設(shè)計(jì)影響力如何評(píng)估？設(shè)計(jì)組織性提升途徑？這篇文章闡述并為設(shè)計(jì)師提供了評(píng)估不同途徑的框架與指標(biāo)，從而幫助我們更好地利用服務(wù)設(shè)計(jì)工具和能力來設(shè)計(jì)組織性的影響力。推薦想了解產(chǎn)品設(shè)計(jì)及提高設(shè)計(jì)組織性的童鞋閱讀。

設(shè)計(jì)的影響力取決于其與組織戰(zhàn)略耦合的有效性，但經(jīng)常缺乏引人注目的指標(biāo)會(huì)阻礙更全面的設(shè)計(jì)工作。本文闡述并為設(shè)計(jì)師提供了一個(gè)框架來評(píng)估不同的途徑和合適的指標(biāo)，以利用服務(wù)設(shè)計(jì)工具和能力來設(shè)計(jì)組織性的影響力。

各大組織越來越多地轉(zhuǎn)向以設(shè)計(jì)實(shí)踐的方式來提高他們的以客戶為中心的創(chuàng)新能力和項(xiàng)目的敏捷性。然而，大多數(shù)組織仍然將服務(wù)設(shè)計(jì)的范圍限制在服務(wù)產(chǎn)出（service offerings）上，放棄了在組織范圍內(nèi)利用設(shè)計(jì)的綜合性和戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。

其中，阻礙設(shè)計(jì)的一個(gè)原因是服務(wù)設(shè)計(jì)中缺乏可衡量的目標(biāo)和量化的影響力。本文基于對(duì)內(nèi)部和顧問設(shè)計(jì)師的 300 多次采訪、關(guān)于將設(shè)計(jì)融入組織實(shí)踐的研究以及該領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以確定四種典型的設(shè)計(jì)師主導(dǎo)的途徑，將設(shè)計(jì)的作用從產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)提升到更多整體戰(zhàn)略影響。

雖然這些途徑代表了常見的策略而不是一個(gè)全面的列表，但它們使設(shè)計(jì)師和設(shè)計(jì)經(jīng)理能夠評(píng)估他們自己的實(shí)踐如何能夠補(bǔ)充自上而下的方法來推進(jìn)設(shè)計(jì)，并提供標(biāo)準(zhǔn)來幫助從大量潛在選擇中選擇合適的指標(biāo)。

過程中挑戰(zhàn)通常在于如何選擇適合特定需求的有效和簡(jiǎn)單的測(cè)量，而不是缺乏潛在的指標(biāo)。

服務(wù)設(shè)計(jì)師可以跟蹤財(cái)務(wù)績效、客戶指標(biāo)、設(shè)計(jì)利用程度、項(xiàng)目成果、流程成果和員工成果的不同方面，以評(píng)估進(jìn)度并展示影響。

圖1. 從產(chǎn)品開發(fā)到更廣泛的組織影響的典型設(shè)計(jì)師途徑

實(shí)際上，需要兩種類型的指標(biāo)來支持自下而上的變革成就：

評(píng)估當(dāng)前有效性和結(jié)果的總結(jié)性指標(biāo)，以及揭示進(jìn)一步發(fā)展的潛力和機(jī)會(huì)的形成性指標(biāo)。我們說明了不同類型的指標(biāo)如何支持服務(wù)設(shè)計(jì)人員可用的四種典型途徑中的每一種，這些途徑可供服務(wù)設(shè)計(jì)師從“設(shè)計(jì)階梯”的第三步到第四步擴(kuò)大其對(duì)組織的影響，或從流程和實(shí)驗(yàn)到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

途徑 1：INSIGHT 洞察力

基于開發(fā)服務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域的典型設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，服務(wù)設(shè)計(jì)師和設(shè)計(jì)經(jīng)理可以將設(shè)計(jì)輸出定位為戰(zhàn)略決策的輸入。盡管客戶洞察提供了一個(gè)很好的起點(diǎn)，但明智的戰(zhàn)略決策還需要洞察組織及其運(yùn)營所在的生態(tài)系統(tǒng)。

可視化、映射制圖和場(chǎng)景（Visualisations, mappings and scenarios ）可以幫助探索這些復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)的不同方面，提供及時(shí)的數(shù)據(jù)來識(shí)別新的機(jī)會(huì)并做出有效的優(yōu)先級(jí)排序。設(shè)計(jì)師通常處于有利位置，可以通過服務(wù)設(shè)計(jì)項(xiàng)目在組織單位和職能之間建立多種聯(lián)系，并與外部利益相關(guān)者、合作伙伴和客戶建立聯(lián)系。因此，他們可以使用設(shè)計(jì)方法來綜合信息，從而促進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和機(jī)遇的全新理解。

