想要深挖出用戶真正的需求，用戶調研就不能僅僅是走流程。在調研前后，產品經(jīng)理需要對客戶的業(yè)務有更充分的了解。

作為TO B產品經(jīng)理，我們可能會在開始新項目時，需要調研一個完全陌生的行業(yè)客戶的需求，并形成初步的產品方案。一般的做法，是直接調研客戶具體需要做成產品的業(yè)務流程、業(yè)務邏輯等內容即可。

但現(xiàn)實情況是，在遇到相對比較復雜的項目時，由于對客戶所處行業(yè)不了解，當客戶提出新的專業(yè)名詞，我們在理解上跟不上客戶節(jié)奏，導致客戶對我們的專業(yè)性提出質疑；或客戶無法很清晰地表述出整體的業(yè)務邏輯，從而導致調研的內容跟實際有差異，最后給到的產品方案邏輯錯誤或遺漏了很多關鍵性的功能和數(shù)據(jù)等類似情況產生。

所以，如何能充分了解客戶業(yè)務，提高調研的效率和質量，是我們需要深入討論的。

一、調研前知識儲備

1. 客戶行業(yè)價值及發(fā)展歷史

通過了解客戶行業(yè)為社會帶來的價值以及其發(fā)展歷史，目前所處階段，可以讓我們對客戶行業(yè)有一個全局性的了解，并從中大致判斷行業(yè)的潛力，從而推算我們做出的產品在同行的市場規(guī)模情況等。如果完全不了解，就相當于是盲人摸象，既無法理解客戶行業(yè)當下的業(yè)務重點，也看不到未來行業(yè)的走向，若所做的產品是具備極強的行業(yè)屬性的，跟所屬行業(yè)在同一個產業(yè)格局里的，就必然是依賴于行業(yè)的發(fā)展而逐步更新的。對行業(yè)理解或判斷錯誤，在公司大量投入成本后才發(fā)現(xiàn)問題，將會造成巨大的損失。

以金融行業(yè)為例，金融行業(yè)經(jīng)歷了各階段的轉型，前期鼓勵金融創(chuàng)新，后因2008年金融危機，目前處于強風險監(jiān)管階段，所以非常重視利用科技的力量，加強監(jiān)管作用。我們在進行業(yè)需求挖掘的初期，就需要意識到產品往“監(jiān)管”這個核心方向去靠，抓住該行業(yè)客戶最痛的痛點深挖，更容易吸引客戶領導的關注，與客戶快速達成一致意向，并能推廣到同行其他客戶的應用中，產生市場規(guī)模效應，形成行業(yè)內的拳頭產品。

2. 客戶的商業(yè)模式及在同行所處位置

通過對客戶行業(yè)分級標準、商業(yè)模式，盈利方式，上下游產業(yè)鏈，整體產業(yè)格局的了解，會幫助我們更好地理解客戶業(yè)務整體的生命周期。

以銀行為例，銀行最基礎商業(yè)模式，是從存貸方之間的利潤差獲益，相當于是中間方，吸收大量的存款，放貸給需要資金的個人或公司收利息，或通過金融投資獲利，因而通常的業(yè)務分個人和對公業(yè)務兩大類展開的，有了這個大框架的分類，我們就可以從兩條主線調研，了解個人業(yè)務從拓客到放貸授信等整體流程后，對比對公業(yè)務的差異點，即可迅速把整體不同條線的業(yè)務了解清楚。如果抓不到主線，每個部門調研一遍，沒有主次之分，會浪費大量的調研時間，并且可能最終也無法抓住最核心的業(yè)務，最核心的部門。

3. 客戶在同行分級中的位置及競對

通過了解客戶行業(yè)大致分級的標準，比如技術標準，業(yè)務標準等等，以及當前客戶所處級別，競爭對手等，可預判客戶未來提升的方向。如果對此不了解，我們可能無法分析出客戶自身產品或服務的優(yōu)勢所在，在產品關鍵性功能設計或數(shù)據(jù)展現(xiàn)時，就無法真正達到客戶業(yè)務核心，并說服客戶使用我們的方案，從而影響整個項目的進展。

以銀行為例，商業(yè)銀行分政策性銀行、大型商業(yè)銀行、股份制銀行、城商行、農村商業(yè)銀行、農村合作信用社等等。不同層級的商業(yè)銀行組織架構，內部管理和制度不一樣，信息化的能力也不同。我們可結合公司商務資源和可達到的技術能力，選擇適合的客戶群體攻占市場。層級相對比較低的銀行會希望向層級高的銀行模仿，我們在調研時，即可給到大行的產品方案推薦，這樣可快速達成客戶意見一致，加快項目進度。

