本文通過案例詳細(xì)講解數(shù)據(jù)指標(biāo)體系建設(shè)與應(yīng)用。以某耐用設(shè)備企業(yè)售后部門為例，闡述梳理業(yè)務(wù)流程、明確結(jié)果指標(biāo)、設(shè)計分類維度、增加過程指標(biāo)四步法。

提到數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，很多人會脫口而出AARRR或者GMV=UV*轉(zhuǎn)化率*客單價。可實際工作場景很復(fù)雜，如果是非銷售流程，這兩套就不管用了，那更常用的指標(biāo)體系梳理方法是什么呢？今天結(jié)合一個具體例子分享一下。

案例場景：

某耐用設(shè)備企業(yè)，售后部門負(fù)責(zé)回答客戶咨詢/新品安裝/保修3年/3年內(nèi)主動保養(yǎng)產(chǎn)品/過保修期收費維修等多種服務(wù)，還會在服務(wù)過程中開展二次銷售。售后部門報表原先長這樣（如下圖）:

大家一致認(rèn)為，這個表數(shù)據(jù)看似很多，但是太亂了，看不出來個所以然，需要重新梳理指標(biāo)體系。可是交給數(shù)據(jù)部門以后，分析師小明同學(xué)看得頭都大了:

這一堆東西到底是啥跟啥呀！想拆解收入=客戶數(shù)*客單價，可售后很多服務(wù)是不收費的，想拆解AARRR，可客戶沒有所謂活躍留存，都是一單一單處理需求。到底這個指標(biāo)該咋梳理？？??！

梳理業(yè)務(wù)流程

之所以這位同學(xué)會感覺混亂，是因為他被“售后”倆字蒙蔽了眼睛。雖然表面上都?xì)w售后部門管，但負(fù)責(zé)人不同、處理流程不同、收入/費用產(chǎn)生方式不同，因此實際上有好幾種分支業(yè)務(wù)。梳理指標(biāo)體系第一步，就是理清業(yè)務(wù)流程，區(qū)分清楚不同目標(biāo)的業(yè)務(wù)。

第一，解答客戶咨詢是總部直接管的，上門安裝、維修、保養(yǎng)等都是各地網(wǎng)點支持的；解答客戶咨詢不產(chǎn)生收入，只支付客服人員工資即可。而上門所有工作，除了人工，還有可能產(chǎn)生配件/物料成本，甚至有可能有收入，因此要分開。

第二，安裝新設(shè)備和主動保養(yǎng)，是售后主動發(fā)起的動作。安裝是一定要做的，主動保養(yǎng)客戶則不一定接受（甚至可能聯(lián)系不上），所以應(yīng)該區(qū)分兩個流程。

第三，客戶發(fā)起的保養(yǎng)、修理需求，需要單獨分類。

第四，在咨詢、保養(yǎng)、保修、維修中，都有可能產(chǎn)生二次銷售機會，但是又不是100%會有，因此應(yīng)單獨統(tǒng)計在各流程中產(chǎn)生的二次銷售線索，之后再看二次銷售線索跟進完成情況。

因此梳理業(yè)務(wù)流程后，主要業(yè)務(wù)流程如下，基于這個更細(xì)化和清晰的流程，可以開始確定指標(biāo)。

明確結(jié)果指標(biāo)

梳理清楚流程后，下一步是確定結(jié)果指標(biāo)。結(jié)果指標(biāo)一般有三類：

1、衡量流程的收入、成本指標(biāo)

2、衡量流程完成數(shù)量（一般看最后一步是啥）

3、衡量流程完成質(zhì)量（根據(jù)流程性質(zhì)來定）

在第一步梳理中，我們已經(jīng)清晰了收入、成本指標(biāo)。這一步重點確認(rèn)流程的數(shù)量與質(zhì)量。

在本例中，有四類流程，其中：

1、二次銷售結(jié)果指標(biāo)最好定。它就是一個銷售流程，可以直接把結(jié)果指標(biāo)定為：銷售成交商品數(shù)，銷售線索的轉(zhuǎn)化效率。

2、客戶咨詢僅僅是回答問題，能完成任務(wù)即可。因此可以看接聽咨詢數(shù)量，如果想進一步考核服務(wù)質(zhì)量，可以看客戶滿意度評分或15秒/30秒接聽率。

3、主動作業(yè)+保修，均不產(chǎn)生收入，都是基礎(chǔ)服務(wù)，因此可以看完成工單數(shù)量，如果想進一步考核服務(wù)質(zhì)量，可以看客戶滿意度評分或平均完成時間（越短越好）。

4、維修類會產(chǎn)生收入，但可能有些用戶不接受，選擇自行修理/找別人修理，因此可以做個二段式考察，第一段考察客戶來電后是否及時答復(fù)，另一段記錄是否能促成用戶付費。