案例示例：OP Financial 是芬蘭的一家大型金融公司，為企業(yè)對(duì)客戶和企業(yè)對(duì)企業(yè)市場(chǎng)提供銀行、非人壽保險(xiǎn)和財(cái)富管理服務(wù)。

在過去的十年中，他們?cè)诮M織和設(shè)計(jì)師層面在不同的時(shí)間點(diǎn)使用各種策略來建立內(nèi)部設(shè)計(jì)能力進(jìn)行了大量投資。其中一項(xiàng)舉措是提高洞察能力，組建多學(xué)科客戶洞察團(tuán)隊(duì)，以補(bǔ)充和加強(qiáng)特定于設(shè)計(jì)的投資。

憑借在定性和定量研究、設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)科學(xué)、商業(yè)和社會(huì)心理學(xué)等方面的專業(yè)知識(shí)，洞察團(tuán)隊(duì)和設(shè)計(jì)師共同形成可操作的洞察，以支持戰(zhàn)略決策和日常產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)活動(dòng)，其中一項(xiàng)舉措是將整個(gè)組織收集的見解整合到內(nèi)部存儲(chǔ)庫中，以充分利用可用數(shù)據(jù)。

• 展示有效性的總結(jié)性指標(biāo)：新決策的成功，通過例如增長盈利能力、進(jìn)入新市場(chǎng)的投資回報(bào)以及現(xiàn)有市場(chǎng)收入和市場(chǎng)份額的增長來證明。
• 支持發(fā)展的形成性指標(biāo)：洞察利用的難易程度和程度，通過例如請(qǐng)求數(shù)量、響應(yīng)時(shí)間和上市時(shí)間進(jìn)行評(píng)估

途徑 2：MOMENTUM 動(dòng)勢(shì)力

與新的戰(zhàn)略方向相結(jié)合時(shí)，新服務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)可以發(fā)揮更全面的作用。燈塔計(jì)劃（Lighthouse initiatives ）將抽象戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并展示了組織新途徑的潛力。例如，服務(wù)設(shè)計(jì)師可能會(huì)努力闡述和展示在組織中推出的新數(shù)字化戰(zhàn)略，將新服務(wù)或產(chǎn)品的重要性擴(kuò)展到其在產(chǎn)品組合中的直接價(jià)值之外。

內(nèi)部和外部服務(wù)原型和服務(wù)試點(diǎn)項(xiàng)目也可以在辯論和推出新戰(zhàn)略時(shí)產(chǎn)生動(dòng)力。例如，許多設(shè)計(jì)顧問強(qiáng)調(diào)，即使設(shè)計(jì)簡(jiǎn)報(bào)是與客戶組織一起制定新戰(zhàn)略，用有形的、模范的服務(wù)或產(chǎn)品來補(bǔ)充這一點(diǎn)，也能為組織提供一個(gè)凝聚點(diǎn)。

案例示例：OP 設(shè)計(jì)師與戰(zhàn)略決策交互的燈塔計(jì)劃之一來自創(chuàng)建一個(gè)跨越孤立的業(yè)務(wù)部落的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例。設(shè)計(jì)師和客戶洞察專家為不同的客戶群創(chuàng)建了概念，對(duì)比了當(dāng)前和設(shè)想的客戶管理和客戶財(cái)富生成機(jī)制。

它們還包括對(duì)公司客戶盈利能力和每個(gè)概念中客戶財(cái)富增長的估計(jì)。這些有形的概念引起了內(nèi)部的興趣和討論，即當(dāng)前的組織模式和激勵(lì)措施阻礙了潛在的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取，即潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)。展示如何為企業(yè)創(chuàng)造客戶價(jià)值有助于將普遍興趣轉(zhuǎn)化為可衡量的業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)。

• 展示有效性的總結(jié)性指標(biāo)：新產(chǎn)品的成功和員工對(duì)新戰(zhàn)略的參與度，例如通過每項(xiàng)計(jì)劃的投資回報(bào)、客戶對(duì)新產(chǎn)品的滿意度、品牌認(rèn)知度和員工滿意度得分來證明
• 支持發(fā)展的形成性指標(biāo)：由示范性產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的交互，通過例如員工對(duì)感知價(jià)值和新穎性的評(píng)分、衡量對(duì)新戰(zhàn)略關(guān)鍵方面的理解的員工調(diào)查以及員工對(duì)事件中戰(zhàn)略的評(píng)論量進(jìn)行評(píng)估

圖2. 四種設(shè)計(jì)途徑的總結(jié)性指標(biāo)

