?在ToB銷售中，我們面對的客戶是由多個角色組成的群體，對這個群體進(jìn)行分析對成單大有幫助。本文將從六個方面展開分析，希望對你有幫助。

在產(chǎn)品生命周期中，我們可能會遇到的不同客戶類型。但是具體到每一單的銷售業(yè)務(wù)中，我們該如何進(jìn)行客戶分析呢？

畢竟，每一筆生意都涉及若干客戶，他們分別在不同程度上影響著銷售結(jié)果。所以在ToB銷售中，我們的每一個客戶，從來都不是某一個具體的人，而是由多個角色組成的群體。要成單，就要對這個群體進(jìn)行分析。

一、弄清楚，目標(biāo)客戶中由哪些不同類型的客戶

我們知道，目標(biāo)客戶是否由不同類型的客戶組成的。無論是向大公司推銷軟件，還是向普通家庭推銷電器，都必須設(shè)法滿足對方內(nèi)部不同層次、不同類型客戶的需求。在目標(biāo)客戶內(nèi)部，大致可以有以下幾種類型的客戶。

• 最終用戶：最終用戶是產(chǎn)品的實(shí)際使用者，是直接操作產(chǎn)品的人，也是對產(chǎn)品感觸最多的人。了解最終用戶的需求當(dāng)然是必要的，但應(yīng)該指出，在決定是否購買產(chǎn)品這個問題上，最終用戶可能最沒有發(fā)言權(quán)。比如，企業(yè)客戶的決策權(quán)，一般掌握在管理層手里。
• 影響決策者：影響決策者雖然不是產(chǎn)品的實(shí)際使用者，但是公司購買什么樣的產(chǎn)品與他們的利益休戚相關(guān)。他們屬于利益相關(guān)者，比如公司IT部門的員工，就算是家里10歲大的小男孩，他的喜好也會多少影響父母對日用品的選擇。
• 推薦者：推薦者的意見有時比影響決策者的意見更重要。比如，堅(jiān)持購買戴爾電腦的部門主管、鐘愛某品牌女裝的妻子。
• 出資者：出資者是掌握資金預(yù)算并決定實(shí)際開支的人。
• 決策者：無論最終用戶、影響決策者、推薦者怎么想，最終決定購買什么產(chǎn)品的人是決策者。一般情況下，決策者就是出資者，但不能一概而論。比如在政府采購類項(xiàng)目中，出資者和決策者很多都是分開的。我們的任務(wù)是找到?jīng)Q策者，分析他們的決策受哪些因素影響。
• 作梗者：除了以上這些客戶類型外，我還想補(bǔ)充一種類型：作梗者。你在明處，作梗者在暗處。比如，大公司里難免有一些安于現(xiàn)狀的人，使用新產(chǎn)品可能會損害他們的既得利益,甚至導(dǎo)致部門裁員。別指望這些人會歡迎你，唯一的辦法是設(shè)法調(diào)查他們的背景，制定更有效的銷售策略。最好能化敵為友，至少也要將負(fù)面影響降至最低。

我們的客戶分析中，需要針對每一個客戶，擬出你心目中的最終用戶、影響決策者、推薦者、出資者、決策者、作梗者是哪些人。如果是企業(yè)級產(chǎn)品，還應(yīng)該注明這些人在公司里的職位和角色。

如下表所示：

二、弄清楚，客戶待解決的問題到底是什么

只有理解客戶的問題，才能有針對性地介紹產(chǎn)品的功能和優(yōu)勢，獲得更好的推薦效果。只有設(shè)身處地為客戶著想，你看上去才更像一位急人之所急的朋友，而不是唯利是圖的商人。

理解客戶問題的關(guān)鍵是理解他們的麻煩和痛苦——這個問題為什么困擾客戶，怎樣困擾客戶，以及客戶希望解決問題的迫切程度。

比如針對銀行儲戶排長隊(duì)存取款的問題。最讓銀行痛苦的是什么？答案因人而異，不同類型的客戶感受不一樣。讓銀行總裁痛苦的是因此導(dǎo)致的儲戶流失以及存款額下降；讓分行經(jīng)理痛苦的是他對低效率服務(wù)的無能為力；讓銀行出納員痛苦的是不得不成天面對失去耐心、抱怨連天的儲戶。

如果我們問這些人一個問題：“假設(shè)可以用魔法改變現(xiàn)狀，你希望發(fā)生什么？”銀行總裁多半希望解決方案馬上到位，而且價格不能高于目前銀行流失的存款額；分行經(jīng)理多半希望提高存取款效率，但前提是不干擾現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，也不用更換系統(tǒng)軟件，免得增加他的工作任務(wù)；出納員希望儲戶別再對他發(fā)脾氣，但前提是千萬別讓他學(xué)用新軟件，也別在柜臺上增加眼花繚亂的顯示屏和按鈕。

