服務設計日趨成熟的當下，設計師面臨的問題愈加復雜。本文利用一個航空周轉(zhuǎn)的案例，介紹了一種組織設計查詢的方法，用以幫助設計師更好地結(jié)構(gòu)工作中難以理解的復雜問題，改善服務質(zhì)量，希望能對你有所啟發(fā)。

寫在前面

在本篇翻譯文章中，我們一同進入組織設計和變革領(lǐng)域，以揭示復雜問題的進展需要一種新方法，其中包括通過稱為組織設計查詢的過程進行組織設計實驗。設計師必須學會通過原型嘗試組織變革，以了解問題解決方案的適用性。為此，設計師需要創(chuàng)造空間，使利益相關(guān)者之間可以進行反思和試驗，同時改善服務質(zhì)量。該文中涉及到一個航空周轉(zhuǎn)的案例，希望可以給大家更多的理解參考。

以下為翻譯正文：

服務設計日趨成熟，已經(jīng)引導了一種超越設計新服務的實踐方式，但目前它更可以成為考慮諸如戰(zhàn)略和組織變革之類的基本組織問題的實踐。但是，解決復雜的問題并不能通過一種合理的問題解決方法來實現(xiàn)，在已有的方法中，通常設計師會首先分析問題，然后設計解決方案，最后對實現(xiàn)進行“變更管理”。與之相反的是，目前所接觸到的服務/組織問題，是設計人員需要事先認識到無法完全理解復雜的問題，這意味著很難預測組織對干預的反應。

一、 問題類型：從復雜到棘手

在2007年《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中，斯諾登和Boone1回顧了十年的領(lǐng)導力培訓，并介紹了Cynefin框架。該框架基于如何理解因果關(guān)系將管理問題分為四個不同的類別。斯諾登和布恩對每種類型的問題都提出了適當?shù)慕鉀Q方案（如圖1所示）。本文僅關(guān)注“復雜”和“棘手”問題之間的區(qū)別。

圖1 The Cynefin Framework

復雜的問題是一眼就能理解，但是可以通過更深入的研究來確定因果關(guān)系。

例如，機械工程師經(jīng)常使用建議的感官分析響應順序。將系統(tǒng)劃分為具有明確定義的關(guān)系的可理解子系統(tǒng)，然后執(zhí)行局部優(yōu)化可以以可預測的方式改善整個系統(tǒng)。當航空公司嘗試增加在線預訂時，他們將挑戰(zhàn)視為一個復雜的問題。通過改善各個接觸點的用戶體驗（UX），客戶將更有可能購買機票，因為他們的摩擦更少，客戶體驗得到了改善。

而棘手的問題是不確定的和動態(tài)的。對于這些問題，很難劃定系統(tǒng)界限，因果關(guān)系不確定，并且存在“未知未知數(shù)”。

斯諾登（Snowden）和布恩（Boone）提出了一種以“探測－感知－響應”順序進行響應的方法，其中的干預措施有助于加深對問題和潛在解決方案的理解。對于航空公司而言，其對氣候變化和可持續(xù)性的應對是其行業(yè)當前面臨的最大的復雜問題。

二、 通過組織設計查詢處理復雜性

棘手問題本身向組織的核心挑戰(zhàn)：組織的設計。在處理更改組織的復雜問題時，管理人員和設計師需要研究組織的設計。

考慮一下彼得·桑格（Peter Senge）關(guān)于組織設計的一句話：“被忽略的領(lǐng)導角色是船的設計師。當設計師建造了只向左轉(zhuǎn)或向左轉(zhuǎn)需要六個小時的方向舵時，機長說“將右舷旋轉(zhuǎn)30度”有什么用？在設計欠佳的組織中擔任領(lǐng)導者毫無用處。難道很少有經(jīng)理在想到領(lǐng)導者的角色時會想到船的設計師嗎？”

組織設計查詢（見圖2）需要通過組織設計實驗進行實驗和原型設計。這樣的組織設計查詢過程比解決問題的方法更能應對與不同利益相關(guān)者團體合作的復雜性。通過與利益相關(guān)者進行實驗性的共創(chuàng)過程來促進問題和解決方案的共同發(fā)展，組織設計的研究超越了服務設計。該實驗促進了多個內(nèi)部和外部利益相關(guān)者之間的動態(tài)協(xié)作。因此，我們從名詞“設計”變成了動詞“設計”。