途徑 3：INTEGRATION 整合力

發(fā)展以客戶為中心和實(shí)驗(yàn)文化為設(shè)計(jì)提供了共同的切入點(diǎn)，以促進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)之外的組織成果。雖然許多組織已經(jīng)有明確的意愿來加強(qiáng)以客戶為中心和創(chuàng)新，但在實(shí)踐中可能缺乏專門的資源或既定的流程來探索新的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

服務(wù)設(shè)計(jì)師和設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者可以為非設(shè)計(jì)師開發(fā)和分發(fā)方法、模板和工具，以迎接文化變革并培養(yǎng)實(shí)踐能力，以實(shí)施以客戶為中心的敏捷運(yùn)營。

同樣，設(shè)計(jì)師可以開發(fā)和修改內(nèi)部流程和指南，以更好地調(diào)整和適應(yīng)以客戶為中心的實(shí)驗(yàn)中的關(guān)鍵實(shí)踐。

例如，設(shè)計(jì)人員可能會(huì)修改研發(fā)階段關(guān)口決策的標(biāo)準(zhǔn)，或?yàn)?CRM 引入新步驟。實(shí)際上，該途徑將設(shè)計(jì)實(shí)踐制度化，以供組織內(nèi)更廣泛的人員使用。

案例示例：在 OP，客戶體驗(yàn)一直是設(shè)計(jì)貢獻(xiàn)的先鋒。多年來，這已演變?yōu)樘峁└鞣N培訓(xùn)和活動(dòng)，以支持非設(shè)計(jì)師利用設(shè)計(jì)方法。

為了幫助傳播設(shè)計(jì)文化，設(shè)計(jì)師們開始組織設(shè)計(jì)日，迄今為止約有十分之一的公司員工參加了這些活動(dòng)?，F(xiàn)在，活動(dòng)的角度已經(jīng)轉(zhuǎn)向以客戶為中心，在在線活動(dòng)中，由內(nèi)部專家介紹主題，設(shè)計(jì)師展示最近的解決方案，然后邀請(qǐng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人討論相關(guān)主題。

作為全公司內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃的一部分提供的“產(chǎn)品和設(shè)計(jì)思維”課程以及為整個(gè)組織提供的工具，例如如何訪問和分析自由格式的客戶反饋，對(duì)此類活動(dòng)進(jìn)行了補(bǔ)充。

• 展示有效性的總結(jié)性指標(biāo)：方法、培訓(xùn)和流程使用的結(jié)果，例如通過客戶轉(zhuǎn)化和保留，員工態(tài)度（例如通過調(diào)查以客戶為導(dǎo)向和同理心）以及通過新開發(fā)項(xiàng)目、概念和客戶的數(shù)量來證明的員工行為互動(dòng)
• 支持發(fā)展的形成性指標(biāo)：使用設(shè)計(jì)方法的程度，通過例如設(shè)計(jì)師參與的數(shù)量、使用方法和工具的計(jì)劃的百分比、培訓(xùn)的員工數(shù)量、內(nèi)部工具的下載以及對(duì)價(jià)值和有用性的內(nèi)部反饋進(jìn)行評(píng)估

途徑 4：FACILITATION 賦能力

最后，服務(wù)設(shè)計(jì)與組織戰(zhàn)略相結(jié)合的一種途徑是提高內(nèi)部連貫性和凝聚力。

設(shè)計(jì)師可以通過具體化和可視化、表示和綜合不同的觀點(diǎn)來支持對(duì)抽象主題的共同討論，從而提高有效決策的組織能力。設(shè)計(jì)還可以首先讓不同的內(nèi)部（和外部）利益相關(guān)者坐到談判桌前，使決策民主化，放大原本聞所未聞的聲音或通過便利來滿足不同的需求。該途徑還可以采取員工體驗(yàn)發(fā)展的形式，特別是支持組織中的員工代理和發(fā)展不同部門、產(chǎn)品線和職能之間的協(xié)作以實(shí)現(xiàn)更有效的運(yùn)營。

案例示例：雖然團(tuán)隊(duì)可能在他們自己的環(huán)境中表現(xiàn)出色，但如果沒有有意識(shí)地努力形成共同的理解，這些行動(dòng)不一定能無縫地結(jié)合在一起。在OP，一位高級(jí)服務(wù)設(shè)計(jì)師與高層管理人員合作，圍繞客戶激勵(lì)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)的重組。

