編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理在進行產(chǎn)品規(guī)劃時，需要考慮到多個方面；站在客戶層面，產(chǎn)品經(jīng)理需要洞察客戶的真正需求，解決客戶的核心問題；而站在團隊層面，產(chǎn)品經(jīng)理需要思考如何協(xié)調(diào)人員分配、并降低項目的開發(fā)成本，實現(xiàn)降本增效。不妨看看作者的經(jīng)驗總結(jié)，也許會對你有所啟發(fā)。

提到產(chǎn)品規(guī)劃，我們一般都會有慣用套路，比如從行業(yè)調(diào)研、客戶需求分析、競品摸底、產(chǎn)品價值本身等分別去切入，先發(fā)散再聚焦……

說起來頭頭是道，做起來并不輕松。現(xiàn)在換個情境，當你深入到前線做項目時，面對客戶源源不斷的訴求時，怎么辦？

注意，此時你不僅是產(chǎn)品經(jīng)理，你還是項目的核心成員，你該如何去權(quán)衡二者的關(guān)系？

事實上，做to B產(chǎn)品的團隊，大部分在高價值方案的沉淀和復(fù)制上都做得不足，很多時候基本都是貼著客戶需求做項目，缺少了打磨和沉淀優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

于是愈演愈烈，做項目的過程中不僅不夠聚焦，甚至動到了其他團隊的蛋糕，產(chǎn)品邊界沒劃清，客戶方案也頻頻返工，如此下去，更別提卡位行業(yè)KA客戶了。

眾所周知，任何業(yè)務(wù)發(fā)展都會經(jīng)歷一個過程，面對不同層級的客戶也會有不同的策略，你心中要有一把秤，一邊是你的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，一邊是你服務(wù)的客戶。仔細掂量下當下業(yè)務(wù)和客戶的輕重，無法望其項背還是勢均力敵？

誠然，早期業(yè)務(wù)需要求生存，在打標桿階段，往往需要投入更多來確保項目成功，提供客戶全方位的貼身服務(wù)，一切以客戶口碑為目標；隨著產(chǎn)品與方案逐步穩(wěn)定和完善，服務(wù)與管理體系逐步標準和成熟，你可以嘗試引入合作伙伴來完成部署實施（若是私有化產(chǎn)品）、集成與交付、定制開發(fā)、運營運維服務(wù)，再從集成產(chǎn)品過渡到產(chǎn)品被集成，去發(fā)展更健康的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

話雖如此，在真正深耕一個客戶項目時，如何權(quán)衡客戶訴求的合理性，再最大限度地實現(xiàn)完整功能的閉環(huán)，并且能做到將項目上的成果復(fù)制到其他項目里實現(xiàn)事半功倍，是每一位產(chǎn)品經(jīng)理作為項目成員時要時刻思考和提升的地方。

一、無私的：錨定客戶需求場景的本質(zhì)

先明確一個概念：什么是客戶需求？

無論你的產(chǎn)品處于什么樣的發(fā)展階段，一旦它開始有自己服務(wù)的客戶群，必然伴隨著客戶的聲音。不得不承認一點，客戶用得好，大概率不會告訴你；但客戶吐槽你不好，不管反饋渠道有多曲折，你總會聽得見，甚至是振聾發(fā)聵。

而當我們接收到客戶需求時，總會下意識去了解這是出自客戶側(cè)的什么角色，繼而了解需求的緊急程度、預(yù)期交付時間等，缺乏對需求本身的進一步探索。

首先搞明白，客戶提出的需求是出自什么目的？到底是要解決客戶業(yè)務(wù)上的什么痛點呢，還是要給客戶的業(yè)務(wù)做創(chuàng)新呢？

如果是為了解決業(yè)務(wù)痛點，不妨去了解客戶當前遇到的問題，在沒引入新方案之前怎么解決的，現(xiàn)有方案存在什么不足，還可以從哪些維度去改進。

尤其在行業(yè)內(nèi)卷的時代，痛點變得非常隱秘，如果你發(fā)現(xiàn)不了，解決不了，那你只能一味地被卷進無窮無盡的需求漩渦里，爬出來的勝算不大。

1. 要解決什么問題？為什么非解決不可？影響面有多大？不解決可以嗎？
2. 以前是怎么做的？別的企業(yè)是怎么做的？存在什么不足？
3. 這些問題里你最想解決的是哪一點？之前的方案你最無法忍受的是哪一點？