因此，不僅要理解待解決的問題，還要理解不同層次、不同類型客戶在這個問題上的需求。

隨著了解到的客戶信息越來越多，還應(yīng)該進(jìn)一步對客戶進(jìn)行以下分類。

• 有潛在需求的客戶（客戶意識到問題存在，但并不急于解決）。
• 有迫切需求的客戶（客戶意識到問題存在，迫切希望解決，主動尋找解決辦法）。
• 主動構(gòu)想解決方案的客戶（客戶迫切希望解決問題，主動構(gòu)想解決方案，隨時準(zhǔn)備購買更好的解決方案）。

僅僅確定要解決的問題還不夠，還應(yīng)該評估問題的重要性。這個問題緊急嗎？就銀行的例子而言，假設(shè)這家銀行每年的營業(yè)利潤只有500萬元，那么每年損失50萬元存款無疑是個緊急的問題。如果這家銀行下設(shè)多家分行，但只有一家分行存在這個問題，那么它就不能算作緊急問題。

三、弄清楚，客戶的日常工作細(xì)節(jié)有哪些

就企業(yè)級產(chǎn)品而言，應(yīng)該先了解客戶的公司組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而深入理解對方的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式。

還是以銀行為例來說明。你應(yīng)該以銀行家的視角觀察銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，而不是像普通的儲戶那樣，僅僅盯著存取款服務(wù)。

例如，可以先從回答以下這些問題開始。銀行出納員（產(chǎn)品的最終用戶）的日常工作有哪些？他們目前使用的是什么產(chǎn)品？每天使用這些產(chǎn)品的時間有多長？使用你的產(chǎn)品會帶來哪些好處？當(dāng)然，問出這些問題有難度，除非你做過銀行出納，否則不可能知道答案。但問題在于，如果你始終對這些一無所知，那么怎么可能把解決出納員問題的產(chǎn)品推銷出去呢？

然后針對分行經(jīng)理和銀行總裁重復(fù)以上的問題。分行經(jīng)理的日常工作是什么？選擇你的產(chǎn)品對他有什么好處？銀行總裁到底是干什么的？他的管理重心是什么？他憑什么購買你的產(chǎn)品？如果你的軟件產(chǎn)品要與銀行現(xiàn)有軟件系統(tǒng)對接，還必須考慮銀行IT部門的需求。IT部門的日常工作是什么？銀行目前用的是什么軟件？現(xiàn)有軟件系統(tǒng)是如何配置的？是哪家廠商的產(chǎn)品？IT部門最喜歡哪家的產(chǎn)品？為什么？

最后，你了解金融行業(yè)的發(fā)展趨勢嗎？銀行業(yè)有沒有行業(yè)軟件協(xié)會？有沒有行業(yè)軟件展銷會？一無所知嗎？沒關(guān)系，只要你虛心向客戶請教，很快就會找到答案。以我的經(jīng)驗(yàn)來說，最難的往往不是尋找答案，而是提出正確的問題。

我們的目標(biāo)是通過反復(fù)與客戶溝通，描繪出一幅詳細(xì)展示客戶工作細(xì)節(jié)的藍(lán)圖。

四、計(jì)算客戶的投資回報(bào)率

無論是企業(yè)客戶還是普通消費(fèi)者都希望買到最值當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，換句話說，誰都希望自己買的東西劃算。劃算不劃算在專業(yè)術(shù)語里叫投資回報(bào)率（ROI），它是返回價值（如時間、金錢、資源）與投資的比例。

還是以銀行排長隊(duì)的例子來說明。假設(shè)每家分行每年因此流失50萬元存款，而存款可以為銀行帶來4%的盈利，那么每家分行每年因?yàn)閮袅魇г斐傻膿p失就是2萬元。如果100家分行都存在這個問題，那么每年的損失就是200萬元。再假設(shè)你的解決方案價格是20萬元，安裝軟件和整合系統(tǒng)的費(fèi)用為25萬元，外加每年5萬元的售后服務(wù)費(fèi)。另外，銀行還要雇人負(fù)責(zé)系統(tǒng)的日常維護(hù)，這部分的開銷約為15萬元，培訓(xùn)100家分行的出納員需要約25萬元。