4. 客戶公司組織架構以及每個部門大致的職能

通過了解客戶公司組織架構和每個部門職能，可粗略推測客戶整個業(yè)務的運轉流程，管理和決策模式，各部門的利益?zhèn)戎攸c。若前期不去關注客戶組織架構，我們在后期調研時，會陷入局部細節(jié)陷阱，從而忽視整體的架構和部門間的協(xié)作關系，給出比較片面的產品方案。更甚至，因為不了解，可能會在調研一開始，面對客戶提供的碎片化的場景無從下手，無法找到產品的突破點。

還是以金融行業(yè)為例，我們可以去客戶官網(wǎng)了解組織架構，上網(wǎng)搜索各部門的職能等信息，挑選符合我們產品特點的，事務性工作比較多，跨部門跨系統(tǒng)場景多的部門，重點調研了解。這樣的好處是可以在項目初期，做一個小規(guī)模的試點項目，突出產品的特點，贏得客戶口碑，為后期的項目推廣、產品宣傳打下基礎。

5. 客戶公司戰(zhàn)略規(guī)劃

通過了解客戶未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，可了解公司重點關注的業(yè)務線，若相關業(yè)務線包含在產品設計范圍內，可以對此類業(yè)務線加入多維度數(shù)據(jù)分析功能。對客戶未來戰(zhàn)略規(guī)劃的忽視，可能會導致我們對某些業(yè)務的理解只局限在執(zhí)行層面上，不能從更高的格局去看，在進行產品設計時，會容易缺少核心數(shù)據(jù)或管理層面的功能

以銀行業(yè)某個具體項目為例，在了解客戶未來的3年的戰(zhàn)略規(guī)劃中，會針對運營管理進行轉型，打造綜合、一體化、共享化的運營管理模式。這種一體化、共享化的運營管理模式，有我們產品可以應用的地方，所以抓住這個戰(zhàn)略目標，在前期跟客戶進行產品宣導的時候，就可以得到客戶的高度重視，從而順利獲得項目機會。所謂的商業(yè)敏感度，都是從一個個小的項目，小的產品慢慢累積起來的。

上述幾方面內容，是為了在調研前對客戶所處行業(yè)及公司整體有一個宏觀框架性的了解，掌握行業(yè)相關規(guī)則和邊界，可以對產品大方向起到指引作用，避免在產品設計時只關注局部細節(jié)而忽視全局的把控。更進一步，在對行業(yè)有初步的了解后，我們可能會發(fā)掘出行業(yè)普遍存在的痛點，從而在調研時可以緊盯著行業(yè)痛點深層次與客戶溝通，更有利于抓住產品需求的重點。

想了解客戶行業(yè)相關情況，可以通過以下幾種途徑獲?。?/p>

1. 咨詢公司的行業(yè)報告
2. 行業(yè)權威的公眾號、論壇
3. 行業(yè)入門書籍或學習視頻
4. 客戶內部的資料等等

二、調研中重點問題

1. 各部門職能及核心考核指標

前期有了對客戶組織架構和各部門大致的職能了解后，調研中，可深入了解各部門有哪些業(yè)務內容，重點考核指標是什么。這樣做的好處是，可理解各部門的關注點，在進行產品規(guī)劃的時，可將核心指標數(shù)據(jù)展現(xiàn)出來，給到部門做決策指導。

反之，不去深入了解這些信息就開始進行產品設計的話，整體方案可能會不完善，會缺少核心要素，甚至很大概率，客戶會在后期提出需求變更，要求加上相關報表或核心要素，并且不認可對應的變更成本。這樣就會陷入被動局面，無端增加了項目的成本投入，產品經(jīng)理自身在公司的信任度下降。

2. 各部門之間協(xié)作流程

以業(yè)務為主線，分析整個業(yè)務生命周期內，經(jīng)歷的各個階段，以及各部門負責的內容，深入了解業(yè)務運轉的模式。了解各部門間的協(xié)作流程，可避免在產品設計時，只局限對單純流程進行改進。能通盤考量到數(shù)據(jù)在各個部門之間的流轉方式，在資源共享方面的優(yōu)化，實現(xiàn)各部門多贏的效果。

試想一下，如果我們在設計某個部門的業(yè)務系統(tǒng)時，就只調研該部門的業(yè)務流程，不清楚這個部門上游和下游協(xié)作的部門，在進行產品設計的時候，就不會考慮到該部門的數(shù)據(jù)如何從上游部門獲取，上游部門在傳遞中出現(xiàn)異常情況的時候，我們如何做備選方案。另外，該部門生成的數(shù)據(jù)如何傳遞給下游部門，一旦出現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸問題，會給下游部門產生什么影響。只是單獨從某一條線進行產品設計，可能會無法提前預估一些異常情況，更甚至會造成企業(yè)內部的資源浪費和低效的重復勞動。