如果是為了搞業(yè)務(wù)創(chuàng)新，你的關(guān)注點就完全不同了。

1. 客戶前幾年有沒有做過創(chuàng)新業(yè)務(wù)，效果怎么樣，有沒有用起來？
2. 客戶有沒有在學(xué)習(xí)和借鑒的其他企業(yè)，對這些標桿企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)有興趣？
3. 客戶決策者本人的訴求，是否在事業(yè)上有追求，希望能出成績、盡快出成績？

理清客戶提需求的目的，是業(yè)務(wù)痛點還是業(yè)務(wù)創(chuàng)新，我們才能有目的地去拆解需求：該砍的需求就不要手軟，該博弈的就和客戶磋商，該接受的就組織評估產(chǎn)品方案，再客觀權(quán)衡新方案相比原有的方案的區(qū)別與優(yōu)勢，以此來進一步打動客戶。

舉個例子，之前我在一個大型政府項目里做過一套輕量的任務(wù)督辦系統(tǒng)，該產(chǎn)品有強業(yè)務(wù)屬性，但又不全是為了替換政府內(nèi)現(xiàn)有的督辦系統(tǒng)，于是初期我們花了不少時間和客戶開展調(diào)研工作。

經(jīng)了解，現(xiàn)有方案里客戶側(cè)所有的督辦任務(wù)均由紙質(zhì)文件蓋章審批后逐層流轉(zhuǎn)，定期再由各單位負責人逐一核實任務(wù)進度，填報督辦任務(wù)表，這中間耗費巨大的人力和精力，費力不討好，數(shù)據(jù)的完整性和精確性也有待商榷。

于是我們在設(shè)計產(chǎn)品的時候，從任務(wù)的創(chuàng)建（數(shù)據(jù)來源可能是客戶自身的督查督辦系統(tǒng)，或是自行創(chuàng)建任務(wù)）、任務(wù)的辦理（包括多人的協(xié)同辦理）、任務(wù)的進展反饋、辦結(jié)等全流程進行梳理，并針對不同版塊劃分不同的角色和權(quán)限。甚至在第一個版本挖掘需求場景時，考慮到在政府內(nèi)實際辦公場景下，不少任務(wù)都是委派給各辦公室領(lǐng)導(dǎo)，再由領(lǐng)導(dǎo)分發(fā)子任務(wù)到對應(yīng)的辦理人。

于是我們又基于任務(wù)衍生了關(guān)聯(lián)任務(wù)，并花了不少時間琢磨不同角色對于不同任務(wù)單據(jù)的權(quán)限，基于各自的權(quán)限去看是否能將任務(wù)督辦集成現(xiàn)有的平臺能力，比如快速喚起選人組件、一鍵發(fā)起群聊、一鍵拉起會議、所有任務(wù)流轉(zhuǎn)的進程可快速通知到任務(wù)干系人，等等。

我們信心滿滿，我們斗志昂揚，然后挑了一個良辰吉日給客戶鑒定方案，客戶第一句話就是：我要的督辦一覽表呢？

傻眼了。

的確，你的任務(wù)督辦系統(tǒng)做得挺完善，你自覺把業(yè)務(wù)的全流程管理考慮得無比周全，但你沒解決客戶最核心的痛點，那他憑什么來用你的產(chǎn)品？

回歸初心，回歸產(chǎn)品要提供給客戶的本質(zhì)價值，究竟這個產(chǎn)品是要解決業(yè)務(wù)痛點，還是想做業(yè)務(wù)創(chuàng)新？

其次，把握好客戶的需求場景，并把握好一個度，在這個場景的彈性區(qū)間內(nèi)去試探客戶的底線，試探產(chǎn)品的底線?？蛻舻男枨竽康母忝靼琢?，基于該目的要覆蓋的客戶場景是什么，這一點必須反復(fù)去挖掘和分析。

記住，客戶的需求，不是一個人的抽象需求，而是特定場景下的需求。

我們常說，設(shè)計功能之前搞明白客戶的需求場景，本質(zhì)上說的就是這一回事。

還是以上述的任務(wù)督辦應(yīng)用為例，客戶最核心要解決的是“快速導(dǎo)出督辦一覽表”的問題，基于該目的倒逼我們思索一個命題：如何快速導(dǎo)出督辦一覽表？

這個命題里涉及到幾個元素：誰能導(dǎo)數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)類型和范圍是什么？如何操作起來更敏捷？

1. 誰能導(dǎo)出數(shù)據(jù)：涉及到角色和權(quán)限項的設(shè)計；
2. 數(shù)據(jù)類型和范圍：涉及到數(shù)據(jù)來源（與其他系統(tǒng)的集成或是自身系統(tǒng)的數(shù)據(jù)承載）、數(shù)據(jù)管理（增刪改查）、數(shù)據(jù)運營（可視化分析）、數(shù)據(jù)安全審計等；
3. 怎么操作：導(dǎo)出表格、開放api接口等都是可行的辦法。