圖2 Organisational design

inquiry設計方面的一個典型例子就是著名建筑師弗蘭克·蓋里（Frank Gehry）的實踐。蓋里不是靜態(tài)的組織設計，而是需要一個恒定的組織設計過程，使組織適應正在進行的設計過程。Linux和Wikipedia表明，這些組織沒有定義一個靜態(tài)的組織設計，而是使他們的組織設計有意識地“不完整”以適應未來的挑戰(zhàn)。

三、航空周轉(zhuǎn)中的數(shù)字工具案例

我們以一家航空公司為例來說明這種組織設計查詢。近年來，航空公司已開始在其運營中引入數(shù)字（手持）工具以改善其性能。但是，在一家歐洲航空公司中，這些工具的使用落后。結(jié)果是他們未實現(xiàn)預期的運營改進。在2018年9月，該航空公司向設計師團隊提供了以下設計需求：為地面服務團隊設計一種可實施的解決方案，以利用數(shù)字技術(shù)改善周轉(zhuǎn)流程和客戶服務交付。項目管理者確定了三個改進領(lǐng)域，如圖3所示：如何設計和開發(fā)新功能，如何為員工準備使用這些應用程序以及如何觸發(fā)和促進員工使用新應用程序。

圖3 The problem description, when framed as a complicated problem

01 初步探索：技術(shù)，業(yè)務流程和人員

為了理解挑戰(zhàn)并確定可能的解決方案領(lǐng)域，設計人員進行了廣泛的分析。他們采訪了預期將使用數(shù)字設備的員工，應用程序的產(chǎn)品所有者以及運營部門的高級管理層。此外，他們確定了該技術(shù)的當前和未來功能，并建立了流程圖。從廣泛的不同角度應對挑戰(zhàn)，使他們能夠重新構(gòu)造最初的問題陳述。

02 重新框定：協(xié)作和對周轉(zhuǎn)的信任

通過他們的研究，設計師確定了兩個關(guān)鍵見解：

1.由于越來越多地使用數(shù)字工具，因此周轉(zhuǎn)期間的信息交換也在不斷發(fā)展。機翼下和機翼上的利益相關(guān)者在物理上被機場體系結(jié)構(gòu)隔開，直到那時才僅通過有限地使用通信設備進行鏈接。隨著所有利益相關(guān)者之間的相互聯(lián)系，創(chuàng)建了一個新的動態(tài)。

2.運營員工尚未意識到應用程序的足夠附加值，并且不了解這些工具的用途。這些工具主要是對物理過程進行數(shù)字化處理，并將臺式機應用程序替換為手持設備的應用程序。要求員工在不了解如何提高運營績效的情況下更改其工作流程。

借助這些見解，團隊將挑戰(zhàn)重新定義為：“如何通過在周轉(zhuǎn)協(xié)作中重新定義數(shù)字工具的關(guān)鍵參與者之間的協(xié)作來縮短周轉(zhuǎn)時間”。設計師還說：“最終用戶必須在兩個層面上處理解決方案：頭部和心臟。目的是使員工從該應用程序中獲得更多的感知價值，從而導致敬業(yè)度，隨后的工作效率和激發(fā)同情心的情感聯(lián)系?！?/p>

新框架揭示了兩個方面的復雜性。首先，他們旨在解決更深層次的問題：設計人員旨在重新定義協(xié)作，而不是專注于運營過程。他們將技術(shù)構(gòu)架為促進同理心，信任和協(xié)作的手段。正如他們指出的那樣，他們超越了僅涉及頭部（后勤）的事物，并超越了心臟。因此，問題變成了：“您如何建立同理心并建立信任？如果以前總是被分開并且屬于不同的組織孤島，那么如何才能促進員工協(xié)作呢？”

有了這一認識，利益相關(guān)者的數(shù)量也增加了。最初的挑戰(zhàn)集中在底層利益相關(guān)者身上，設計師意識到周轉(zhuǎn)中所有關(guān)鍵參與者都使用了工具，而不僅僅是向原始問題所有者報告的工具。

03 干預措施：共享培訓和組織設計實驗平臺

該團隊專注于設計一款嚴肅的游戲，以便在新的“應用培訓”中使用。

如圖4所示，該游戲使用棋盤和撲克牌模擬了轉(zhuǎn)身過程。包括登機口代理和行李搬運員在內(nèi)的球員將處理現(xiàn)實生活中的情況，例如最后一刻到達的行李。他們可以使用“屏幕卡”來展示數(shù)字工具的功能。遇到情況時，參與者可以一起討論他們每個人將采取什么行動，他們需要哪些信息以及他們想使用哪些工具。決策導致或多或少的“時間硬幣”，這表示在周轉(zhuǎn)期間遇到的延遲。

