鈴木敏文：“判斷項(xiàng)目是否可行，應(yīng)該由用戶立場(chǎng)出發(fā)，以用戶視點(diǎn)深入考察是否符合需求。一旦決定開拓，就一定要堅(jiān)持到底?！?/p>

鈴木說馬云的雙11是錯(cuò)的

逆增長(zhǎng)41年舊零售

今天分享的是便利店，就是你早上買早點(diǎn)，中午買喝的那家小店。

《零售的哲學(xué)》鈴木敏文 ，亞馬遜最暢銷書之一，在同類書后面就是星巴克。 目前世界第一的零售哲學(xué)還是7-11。星巴克賣的是”體驗(yàn)零售”，是新零售的概念，以后有機(jī)會(huì)再分享。今天先搞清楚，舊零售有多舊。

由問題開始：

1. 馬云的在說”新零售”，舊零售有多舊?
2. 7-Eleven持續(xù)增長(zhǎng)41年，開了6.5萬家店，為什么?
3. 日本用戶都把7-Eleven定位為”家的第二個(gè)冰箱”，為什么?

一、宏觀了解，比對(duì)7-Eleven與阿里巴巴

鈴木說馬云的雙11是錯(cuò)的

2016天貓“雙11”一天實(shí)現(xiàn)了912億的銷售額時(shí)，紛紛為阿里巴巴強(qiáng)大的銷售能力驚嘆。但是在鈴木敏文先生看來這其實(shí)是一種典型的“以賣方為優(yōu)先”的思維方式，在這個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)不斷飽和的年代，我們更應(yīng)該從顧客的立場(chǎng)來衡量企業(yè)的銷售力。

鈴木是誰?

1. 鈴木敏文，世界級(jí)企業(yè)家，日本7-Eleven創(chuàng)辦人。 日本媒體稱為繼松下幸之助后的”日本新經(jīng)營之神”，美國《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)價(jià)為”融合東西方管理精神的最佳典范”。全球第四大，亞洲最大零售王國，營業(yè)額約等同日本GDP1.25%，富可敵國。
2. 1963年，第二代傳統(tǒng)企業(yè)，伊藤洋華堂公司的職員。經(jīng)濟(jì)系，早期出版業(yè)工作學(xué)會(huì)了統(tǒng)計(jì)學(xué)與心理學(xué)。 (大數(shù)據(jù)與用研)。 20世紀(jì)60年代，大型超市百貨公司快速成長(zhǎng)，中小型商店大家不看好。 去美國走了一圈回來，逆勢(shì)建立加盟店。美國用了15年建100家，他只用了2年。

舊零售，高毛利

（1）人效比肩阿里巴巴

7-Eleven日本公司8000多名員工，人均創(chuàng)造利潤(rùn)接近120萬元人民幣，阿里巴巴3.6萬多名員工，人均創(chuàng)造利潤(rùn)117萬人民幣。

（2）高毛利率

2016財(cái)年零售總額2，473億人民幣，在全日本便利店市場(chǎng)份額超過40%，是第二名的兩倍；收入457億人民幣，毛利413億，毛利率超過90%。阿里巴巴毛利率在65%左右，iPhone6 70%。

（3）逆景增長(zhǎng)41年

在日本經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)重衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創(chuàng)立以來，仍然保持了連續(xù)41年的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

海星式組織，組織型態(tài)相似

“海星有一種特殊的能力——再生。它的腕、體盤和管足受損或自切后，都能夠重新生成一個(gè)新的海星。因此，它對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和生存能力都特別強(qiáng)?！?/p>

1. 海星式組織在Google，阿里等科技企業(yè)都成為主流，而線下零售7-Eleven也是海星式。伊藤洋華堂，成立獨(dú)立7-Eleven，長(zhǎng)成比母公司大的企業(yè)。
2. 和阿里很像先有B2B再養(yǎng)大淘寶，淘寶再養(yǎng)大了支付寶和天貓。