你看，基于目的出發(fā)再去分析客戶場景，才算得上真正地從需求場景出發(fā)。

如果梳理出來的場景較多，能投入到產(chǎn)品研發(fā)的資源又少，與其試圖去覆蓋每一個場景，但又經(jīng)不起推敲，還不如做深哪怕一個場景，小步快跑，持續(xù)迭代和優(yōu)化。

當然，你還可能遇到一種情況，客戶的需求并沒有想得那么清楚，在沒有明確需求目的和需求場景下，怎么去提煉需求呢？

請注意，即便客戶沒有明確場景，我們也要創(chuàng)造場景。

創(chuàng)造場景就是給客戶定義一條路，給客戶遞上一個臺階，讓他自然地踏上去。

比如天貓?zhí)詫毶系?天無理由退換貨，很久以前都是由買家自行承擔訂單帶來的不確定風險，自從2008年淘寶的“消費者保障計劃”進入第二階段，商戶一旦選擇加入這項服務(wù)后，由商戶替你承擔該風險，免去你的后顧之憂。

都說網(wǎng)絡(luò)購物是“隔山打?！保绕涫轻槍οM者最底層需求的領(lǐng)域，“7天無理由退換貨”算是給消費者戴上了護身符，給賣家套上了緊箍咒，創(chuàng)造一個“你放心購買，后果由我兜底”的場景，完成用戶價值的創(chuàng)造。

二、自私的：項目復(fù)盤與項目復(fù)制

前文提到，即便你考慮到客戶最本質(zhì)的訴求，但你依然是在貼著客戶做需求，換個項目還要從頭再來，這跟我們的初衷背道而馳，不是嗎？

當你融入一個項目時，你考慮的是怎么更快更好地滿足這單客戶的訴求，為此你會分析這個客戶的需求，盡可能將客戶訴求產(chǎn)品化。這都沒錯，但攤平該項目到所有的項目大盤里，你再來看這件事，投入產(chǎn)出比就相當?shù)土恕?/p>

我始終認為，做項目的時候你要夾帶私心，跳出來想一想，該項目結(jié)束后，你做過的功能、設(shè)計過的流程、battle過的方案，是否可以復(fù)用到其他項目？

在考慮復(fù)制之前，首先要學(xué)會復(fù)盤項目。

這就好比拉片子，一個學(xué)習(xí)小組分工合作，逐格、逐句地解讀電影和電視劇，通過細致地觀摩，全面掌握片中的內(nèi)容、風格與技巧，系統(tǒng)地分析一部影片。雖說這是影視編劇學(xué)習(xí)的常用方法，但放在復(fù)盤項目的情景下也同樣適用。

如果你正處于項目的建設(shè)過程中，不妨組織項目核心成員在各自負責的模塊里養(yǎng)成隨時記錄項目筆記的習(xí)慣，分階段去審視，甚至是分化出旁觀者的視角去審視發(fā)生的事情，比如你在不同階段下遇到了什么問題，提出了什么假設(shè)，與哪些角色進行了什么樣的探討或切磋，最終為什么選定了這個方案而不是其他方案，后續(xù)還打算怎么做，原因是什么……

為什么我鼓勵你記錄這些過程性的客觀事實和觀點？

翻開你復(fù)盤過的項目，發(fā)現(xiàn)了沒？是不是說盡項目的成果，產(chǎn)品的成功或失敗，每個人的功勞與苦勞……這的確是可喜可賀，但這樣的復(fù)盤對其他項目幫助不大，無法對復(fù)制項目提供參考價值。

復(fù)盤項目是為了還原項目成功或失敗的全過程，而不僅是擺結(jié)果邀功鳴謝。這并不是你事后一拍腦袋，問幾個人就能整理出來的，這可是“項目的一生”，你要成為它的傳記編寫者。

如同一個專業(yè)畫家臨摹一幅好畫，如果僅僅描繪出輪廓就等于什么也沒看到。他應(yīng)該看到的是構(gòu)圖、色彩、技法、步驟、情感表達方式等大到整體、小到非常具體而瑣碎的別人不屑看或看不出來的內(nèi)容。

你要知道，大到團隊、小到個人做的某件事、某個決策的成與敗，原因究竟是什么。很多時候哪怕是成功的項目，項目成員也經(jīng)常不知道究竟是怎么成功的，于是在之后即便是同一撥人交付相似的項目，做起來還是很吃力，甚至很難保持這種成功。