如果使用你的解決方案，銀行的直接成本（銀行支付給你的錢）共50萬元，間接成本（銀行用在自己員工身上的開銷）共40萬元，兩者相加，銀行的投資總額為90萬元。乍一看，為了把儲戶隊(duì)伍變短花費(fèi)90萬元相當(dāng)不劃算。如果事前調(diào)查了銀行的情況，你就會知道解決這個問題每年可以為銀行挽回200萬元的損失。也就是說，不到半年銀行就能收回投資成本，此后每年的盈利都會增加180萬元。

客戶投資回報(bào)率計(jì)算樣例如下所示：

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會在這個問題上犯錯，他們要么忘了替客戶考慮投資回報(bào)率，要么誤把產(chǎn)品價格等同于客戶的全部投資金額。當(dāng)然，客戶一般很少就這個問題發(fā)問。要推算出投資回報(bào)率，必須先了解客戶的業(yè)務(wù)流程，產(chǎn)品推銷者通常不愿費(fèi)這工夫。如果你能做到這一點(diǎn)，那么必然脫穎而出，拔得頭籌。

五、繪制客戶組織結(jié)構(gòu)圖和影響關(guān)系圖

了解客戶的工作細(xì)節(jié)后，你會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)客戶在工作和生活中要與其他人協(xié)作，甚至請他人代勞。所以請盡可能記下你心目中可能影響客戶購買決策的人（客戶類型中的影響決策者），然后圍繞最終用戶畫出他們之間的關(guān)系圖。如果客戶是一家大公司，那么圖會比較復(fù)雜。

比如下面的一個簡單客戶組織結(jié)構(gòu)圖：

畫完組織結(jié)構(gòu)圖后，接下來要標(biāo)示出有關(guān)聯(lián)的人（最終用戶、影響決策者、推薦者、出資者、決策者、作梗者）之間的相互影響關(guān)系。你認(rèn)為他們內(nèi)部的銷售決策是如何制定的？為了把產(chǎn)品推銷出去，要說服哪些人？按什么樣的順序說服？這張圖稱為影響關(guān)系圖。

比如，根據(jù)上面的組織結(jié)構(gòu)圖可以看出，成功推銷產(chǎn)品必須獲得四個群體的支持。一般經(jīng)驗(yàn)表明，說服業(yè)務(wù)部門購買產(chǎn)品通常很容易，但是要說服IT部門的員工則困難得多，所以直接與IT部門的員工接觸是不明智的，應(yīng)該設(shè)法借力，通過其他人來影響作梗者。

所以可以形成如下的影響關(guān)系圖：

影響關(guān)系圖注明了說服客戶的先后順序。每一步都要借用上一步的成果，說服一組對象后，再通過其影響下一組對象。如果試圖跳過某個中間環(huán)節(jié)，那么會大大增加失敗的幾率。先拜訪業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，向他們推銷產(chǎn)品；然后請他們引薦認(rèn)識信息部門的經(jīng)理，獲得高層的支持后，再說服業(yè)務(wù)部門的員工（最終用戶）；最后約見信息部門的員工，有了前三個群體的支持，事情就好辦多了。

六、根據(jù)影響關(guān)系圖，制定銷售策略

現(xiàn)在，你知道了客戶的不同類型，了解了他待解決的問題以及緊迫性，掌握了他們的工作細(xì)節(jié)，計(jì)算了他的投資回報(bào)率，形成了客戶組織結(jié)構(gòu)圖和影響關(guān)系圖，是時候來制定銷售路線圖了。

如果把創(chuàng)業(yè)的旅程比作穿越濃霧籠罩的森林，那么銷售路線圖則好比是沿途收集信息，逐漸摸索出來的探險地圖。制定銷售路線圖的目的是確定目標(biāo)客戶，并選擇最有效的銷售方式，從而為營銷人員提供工作指南。

根據(jù)前面的客戶組織結(jié)構(gòu)圖和影響關(guān)系圖，現(xiàn)在需要明確下來的主要是銷售策略。對企業(yè)級產(chǎn)品而言，制定銷售策略主要考慮以下幾個問題。

• 銷售對象處于什么職位和級別？是企業(yè)高管，還是業(yè)務(wù)部門的員工？
• 必須說服哪些部門？
• 是不是每個部門都意識到了問題的存在？
• 應(yīng)該先拜訪誰，后拜訪誰？不同部門不同職位的人是否需要不同的說服策略？
• 哪一步最有可能使推銷失??？

隨著這些問題有了答案，銷售路線圖也就清晰起來。當(dāng)然，銷售路線圖的正確性還要在實(shí)際的銷售活動中進(jìn)行檢驗(yàn)，并根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行調(diào)整。

本文由 @撒米的思考 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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