二、細(xì)看內(nèi)部，41年前的互聯(lián)網(wǎng)思維

快速迭代

MVP最少化可行產(chǎn)品，是目前互聯(lián)網(wǎng)精益創(chuàng)業(yè)，萬眾雙創(chuàng)的時(shí)代主調(diào)，但是舊零售本來就是這樣。。

“假設(shè)、實(shí)踐、驗(yàn)證”正是7-Eleven快速迭代的根基。

鈴木敏文：“冬天，北海道地區(qū)的店準(zhǔn)備了大量空間販賣冰淇淋?！?/p>

當(dāng)?shù)厣馊思娂姵靶φf：“誰會(huì)大冬天里吃冰淇淋呀！”

但是，鈴木說：“家里暖氣開得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應(yīng)該會(huì)很開心吧！”

這就是站在用戶的立場(chǎng)進(jìn)行假設(shè)，不受傳統(tǒng)觀點(diǎn)和既定觀念的束縛，并通過實(shí)際上線進(jìn)行驗(yàn)證。

利用這種“假設(shè)和驗(yàn)證”的方法開拓新的需求， 至今7-Eleven擁有超過1700個(gè)食品產(chǎn)品系列。

快速反饋

AB Test，內(nèi)測(cè)，灰度上線是目前互聯(lián)網(wǎng)常見流程，線下產(chǎn)品其實(shí)也是一樣。

7-Eleven研發(fā)的人氣產(chǎn)品紅豆糯米飯團(tuán)。

鈴木敏文：“紅豆糯米的美味之處在軟糯口感，但在它剛被研發(fā)成型時(shí)，試吃過后并沒有嘗到糯糯的口感，于是找到研發(fā)告訴我制作紅豆糯米的方法和普通米飯一樣是用鍋煮熟的，因而導(dǎo)致口感上有所差異。鈴木訓(xùn)斥他說，紅豆糯米本身應(yīng)該以蒸籠蒸制，為什么不采用正確的方法呢？ 原來，當(dāng)時(shí)的 生產(chǎn)工廠并沒有以蒸制大量糯米的工藝和設(shè)備，因此選擇了和普通米飯相同的做法。 我要求他們改變制作方法，引進(jìn)新設(shè)備，力爭(zhēng)做出原汁原味的糯米飯團(tuán)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)糯米的種類、 淘洗方法、浸泡時(shí)間、紅豆的選擇、煮法等所有的要素都重新研究，克服了好幾個(gè)難關(guān)，終于讓這一 產(chǎn)品 獲得了極大的成功?！?/p>

舊零售，大數(shù)據(jù)

實(shí)現(xiàn)低庫存，雜貨店信息化。

鈴木敏文：“如今已最新的第六版的投資高達(dá)500億日元，這些年IT的總投資金額已達(dá)到3000億日元。商品庫存數(shù)據(jù)、POS數(shù)據(jù)、缺貨數(shù)據(jù)、報(bào)廢數(shù)據(jù)，在第六版系統(tǒng)中，7-Eleven開始為各家加盟門店訂貨提供三項(xiàng)數(shù)據(jù)，以作為協(xié)助成立假設(shè)的參考，分別是立地?cái)?shù)據(jù)、設(shè)施數(shù)據(jù)和長(zhǎng)期數(shù)據(jù)。“立地?cái)?shù)據(jù)”是指調(diào)查各門店周邊(半徑350米，徒步5分鐘以內(nèi)的)的家庭數(shù)；如果有商戶的話，就調(diào)查其員工人數(shù)?！霸O(shè)施數(shù)據(jù)”主要了解自家門店周邊是否有學(xué)?；蜥t(yī)院之類的設(shè)施，這對(duì)于日常訂貨作業(yè)的假設(shè)設(shè)定都能提供一定的幫助。他們還根據(jù)過去的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出有關(guān)趨勢(shì)及動(dòng)向的數(shù)據(jù)，提供“長(zhǎng)期數(shù)據(jù)”。”

