管理者剛到新部門,怎么獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可?
管理者在新部門中獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可是職場(chǎng)中的一大挑戰(zhàn),而這一過程往往決定了后續(xù)工作的成敗。本文從實(shí)際出發(fā),分享了新管理者在剛到新部門時(shí)如何快速融入團(tuán)隊(duì)、贏得認(rèn)可的方法和策略。
剛到新的部門,管理者怎么獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可?這是一個(gè)老生常談的話題了。
好的管理者能快速融入團(tuán)隊(duì),不需要太多的磨合時(shí)間,就能和團(tuán)隊(duì)打成一片,融入后很快就能開展業(yè)務(wù);
差的管理者難以融入團(tuán)隊(duì),更別提開展業(yè)務(wù)了。
那應(yīng)該怎么做呢?
過去我在做團(tuán)隊(duì)管理時(shí),有過幾個(gè)比較不錯(cuò)的方法,這篇文章分享給你。
當(dāng)然,我的方法一部分適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),并不一定適用全部行業(yè),請(qǐng)結(jié)合實(shí)際情況食用。
一、了解情況
主要了解兩類情況:
一類是了解團(tuán)隊(duì)人員的情況,一類是了解自己權(quán)力的大小。
而通常你剛到團(tuán)隊(duì)時(shí),會(huì)有人與你交接。
那了解團(tuán)隊(duì)人員的情況要怎么做?做什么?
團(tuán)隊(duì)如果比較大,像 40-50 人及以上時(shí),你沒辦法全部了解,那么你需要與對(duì)接人了解幾個(gè)關(guān)鍵崗位的情況。通常會(huì)是幾個(gè)組長、項(xiàng)目經(jīng)理、架構(gòu)師及一些比較關(guān)鍵的專家等等。
團(tuán)隊(duì)如果比較小,像 5-10 人,那每個(gè)人都需要了解。
了解的信息包括這幾點(diǎn)了:
1. 人員特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn);
2. 當(dāng)前的發(fā)展情況,發(fā)展好壞,誰更優(yōu)秀一些,表現(xiàn)情況;
3. 人員性格、訴求;
4. 有無歷史包袱,像過去黑事件、之前對(duì)績(jī)效不認(rèn)可等等的情況。
這些都了解后,你就會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)大概有一個(gè)全貌了。
當(dāng)然,這些信息僅限于你從交接人獲取,不能全部相信,還需要自己去了解和驗(yàn)證。
所以,把上述要了解的內(nèi)容,找上對(duì)應(yīng)的人,每個(gè)人花上半到一個(gè)小時(shí)深入聊聊吧。
接著就要了解一下自己的權(quán)力大小。
那為什么要了解?
很簡(jiǎn)單,因?yàn)槟懔私馔晗聦俚那闆r后,下屬可能會(huì)有一些訴求,你需要制定一些激勵(lì)措施。
比如,這個(gè)人很關(guān)注個(gè)人能力成長的,那如果你能安排到一些有挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù),他就會(huì)比較開心;
這個(gè)人比較關(guān)注收入的,也有能力的,那做的好,薪酬上是不是可以有更大的調(diào)整;
這個(gè)人就已經(jīng)躺著不想動(dòng)了,每天也沒產(chǎn)出,也激活不了,就想拿”大禮包”,那你有沒辦法開掉他?
講權(quán)力大小,通常大多數(shù)人會(huì)有誤解。
并不是指要占山為王,做個(gè)土皇帝,享受著權(quán)力的福利,
而是指你在遇到事情時(shí),你的處理方式可以不一樣。
如果對(duì)自己的權(quán)力不夠了解,工作的開展上,可能會(huì)畏畏縮縮,不知道自己原來還可以這樣做,
也有可能會(huì)造成”過度承諾”,和員工承諾了今年升職級(jí),員工也拼命干了,結(jié)果沒法兌現(xiàn)。
那怎么了解權(quán)力呢?有幾個(gè)方法:
1. 通過流程了解,比如:每年有哪幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn),需要做什么事情?
2. 通過和交接人、HR 了解,自己在團(tuán)隊(duì)里能做什么事情?
