的，那做的好，薪酬上是不是可以有更大的調(diào)整；

這個(gè)人就已經(jīng)躺著不想動(dòng)了，每天也沒產(chǎn)出，也激活不了，就想拿”大禮包”，那你有沒辦法開掉他？

講權(quán)力大小，通常大多數(shù)人會(huì)有誤解。

并不是指要占山為王，做個(gè)土皇帝，享受著權(quán)力的福利，

而是指你在遇到事情時(shí)，你的處理方式可以不一樣。

如果對(duì)自己的權(quán)力不夠了解，工作的開展上，可能會(huì)畏畏縮縮，不知道自己原來還可以這樣做，

也有可能會(huì)造成”過度承諾”，和員工承諾了今年升職級(jí)，員工也拼命干了，結(jié)果沒法兌現(xiàn)。

那怎么了解權(quán)力呢？有幾個(gè)方法：

1. 通過流程了解，比如：每年有哪幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，需要做什么事情？

2. 通過和交接人、HR 了解，自己在團(tuán)隊(duì)里能做什么事情？

總結(jié)一下，你需要了解團(tuán)隊(duì)的人、自己崗位的權(quán)力，摸清這些是為了讓你能更好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)可。

那了解完信息只是第一步，接下來要怎么做呢？

二、獲取認(rèn)可

我總結(jié)了幾個(gè)常用的方法，一類是讓團(tuán)隊(duì)更好、更快認(rèn)可你，一類是減少團(tuán)隊(duì)對(duì)你負(fù)面的情緒。

觀點(diǎn)1：你不需要得到所有人的認(rèn)可

剛帶團(tuán)隊(duì)時(shí)，不難會(huì)有兩點(diǎn)錯(cuò)誤認(rèn)知：

第一點(diǎn)是，理想主義，總想著要讓所有人都滿意，都認(rèn)可；

另一點(diǎn)是，害怕沖突，不想大家有不同聲音，所以也會(huì)盡量讓所有人滿意。

這樣的做法，最終會(huì)導(dǎo)致什么問題？

過程中可能是滿意、認(rèn)可的，但是到了結(jié)果時(shí)，大家是不滿意的。

因?yàn)檫^程避免了沖突，那么沖突就會(huì)在結(jié)果時(shí)爆發(fā)。

造成這類問題的原因是什么呢？客觀層面上有三點(diǎn)：

1. 工作里一定會(huì)有排序，99 分和 98 分只有一分之差，但這一分就是決定績(jī)效是 A，還是 B 的關(guān)鍵，也是決定誰的年終獎(jiǎng)多幾萬，誰的年終獎(jiǎng)少幾萬的關(guān)鍵；

2. 資源總是有限的，不論怎么分，總是會(huì)有人不認(rèn)可。均分，就出現(xiàn)大鍋飯的情況，讓做出成績(jī)的人不認(rèn)可，按排名分，就出現(xiàn)第一點(diǎn)的情況；

3. 每個(gè)人有不同看法，工作不像解數(shù)學(xué)題，沒有唯一答案，自然大家的思路都會(huì)不一樣，所以你的想法，下屬不一定會(huì)認(rèn)可。

解釋了這么多，無非想表達(dá)最核心的觀點(diǎn)是：

你不需要得到所有人的認(rèn)可，你也得不到所有人認(rèn)可，只需要讓大部分人或者最重要的部分人認(rèn)可就行。

那怎么獲得大部分人的認(rèn)可？

不妨想想，獲得大部分人的認(rèn)可，會(huì)取得什么效果，會(huì)有一個(gè)怎樣的畫面感？

思來想去，我覺得不妨這樣定義：

團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)覺得你很水，不排斥或愿意跟著你干，覺得跟著你干有奔頭。

• 好的領(lǐng)導(dǎo)，能讓下屬愿意跟著你干，像你換個(gè)部門，只要你叫一句，就愿意過來跟著你；
• 正常的領(lǐng)導(dǎo)，下屬不排斥跟你干，你來了這個(gè)部門，大家能和你磨合好，能與你做好配合；
• 差的領(lǐng)導(dǎo)，下屬排斥跟你干，表面上應(yīng)付，心里卻不知想到哪去了。