當(dāng)然，這些指標(biāo)并不是教科書要求，理論上只要有指標(biāo)反映數(shù)量和質(zhì)量即可，具體的定義可以根據(jù)實際情況做增減。比如只考核平均服務(wù)時間，可能導(dǎo)致某些用戶等待太久，引發(fā)投訴。那么就可以增加一個指標(biāo)：等待超過24小時工單數(shù)。這樣及時發(fā)現(xiàn)及控制問題。

結(jié)果指標(biāo)一般是業(yè)務(wù)的KPI指標(biāo)，因此需要與業(yè)務(wù)確認(rèn)清楚，明確了以后再推進下一步。

設(shè)計分類維度

定好了結(jié)果指標(biāo)，可以開始設(shè)計分類維度。一個懶省事的設(shè)計辦法，就是直接按組織架構(gòu)設(shè)計維度，這就有了開頭報表中“話務(wù)一組、話務(wù)二組，A城市服務(wù)1組，服務(wù)2組”這種維度。

這樣的設(shè)計，在考核績效的時候是很清晰的，但是在做分析的時候卻沒啥用。因為小組名字并不是影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。想讓指標(biāo)體系具有一定的分析能力，就得設(shè)計一些能解釋問題的維度。

比如咨詢產(chǎn)品使用情況，可能在新產(chǎn)品推出、老產(chǎn)品升級的時候最多，因此需要增加一個產(chǎn)品維度。產(chǎn)品維度和咨詢量指標(biāo)結(jié)合，就能看出新品關(guān)注度與常見問題。

比如安裝任務(wù)，和產(chǎn)品銷量有很大關(guān)系，并且安裝需要分地區(qū)執(zhí)行，因此需要增加城市維度，并且配合當(dāng)?shù)匦缕蜂N量數(shù)量指標(biāo)使用（不需要銷售金額，安裝以設(shè)備臺數(shù)算工作量）。

比如舊品保修，和當(dāng)?shù)嘏f品保有量+達到一定年份的舊品數(shù)量有關(guān)。因此需要設(shè)計一個舊品使用年限維度，結(jié)合舊品數(shù)量，來觀察保修/維修需求變化。

這樣設(shè)計分類維度，不僅給出了具體維度，而且給出了分類維度結(jié)合哪些指標(biāo)，可以讀出業(yè)務(wù)含義。這么做能極大提高分析效率。

文章開頭“流水賬”式報表，就沒有做清晰的區(qū)分，一股腦把所有維度和所有指標(biāo)交叉結(jié)果丟出來，除了提供大量冗余數(shù)據(jù)搞得人頭昏腦脹以外，沒啥作用。設(shè)計維度要考慮和哪些指標(biāo)交叉使用，是個重要的設(shè)計原則。

增加過程指標(biāo)

清晰了結(jié)果指標(biāo)與分類維度后，可以適當(dāng)增加過程指標(biāo)。之所以最后梳理過程指標(biāo)，是為了幫助看報表和做報表的人清晰重點，避免一上來就鋪了一地各種指標(biāo)，陷在數(shù)據(jù)細(xì)節(jié)里無法自拔。并且過程指標(biāo)不見得都有數(shù)據(jù)記錄，因此要先做結(jié)果指標(biāo)，再看過程細(xì)節(jié)。

梳理過程指標(biāo)的時候，可以沿著業(yè)務(wù)流程，把每一個結(jié)果指標(biāo)產(chǎn)生過程展示出來，比如：

主動保養(yǎng)，分為：聯(lián)系客戶→確認(rèn)時間→上門服務(wù)→服務(wù)完成四步

二次銷售，分為：線索跟進→確認(rèn)需求→收費→配套安裝四步

保修，分為：接受需求→確認(rèn)資格→上門檢查→配件調(diào)撥→完成服務(wù)五步

諸如此類，沿著流程逐一梳理，就能得到過程指標(biāo)。

注意！在銷售/獲客場景中，每多一步都會流失一些用戶，因此轉(zhuǎn)化過程形似漏斗。但是在售后場景則不同，保養(yǎng)、保修等過程，客戶提了需求一般都會完成，過程流失不是考察重點，此時考察的重點是過程消耗的時間，盡可能減少時間消耗，減少客戶等待才是重點。在梳理指標(biāo)體系的時候，需要清晰標(biāo)注前后過程指標(biāo)的關(guān)系，便于他人理解和使用。

在梳理過程指標(biāo)的時候，有可能有些步驟缺少數(shù)字化工具，沒法采集到數(shù)據(jù)，這時候就只能先空著，等有工具采集數(shù)據(jù)再說，過程指標(biāo)有可能得逐步豐富。

小結(jié)

梳理指標(biāo)體系，包括四步：

1、梳理業(yè)務(wù)流程

2、明確結(jié)果指標(biāo)

3、設(shè)計分類維度

4、增加過程指標(biāo)

梳理指標(biāo)體系的過程，本質(zhì)是站在數(shù)據(jù)角度理解業(yè)務(wù)，用數(shù)據(jù)描述業(yè)務(wù)的過程，因此要緊密練習(xí)業(yè)務(wù)實際，才可以做出適合工作的指標(biāo)體系。