總結(jié)一下,你需要了解團(tuán)隊(duì)的人、自己崗位的權(quán)力,摸清這些是為了讓你能更好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理,獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)可。
那了解完信息只是第一步,接下來要怎么做呢?
二、獲取認(rèn)可
我總結(jié)了幾個(gè)常用的方法,一類是讓團(tuán)隊(duì)更好、更快認(rèn)可你,一類是減少團(tuán)隊(duì)對(duì)你負(fù)面的情緒。
觀點(diǎn)1:你不需要得到所有人的認(rèn)可
剛帶團(tuán)隊(duì)時(shí),不難會(huì)有兩點(diǎn)錯(cuò)誤認(rèn)知:
第一點(diǎn)是,理想主義,總想著要讓所有人都滿意,都認(rèn)可;
另一點(diǎn)是,害怕沖突,不想大家有不同聲音,所以也會(huì)盡量讓所有人滿意。
這樣的做法,最終會(huì)導(dǎo)致什么問題?
過程中可能是滿意、認(rèn)可的,但是到了結(jié)果時(shí),大家是不滿意的。
因?yàn)檫^程避免了沖突,那么沖突就會(huì)在結(jié)果時(shí)爆發(fā)。
造成這類問題的原因是什么呢?客觀層面上有三點(diǎn):
1. 工作里一定會(huì)有排序,99 分和 98 分只有一分之差,但這一分就是決定績(jī)效是 A,還是 B 的關(guān)鍵,也是決定誰的年終獎(jiǎng)多幾萬,誰的年終獎(jiǎng)少幾萬的關(guān)鍵;
2. 資源總是有限的,不論怎么分,總是會(huì)有人不認(rèn)可。均分,就出現(xiàn)大鍋飯的情況,讓做出成績(jī)的人不認(rèn)可,按排名分,就出現(xiàn)第一點(diǎn)的情況;
3. 每個(gè)人有不同看法,工作不像解數(shù)學(xué)題,沒有唯一答案,自然大家的思路都會(huì)不一樣,所以你的想法,下屬不一定會(huì)認(rèn)可。
解釋了這么多,無非想表達(dá)最核心的觀點(diǎn)是:
你不需要得到所有人的認(rèn)可,你也得不到所有人認(rèn)可,只需要讓大部分人或者最重要的部分人認(rèn)可就行。
那怎么獲得大部分人的認(rèn)可?
不妨想想,獲得大部分人的認(rèn)可,會(huì)取得什么效果,會(huì)有一個(gè)怎樣的畫面感?
思來想去,我覺得不妨這樣定義:
團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)覺得你很水,不排斥或愿意跟著你干,覺得跟著你干有奔頭。
- 好的領(lǐng)導(dǎo),能讓下屬愿意跟著你干,像你換個(gè)部門,只要你叫一句,就愿意過來跟著你;
- 正常的領(lǐng)導(dǎo),下屬不排斥跟你干,你來了這個(gè)部門,大家能和你磨合好,能與你做好配合;
- 差的領(lǐng)導(dǎo),下屬排斥跟你干,表面上應(yīng)付,心里卻不知想到哪去了。
我總結(jié)了三個(gè)方法:
方法一,帶團(tuán)隊(duì)獲得成功;
任何人都希望自己做的事情有價(jià)值、有意義。
舉個(gè)例子,為什么要懲罰西西弗斯周而復(fù)始地推石頭?
而為什么現(xiàn)代很多人也在重復(fù)著”西西弗斯”的事情,像在健身房辦卡,然后在跑步機(jī)上也周而復(fù)始的運(yùn)動(dòng)。
為什么一種是懲罰,而一種不是?區(qū)別是什么?