圖4 The board of the turn-around game

該游戲旨在在兩個層面上重新定義合作關(guān)系：

1.共享培訓

航空公司內(nèi)部的培訓是按部門進行的，因為它們通常側(cè)重于掌握操作技能。在這種情況下，團隊建議組織培訓，對機翼下層和上層雇員進行一起培訓。通過這種設置，培訓旨在安排面對面的相遇。這使員工能夠理解彼此的角色，這在沒有物理交互的情況下對時間敏感的環(huán)境具有挑戰(zhàn)性。他們預測，了解將導致信任，同情心和更好的協(xié)作。這最終將導致更高效，更可靠的操作。

2.試用情況

和功能該游戲還提供了一個機會，使用戶可以了解工具對協(xié)作的影響?？ūP允許添加新功能，播放器和情況。管理人員可以將游戲用作生成和實驗工具：這是一個學習環(huán)境，可以在其中進行情境和新功能的實驗。

由于利益相關(guān)者在游戲過程中可以直接互動并在沒有實際操作壓力的情況下提供反饋，因此他們可以詳細討論其行為和動機。這些討論和利益相關(guān)者的行動可用于評估功能，確定新的流程改進并幫助了解哪些機制可改善協(xié)作。因此，該游戲創(chuàng)建了一種新的組織形式，設計師可以在其中進行組織設計實驗并了解有關(guān)改善協(xié)作的更多信息。

04 實施游戲

由于該解決方案旨在應對多個部門的挑戰(zhàn)，因此實施計劃引發(fā)了討論。誰應該組織培訓？誰將擁有游戲的所有權(quán)（進一步開發(fā)游戲，設計新功能，分析結(jié)果等）？設計團隊建議組建一個跨學科的團隊。這樣的團隊由來自各個部門的人員組成，在航空公司內(nèi)部非常不尋常。盡管人們對游戲的效果充滿熱情，但管理層仍在決定如何進行游戲。

總結(jié)表1說明了服務設計方法和組織設計方法之間的差異。在前面描述的情況下，設計人員最初將挑戰(zhàn)視為一個復雜的問題。當最初的范圍僅意味著側(cè)翼人員和數(shù)字工具時，設計人員意識到根本的問題沒有得到解決。取而代之的是，設計人員選擇解決底層不同部門之間的協(xié)作和信任的潛在復雜問題。

表1 Difference between service design and organisational designing

我們在此案中所看到的以及利益相關(guān)者的重要作用。更復雜的問題需要更多的利益相關(guān)者。這就需要超越服務設計的方法來重新設計組織。為了應對這些利益相關(guān)者的復雜性，設計人員必須轉(zhuǎn)換其角色。他們設計了一個游戲來組織實驗過程，而不僅僅是設計服務。此實驗過程有助于組織設計查詢。設計師在組織設計中向涉眾詢問。為此，設計人員為利益相關(guān)者創(chuàng)造了一個進行實驗和相互理解的空間。

三、結(jié)論

在本文中，我們展示了服務設計師如何在復雜的服務設計問題之上處理棘手的（組織）設計問題，以實現(xiàn)組織變革。設計人員必須對最初的問題框架提出批評，并提出一個問題：“問題是復雜的還是棘手的？”

為了確定問題的類型，設計人員應盡快建立原型，以了解組織是否按照他們的期望做出反應。實驗還將確定尚未參與的利益相關(guān)者。其次，設計人員應評估服務內(nèi)的干預措施是否足以實現(xiàn)目標。

如果不是這樣（例如，如果IT基礎(chǔ)架構(gòu)也需要更改），則設計人員應考慮這是否需要復雜的問題框架和方法。如果問題很棘手，則設計人員需要將組織設計集成到服務設計中：組織設計查詢。這意味著要創(chuàng)造一個空間，使問題，解決方案和利益相關(guān)者共同發(fā)展。這種可以進行反射和實驗的空間模仿了實際過程，但沒有壓力，并允許出現(xiàn)新的動力。例如角色扮演，數(shù)字模擬或樂高嚴肅游戲。

服務設計和變更管理是解決復雜問題的適當方法。但是，利益相關(guān)者及其需求是動態(tài)且不確定的棘手問題，需要采取復雜的方法。組織設計研究的見解表明，要實現(xiàn)組織變革，我們需要進行組織設計查詢，并在我們的流程中包括用于服務設計的組織設計。