3. 各部門內部崗位職責

了解部門內的崗位職責，主要有這幾個好處。首先，你可以充分掌握與你對接的用戶，他這個崗位存在的痛點，無論是在進行交流時或是在未來產品設計時，抓住這個痛點，會更容易讓用戶滿意。其次，部門內部的崗位職責，能反映內部的工作協(xié)作關系以及所做工作內容的分類，在進行產品設計的時候，我們就很容易可以劃分出相應的用戶角色和權限，以及角色之間的關系，形成較為完善的方案。

若是忽略對這部分內容的調研，可能我們會始終陷入業(yè)務迷局中，不能清晰的規(guī)劃產品的使用角色，或者需要花很長的時間來進行設計，但給出的方案有缺失，工作效率比較低，更甚至引起客戶的不滿。

4. 各部門內部業(yè)務未來規(guī)劃

調研過程中，我們很容易局限在當前的現(xiàn)狀，如果能充分了解后期業(yè)務可能涉及到的數(shù)據(jù)量增加、或是新業(yè)務的開展，在產品需求文檔中，就能將存儲量、并發(fā)量未來情況寫明，讓開發(fā)人員匹配適合業(yè)務發(fā)展的數(shù)據(jù)庫等內容。而針對新業(yè)務的擴展，也是未來產品迭代功能參考的依據(jù)。

如果不重視部門未來的規(guī)劃，我們給出的需求文檔，數(shù)據(jù)量可能是不準確的，短期看來，產品上線后一段時間內是可以正常使用的。但長期使用，會頻繁出現(xiàn)問題，非常影響用戶的體驗度，需要公司投入大量的維護成本，更嚴重的，可能需要客戶加存儲設備或數(shù)據(jù)庫重構?？蛻魰依碛?，說前期調研時，沒涉及，沒有說明影響，拒絕攤成本。產品經(jīng)理就是真正的背鍋俠了。

5. 各崗位日常事務

每個崗位的日常事務，都是圍繞其崗位職責來的。當我們調研業(yè)務流程和邏輯時，同時也要了解每個崗位處理這些事務的順序，數(shù)據(jù)流、信息流的走向等。這樣做的好處是，我們可以迅速掌握核心功能點，并對需求的優(yōu)先順序有初步的定論。

崗位日常事務可能相對比較瑣碎，產品經(jīng)理在調研中會忽略部分事務，由此帶來的影響是，我們會不理解業(yè)務流程背后真正的目的所在，不能把事務和事務之間的因果順序真正串在一起，導致產品設計的重復，甚至被引入錯誤的產品方向，未能真正解決核心問題。

6. 各部門應用的系統(tǒng)

調研時，可對客戶目前所用的系統(tǒng)、大致的功能點、以及使用的情況和感受進行了解。這樣做的好處是，我們可以考慮到與原有系統(tǒng)功能的互補，盡可能將產品設計得操作簡單，并依賴原有系統(tǒng)將數(shù)據(jù)打通，用戶使用后的滿意度會顯著提高。

若不了解客戶目前應用的系統(tǒng)，我們可能會處于閉門造車的狀態(tài)，把各種復雜的功能加入到產品中，使得產品框架過于龐大，開發(fā)成本大大提升，并且最終上線后，客戶會抱怨需要操作多個系統(tǒng)，重復錄入相同的數(shù)據(jù)，增加工作量。

上述幾方面內容，在實際調研過程中，很多人是直接忽略掉的，或有所遺漏。那么我們可以在大致了解產品目標或定位后，提前設置好相應的調研清單問卷。把所有可能會涉及到細節(jié)問題都列出來，最好可以注明，需要問誰。在進行調研時，按照調研清單依次勾選提問或直接把調研問卷發(fā)送給各個部門的對接人，標注必填項，這樣收集信息效率更高，更全面。

三、結語

“以用戶為中心”的理念，需要在產品設計的過程中，滲透到每個環(huán)節(jié)。想做好一個產品，必須基于深入了解你的客戶的基礎上，才能給到合適的方案幫助用戶解決問題。這種了解，不僅僅是針對某一個業(yè)務的了解，更多的是基于客戶整體的把控和細節(jié)的洞察。

每一個客戶、每一個項目，都是你通往產品成功路上的一個階梯。

本文由 @凝秋 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。