最核心的區(qū)別是,事情變得有價(jià)值、有意義了。
當(dāng)你在跑步機(jī)上循環(huán)時(shí),你是在為了讓自己身體變得健康,跑步只是一個(gè)動(dòng)作,而不是一種懲罰。
團(tuán)隊(duì)成員如果能看到你能帶著團(tuán)隊(duì)做的事情是有意義的,并且是能成功的,那自然就會(huì)建立起認(rèn)可來。
當(dāng)然,成功也可以分成大成功、小成功。
大成功,像到了年底,完成了商業(yè)目標(biāo),這是一類成功;
小成功,像每個(gè)月的版本按期發(fā)布,完成了一個(gè)客戶的突破驗(yàn)證等等,這也是一類成功。
剛到部門是很難完成大成功的,那么就要在一次次的小成功中,讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到跟著你是可以做出價(jià)值的。
方法二,幫助下屬獲得成功;
“團(tuán)隊(duì)成功了,那和我個(gè)人發(fā)展有什么關(guān)系?”,相信這是不少打工人的心聲。
所以,管理者就要讓員工與公司建立關(guān)系,既要讓員工能幫助企業(yè)發(fā)揮價(jià)值,又要讓員工在過程中有所收獲,這樣才能穩(wěn)定雙方的關(guān)系。
那要怎么做呢?最簡(jiǎn)單的就是幫助下屬取得成功。
成功的方式無非幾種:
1. 個(gè)人能力成長,自己的水平、認(rèn)知在提高,商業(yè)價(jià)值也在提高;
2. 個(gè)人崗位發(fā)展,像自己的職級(jí)、崗位、薪酬在這家公司里有提升與變化;
這也是為什么在前期需要了解每個(gè)人的情況和自身權(quán)力。
只有了解每個(gè)人的特點(diǎn)與訴求,才能做到”對(duì)癥下藥”,從而建立起關(guān)系來。
如果一個(gè)員工跟著你,在一段時(shí)間內(nèi)能獲得”成功”,自然就會(huì)拉近他與你的關(guān)系。
PS:互聯(lián)網(wǎng)公司,或者一些認(rèn)可”人才培養(yǎng)”觀點(diǎn)公司,會(huì)比較看重管理者是否能培養(yǎng)出人才。
方法三,個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建
我們經(jīng)常會(huì)講”人格魅力”,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)往往具備這類的特點(diǎn),這一類的構(gòu)建需要天賦與持續(xù)培養(yǎng)。
我也還在摸索,所以簡(jiǎn)單分享幾點(diǎn)心得。
第一點(diǎn),定義原則,做到知行合一。
這是很有意思的一點(diǎn),有些時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)說話是不算話的,或者是自己說過的話,一下就忘記了。
更為甚者,自己定的規(guī)則,自己都不遵守,像考勤、截止時(shí)間等等。
第二點(diǎn),不必要的事情不要在下班時(shí)間溝通。
這是非常扣分的事情,除了緊急的事情外,堅(jiān)決不要找!
在很早以前,我也比較卷,晚上看到不錯(cuò)的文章就往群里轉(zhuǎn),我倒沒覺得啥,后來一個(gè)下屬離職了,他就跟我講:“晚上我在群里發(fā)消息,讓他感到很焦慮”。
自此我就學(xué)乖了,現(xiàn)在我看到有人在下班之后,故意發(fā)一些不是那么緊急的事情,我都會(huì)覺得很煩,可以自己卷、自己努力,但請(qǐng)不要在工作群里炫耀和顯擺。自己努力完了,可以歸檔起來,怕忘記了就記在備忘錄里,早上上班的時(shí)候再跟大伙同步。
卷的人一定不要拿自己的標(biāo)準(zhǔn)去要求別人,不要覺得自己可以,下屬也要可以,知識(shí)分子不能這樣管理。注意,這里我指的是非緊急事情,不要和緊急事情混淆在一起看了。
三、寫在最后
管理的本質(zhì)是構(gòu)建”增強(qiáng)回路”。
新管理者獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的過程,本質(zhì)上是在建立”信任-合作-成果”的正向循環(huán)。這個(gè)增強(qiáng)回路由三個(gè)關(guān)鍵齒輪嚙合而成;
管理學(xué)有個(gè)”90天定律”:新管理者前三個(gè)月的每個(gè)決策,都在書寫團(tuán)隊(duì)的集體記憶。建議繪制”認(rèn)可度坐標(biāo)圖”,每周記錄關(guān)鍵事件對(duì)團(tuán)隊(duì)信任度的影響曲線。
??吹竭@里的你,在擔(dān)任管理崗位時(shí),也能運(yùn)用好技巧,快速帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)乘風(fēng)破浪吧。
本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理作者【鵬鵬的工作日記】,微信公眾號(hào):【鵬鵬的工作日記】,原創(chuàng)/授權(quán) 發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
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