我總結(jié)了三個(gè)方法：

方法一，帶團(tuán)隊(duì)獲得成功；

任何人都希望自己做的事情有價(jià)值、有意義。

舉個(gè)例子，為什么要懲罰西西弗斯周而復(fù)始地推石頭？

而為什么現(xiàn)代很多人也在重復(fù)著”西西弗斯”的事情，像在健身房辦卡，然后在跑步機(jī)上也周而復(fù)始的運(yùn)動(dòng)。

為什么一種是懲罰，而一種不是？區(qū)別是什么？

最核心的區(qū)別是，事情變得有價(jià)值、有意義了。

當(dāng)你在跑步機(jī)上循環(huán)時(shí)，你是在為了讓自己身體變得健康，跑步只是一個(gè)動(dòng)作，而不是一種懲罰。

團(tuán)隊(duì)成員如果能看到你能帶著團(tuán)隊(duì)做的事情是有意義的，并且是能成功的，那自然就會(huì)建立起認(rèn)可來。

當(dāng)然，成功也可以分成大成功、小成功。

大成功，像到了年底，完成了商業(yè)目標(biāo)，這是一類成功；

小成功，像每個(gè)月的版本按期發(fā)布，完成了一個(gè)客戶的突破驗(yàn)證等等，這也是一類成功。

剛到部門是很難完成大成功的，那么就要在一次次的小成功中，讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到跟著你是可以做出價(jià)值的。

方法二，幫助下屬獲得成功；

“團(tuán)隊(duì)成功了，那和我個(gè)人發(fā)展有什么關(guān)系？”，相信這是不少打工人的心聲。

所以，管理者就要讓員工與公司建立關(guān)系，既要讓員工能幫助企業(yè)發(fā)揮價(jià)值，又要讓員工在過程中有所收獲，這樣才能穩(wěn)定雙方的關(guān)系。

那要怎么做呢？最簡(jiǎn)單的就是幫助下屬取得成功。

成功的方式無非幾種：

1. 個(gè)人能力成長，自己的水平、認(rèn)知在提高，商業(yè)價(jià)值也在提高；

2. 個(gè)人崗位發(fā)展，像自己的職級(jí)、崗位、薪酬在這家公司里有提升與變化；

這也是為什么在前期需要了解每個(gè)人的情況和自身權(quán)力。

只有了解每個(gè)人的特點(diǎn)與訴求，才能做到”對(duì)癥下藥”，從而建立起關(guān)系來。

如果一個(gè)員工跟著你，在一段時(shí)間內(nèi)能獲得”成功”，自然就會(huì)拉近他與你的關(guān)系。

PS：互聯(lián)網(wǎng)公司，或者一些認(rèn)可”人才培養(yǎng)”觀點(diǎn)公司，會(huì)比較看重管理者是否能培養(yǎng)出人才。

方法三，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建

我們經(jīng)常會(huì)講”人格魅力”，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)往往具備這類的特點(diǎn)，這一類的構(gòu)建需要天賦與持續(xù)培養(yǎng)。

我也還在摸索，所以簡(jiǎn)單分享幾點(diǎn)心得。

第一點(diǎn)，定義原則，做到知行合一。

這是很有意思的一點(diǎn)，有些時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)說話是不算話的，或者是自己說過的話，一下就忘記了。

更為甚者，自己定的規(guī)則，自己都不遵守，像考勤、截止時(shí)間等等。

第二點(diǎn)，不必要的事情不要在下班時(shí)間溝通。

這是非常扣分的事情，除了緊急的事情外，堅(jiān)決不要找！  

在很早以前，我也比較卷，晚上看到不錯(cuò)的文章就往群里轉(zhuǎn)，我倒沒覺得啥，后來一個(gè)下屬離職了，他就跟我講：“晚上我在群里發(fā)消息，讓他感到很焦慮”。  

自此我就學(xué)乖了，現(xiàn)在我看到有人在下班之后，故意發(fā)一些不是那么緊急的事情，我都會(huì)覺得很煩，可以自己卷、自己努力，但請(qǐng)不要在工作群里炫耀和顯擺。自己努力完了，可以歸檔起來，怕忘記了就記在備忘錄里，早上上班的時(shí)候再跟大伙同步。  

卷的人一定不要拿自己的標(biāo)準(zhǔn)去要求別人，不要覺得自己可以，下屬也要可以，知識(shí)分子不能這樣管理。注意，這里我指的是非緊急事情，不要和緊急事情混淆在一起看了。  

三、寫在最后

管理的本質(zhì)是構(gòu)建”增強(qiáng)回路”。

新管理者獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的過程，本質(zhì)上是在建立”信任-合作-成果”的正向循環(huán)。這個(gè)增強(qiáng)回路由三個(gè)關(guān)鍵齒輪嚙合而成；

管理學(xué)有個(gè)”90天定律”：新管理者前三個(gè)月的每個(gè)決策，都在書寫團(tuán)隊(duì)的集體記憶。建議繪制”認(rèn)可度坐標(biāo)圖”，每周記錄關(guān)鍵事件對(duì)團(tuán)隊(duì)信任度的影響曲線。

?？吹竭@里的你，在擔(dān)任管理崗位時(shí)，也能運(yùn)用好技巧，快速帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)乘風(fēng)破浪吧。