當(dāng)初的小雜貨店，至今，7-Eleven全球擁有6.15萬家門店。

三、經(jīng)營哲學(xué)，愿景仕命理念

用戶為中心的便利體驗(yàn)

鈴木可能也是UX專家，因?yàn)樗慕?jīng)營是用戶為中心的體驗(yàn)設(shè)計(jì)方案。

1. 小店?duì)I業(yè)時(shí)間短，周日停業(yè)，與用戶需求背道而馳，所以開創(chuàng)了24小時(shí)便利店。
2. 賣方市場(chǎng)”低價(jià)=暢銷”不對(duì)，用戶需求不單只價(jià)格，所以組建了供應(yīng)商專家團(tuán)隊(duì)。
3. 老年人和全職女性增加，不愿意去遠(yuǎn)處購買必需品，所以”便利”是體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)。
4. 家庭人數(shù)變少，兩個(gè)人做飯的成本變高，用戶更偏向購買速食，所以自主研發(fā)1700個(gè)產(chǎn)品。

進(jìn)入的門檻是成功的壁壘

大多數(shù)人反對(duì)的往往能夠獲得成功：

1. 1980-1990年的UCD努力后，7-Eleven成功成為用戶心中的，“自家另一個(gè)冰箱”。 ”帶給用戶便利” 的仕命還沒有停步。 用戶調(diào)研發(fā)現(xiàn)，希望便利店能交付水電費(fèi)，不用再走很遠(yuǎn)去交生活費(fèi)。
2. 和淘寶一樣，用戶需要網(wǎng)購支付，市場(chǎng)沒有，阿里造了支付寶。
3. 7-Eleven剛開始是想找傳統(tǒng)銀行合作的，但是銀行業(yè)的各種規(guī)則無法合作，7-Eleven選擇了獨(dú)立申請(qǐng)到銀行牌照自建ATM。 在飽和的ATM市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了三年內(nèi)盈利的目標(biāo)。

互聯(lián)網(wǎng)思維共享平臺(tái)

1979年成立NDF，專用供應(yīng)商，2013年，共有160家。米飯，面包，配菜，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化合作。 自主研發(fā)，生產(chǎn)，供應(yīng)鏈，物流，庫存，銷售，完整商業(yè)閉環(huán)。

生產(chǎn)商暢銷，訂單會(huì)增加，盈利共享。這個(gè)模式與阿里的平臺(tái)產(chǎn)品很像，供應(yīng)商會(huì)主動(dòng)提升銷量，滿足用戶需求，也同時(shí)為平臺(tái)產(chǎn)生二次回訪的價(jià)值——互利共生。

總結(jié)

可能沒有完整轉(zhuǎn)述書本的全部?jī)?nèi)容，也沒有得到APP的內(nèi)容生產(chǎn)專業(yè)，但也希望給到大家一些有用的啟發(fā)。

舊零售并沒有想像中舊，同樣有互聯(lián)網(wǎng)思維，組織力，產(chǎn)品經(jīng)理，開發(fā)和大數(shù)據(jù)。

持續(xù)增長(zhǎng)41年，快速迭代是降低創(chuàng)新成本的方法；快速反饋是提升成功概率的路徑。

令用戶把7-Eleven定位到”家的第二個(gè)冰箱”，關(guān)鍵在于”便利體驗(yàn)”，以用戶為中心，買方市場(chǎng)的設(shè)計(jì)思維。

期待我們找到屬于買方的雙11，期待我們下一次到便利店時(shí)多一層感悟。

鈴木敏文：“判斷項(xiàng)目是否可行，應(yīng)該由用戶立場(chǎng)出發(fā)，以用戶視點(diǎn)深入考察是否符合需求。一旦決定開拓，就一定要堅(jiān)持到底。”

作者：周銘漢，來自阿里國際UED的UX設(shè)計(jì)師

本文由 @周銘漢 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。