再來說項目復(fù)制。

實話說，這四個字本身就是個偽命題。不存在兩個完全相同的人，也不會存在兩個完全相同的項目。所以與其說是復(fù)制項目，不如說是最大限度地站在前個項目的肩膀上，盡可能地重復(fù)利用數(shù)據(jù)和服務(wù)。

只要你留心到這一點，很多動作就更有指向性了。

1）在你建設(shè)產(chǎn)品的過程中，你會刻意加強產(chǎn)品功能的延展性，比如接口的開放性，提煉通用的公共組件，適用于不同產(chǎn)品在不同場景下的能力補充。

我在做項目之前，一直都清楚跨產(chǎn)品集成的難度，通過項目的驅(qū)動，至少在利益和意愿上各方有相對更強的合作動力。那么接下來的問題就是：

1. 針對本項目，如何區(qū)分不同的應(yīng)用場景更好更快地集成某個產(chǎn)品或平臺，補齊產(chǎn)品能力，縮小與實際客戶場景的gap；
2. 針對其他項目，如何做到產(chǎn)品集成的流程是清晰的、流暢的，換個項目也能如法炮制，換個集成商也能勝任，你無需額外再去投產(chǎn)品資源。

2）在你階段性完成產(chǎn)品建設(shè)后，產(chǎn)品標準化也要開始籌備起來，包括：

1. 產(chǎn)品本身能力的標準化沉淀：哪些能力可以原子化，適用于什么場景，是否需要定制開發(fā)？
2. 文檔標準化：面向內(nèi)部團隊、面向客戶和合作伙伴的標準化文檔的梳理，比如助銷、交付、運營、運維資料等，都會成為后續(xù)其他項目學(xué)習(xí)的彈藥庫；
3. 流程標準化：項目中涉及到的合作伙伴、合作團隊之間的配合機制和流程的標準化，換個項目，換個合作伙伴也可以按照同樣的合作模式去開展工作；
4. 項目模式標準化：建團隊、定機制、定規(guī)范，這三板斧無論在哪個項目里都需要，什么人在什么機制下以什么標準規(guī)范去做事，這是項目運作模式的根基，也是最關(guān)鍵的部分。

當然，基于具體項目所做的所有復(fù)盤和標準化沉淀，都不一定能有效地解決其他某個項目的問題。

不妨試著跳出某個具體項目，針對核心攻堅的項目，全面做一次復(fù)盤。

我非常建議團隊作戰(zhàn)，所有參與過不同項目的同事一起攤平所有項目，整理出最佳實踐，分類型分緯度分打法；再來看有哪些共性的部分，可以復(fù)用到大多數(shù)的項目里，哪些個性的部分，是尤其要注意和規(guī)避風險的，以此來形成行業(yè)拓展的系統(tǒng)打法。

三、飛輪效應(yīng)

亞馬遜CEO貝佐斯反復(fù)強調(diào)過一個商業(yè)理念：飛輪效應(yīng)（Flywheel effect)，即：

一個公司的各個業(yè)務(wù)模塊之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉(zhuǎn)動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉(zhuǎn)動起來，齒輪就會轉(zhuǎn)得越來越快。

同樣的，在你做每個項目的過程中，一開始你會痛苦、難受，隨著團隊建立、資源到位、機制明確下來之后，之后的每一次交付和驗收都會更加胸有成竹。非要說這其中的關(guān)鍵要素是什么，絕對不僅是產(chǎn)品或研發(fā)能決定的，而是整個項目團隊共同的決策與執(zhí)行。

王俊煜老師打過一個比方：

有時候企業(yè)就像一個飛速上升的電梯。電梯里有人靜靜地站著、有人在倒立、有人在不停地跑圈，最后等電梯上到最高層的時候，每個人都認為自己做的事，才是讓這個電梯上來的最重要的原因。

但實際上我們都清楚不是這樣的。

那你說，產(chǎn)品經(jīng)理在這過程中究竟能發(fā)揮多大的力量？

可大可小。

你滿腔熱血拿下這一票，給客戶提供周到的貼身服務(wù)是很好；但如果你多一分留心和私心，放眼到更長遠的利益上，憑借這個支點也能撬起更多的機會，何樂而不為？

#專欄作家#

健壯的大姐姐，微信公眾號：健壯的大姐姐（ID: is_strong），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。騰訊高級產(chǎn)品經(jīng)理，專注于To B服務(wù)項目管理和行業(yè)分析，歡迎各路好漢一起探討。

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