在此次重組之前，團(tuán)隊(duì)的可見性很大程度上僅限于單個(gè)解決方案甚至產(chǎn)品和服務(wù)的功能，導(dǎo)致局部優(yōu)化有時(shí)會(huì)以犧牲整體流程為代價(jià)——例如通過不同渠道提供重疊的投資資金。圍繞客戶激勵(lì)細(xì)分的新重點(diǎn)和組織為加強(qiáng)財(cái)富管理員工之間的知識(shí)交流奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了更全面、更共享的理解，以將個(gè)人努力置于情境中。

• 展示有效性的總結(jié)性指標(biāo)：通過員工滿意度、積極性和敬業(yè)度得分、多樣性、公平性和包容性指標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)有效性（例如響應(yīng)時(shí)間、上市時(shí)間和客戶滿意度）來證明員工感知和行動(dòng)的促進(jìn)結(jié)果
• 支持發(fā)展的形成性指標(biāo)：通過促進(jìn)和員工體驗(yàn)重新設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)交互的質(zhì)量和程度，通過例如感知的團(tuán)隊(duì)協(xié)作質(zhì)量和滿意度、不同群體在決策中的代表性以及對(duì)組織的信任和認(rèn)同進(jìn)行評(píng)估

圖3. 四種設(shè)計(jì)途徑的形成性指標(biāo)

總而言之，這四種利用設(shè)計(jì)超越服務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)的途徑開辟了戰(zhàn)略組織影響的獨(dú)特但互補(bǔ)的領(lǐng)域。因此，評(píng)估它們的有效性也需要不同類型的指標(biāo)。

例如，洞察力和動(dòng)量都側(cè)重于所追求的價(jià)值，但在為戰(zhàn)略工作提供洞察力時(shí)，特定市場(chǎng)的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)可能更合適，而項(xiàng)目級(jí)別的財(cái)務(wù)績效可能更適合產(chǎn)生動(dòng)力的舉措。

反過來，整合和促進(jìn)策略更多地關(guān)注如何追求價(jià)值，因此，可以通過內(nèi)部流程的有效性和文化更好地捕捉到，間接反映在客戶結(jié)果中。事實(shí)上，財(cái)務(wù)績效、項(xiàng)目、員工、客戶和流程結(jié)果都映射到一組不同的策略。

在選擇要使用的特定指標(biāo)時(shí)，設(shè)計(jì)師應(yīng)該考慮既適合他們選擇的策略，又要考慮哪些指標(biāo)已經(jīng)在組織中使用，理想情況下以組織已經(jīng)使用的語言展示設(shè)計(jì)的影響。

使用通用指標(biāo)還可以幫助跟蹤一段時(shí)間內(nèi)的影響。由于設(shè)計(jì)工作只是影響這些領(lǐng)域的眾多方面之一，因此能夠展示變化可以加強(qiáng)論點(diǎn)。

然而，這些指標(biāo)仍然只提供對(duì)組織中是否開始形成預(yù)期效果的總結(jié)性評(píng)估。它們向設(shè)計(jì)人員提供了有關(guān)如何進(jìn)一步提高性能和影響力的有限信息。需要更多的形成性指標(biāo)來超越“是或否”類型的評(píng)估，轉(zhuǎn)向“如何、何時(shí)和何地”的答案。

設(shè)計(jì)參與程度可以提供有關(guān)組織整體覆蓋范圍的信息，而捕捉使用的易用性、程度和質(zhì)量的指標(biāo)更適合洞察和集成路徑，而捕捉啟用交互的易用性、程度和質(zhì)量的指標(biāo)更適合對(duì)動(dòng)量和促進(jìn)途徑有意義。它們有助于評(píng)估何時(shí)將洞察力納入決策制定、動(dòng)勢(shì)力途徑可以引發(fā)的戰(zhàn)略對(duì)話類型、工具、培訓(xùn)和方法如何被發(fā)現(xiàn)和使用，以及促進(jìn)如何協(xié)調(diào)不同的員工、項(xiàng)目和單位。

最后，跟蹤設(shè)計(jì)的影響有助于在設(shè)計(jì)和具有組織意義的結(jié)果之間建立聯(lián)系——設(shè)計(jì)參與和使用本身并不是組織的目標(biāo)，而是設(shè)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

總結(jié)性和形成性指標(biāo)的結(jié)合可以幫助確定設(shè)計(jì)工作在何處以及如何通過及時(shí)揭示在無數(shù)潛在組織領(lǐng)域產(chǎn)生有效戰(zhàn)略影響的需求、機(jī)會(huì)和途徑來最好地為組織服務(wù)。因此，指標(biāo)應(yīng)該被視為“脈搏讀數(shù)”——為服務(wù)設(shè)計(jì)提供重要信息——而不是生命體征本身（As such, metrics should be taken as ‘pulse readings’ – providing vital information for service design – yet not as the vitals themselves）。