編輯導語：SaaS產(chǎn)品該如何走？國內國外產(chǎn)品形勢為何有如此大的差異？也許，抓準客群、打通需求、因“用戶”制宜，將會為未來SaaS長跑攢下必要法寶。

各行都有各自的坎，各人都有各自的難。

但說到做SaaS，大家覺得似乎更難了些。

“中國90%的SaaS都在虧錢”、“SaaS叫好不叫座”…… 各種輿論加深著從業(yè)者的焦慮。

但反觀國外，據(jù)Gartner公布的數(shù)據(jù)顯示：

2020年全球云服務營收規(guī)模約2575億美元，2021年全球市場預估將達3049億美元。

其中，去年SaaS（軟件即服務）營收約1014億美元，在全球云服務中占比近40%，遠超IaaS（基礎即服務）和PaaS（平臺即服務）。

來自Gartner 全球云服務分析報告（2020年11月數(shù)據(jù)）

光從發(fā)展勢頭、客戶體量、SaaS廠商數(shù)量等方面看，國內外差異不大。為什么一邊是藍海，一邊卻是苦海？

今天從客群角度，和大家一起探討下這個話題。

一、KA、SMB、G端，誰才是SaaS的目標客戶

經(jīng)過這么些年的打磨，國內做得很棒的SaaS已經(jīng)很多。但客群，一直是中國SaaS發(fā)展很難逾越的一道坎。

單就付費能力而言，KA大客戶無疑是首選。

從目前獲得較大成功的SaaS企業(yè)看，基本打的都是“大客戶牌”（如Salesforce，拿下83%的世界財富500強公司，占全球CRM 20%的市場份額）。

但問題是：國內這類客戶信息化部署早，業(yè)務復雜度高，加上對服務持續(xù)性、穩(wěn)定性、數(shù)據(jù)安全性、國際化等有較高要求，一般不是“名花有主”，就是選擇自研。

本土SaaS后來居上，加上產(chǎn)品標準化能力又不足，打單這類客戶時，基本沒多少發(fā)揮的余地。

在這種情況下，業(yè)務相對簡單，信息化薄弱的中小企業(yè)，成了自然之選。

從表面看，這一客群數(shù)量龐大，對新興事物也抱有極大熱情，的確是SaaS發(fā)展的沃土。

據(jù)原工信部部長苗圩透露：

截止2018年底，國內企業(yè)主體有1億多家。其中，中小企業(yè)超3000萬，個體工商戶超7000萬，占到全部企業(yè)總量的90%以上。

爆款SaaS用戶動輒上億，且絕大部分是中小企業(yè)，足以看出這一市場的潛力。

智研咨詢《2020-2026年中國企業(yè)數(shù)字化轉型產(chǎn)業(yè)運營現(xiàn)狀及發(fā)展前景分析報告》

但中小企業(yè)信息化預算不高，小微企業(yè)因存活率低、平均壽命短，即便體量龐大，也面臨諸多不確定性。

這對于用戶生命周期價值需大于3倍獲客成本、且有較高續(xù)約率、才能支撐持續(xù)發(fā)展的SaaS企業(yè)來說，是不小的挑戰(zhàn)。

大客戶難得，中小企業(yè)客戶付費能力弱。在這種情況下，很多人將目光從B端（企業(yè)）轉向G端（政府）。

選自中國云計算產(chǎn)業(yè)發(fā)展白皮書（2019年版）

據(jù)不完全統(tǒng)計，近10年，政務市場新增企業(yè)數(shù)量翻了3倍，足見趨勢之盛。

但與此同時，這一領域倒下的企業(yè)也增加了10余倍。盲目搶灘G端市場，大浪淘沙，反被提前拍倒在沙灘上。

二、不同客群，采用不同打法

那到底誰才是真正適合SaaS企業(yè)的客群呢？

其實客戶還是那些客戶，但面對不同客群，銷售策略和打法，可能不同。

比如針對大客戶，除了自身資質、產(chǎn)品和對方需求的匹配度，還要考慮以下幾點：

1. 產(chǎn)品集成性
2. 定制化程度
3. 應用交互性
4. 語言版本……

因為大客戶需求復雜，單款產(chǎn)品很難面面俱到。能根據(jù)客戶需求進行個性化開發(fā)，同時兼容性好，能與既有系統(tǒng)打通，還能廣泛集成第三方，自身產(chǎn)品同時具有很強的交互性，無疑能多幾分勝算。

而且，大客戶客單價高，搞定了，還會是一個很好的標桿。根據(jù)“物以類聚”的原則，拿下行業(yè)頭部客戶，再反過來打其他單，能事半功倍。

比較棘手的是，產(chǎn)品標準化和定制化之間的關系很難平衡。大多數(shù)情況下，多數(shù)玩家都傾向于“保大舍小”。可一旦占用很多資源，經(jīng)驗卻沒法復制的話，內耗會相當?shù)拇蟆?/p>

G端（政府）客戶與之類似，如果不是實力非常雄厚，競爭起來會相當難，更別說還有各種不按套路出牌的操作（如一分錢/一元錢中標XX政務云）。

對比之下，體量大、需求又較為迫切的中小企業(yè)，更像是多數(shù)SaaS服務商的首選。但即便如此，也需要根據(jù)自身屬性，做精準的人群細分和價值挖掘。

以daydao為例。起步階段，僅HR系統(tǒng)這一個單品，主要通過免費商業(yè)模式加速獲客，也提供一些增值服務，強化盈利能力。部分小微企業(yè)則采用“養(yǎng)”的形式，持續(xù)免費，等其慢慢成長起來，才可能有二次孵化。

當品類逐漸豐富，還能依托PaaS平臺做一些深度的開發(fā)。200-2000人規(guī)模、對人力資源信息化有明確需求的成長型企業(yè)，成了更明確的目標。

• 一來，產(chǎn)品需求吻合度高，相似體量和業(yè)務訴求，一旦應用開來，能較快地復制成功經(jīng)驗。
• 二來，這類企業(yè)存活率已經(jīng)較高，有較強的HR數(shù)字化管理需求，且付費意愿良好，使得持續(xù)服務成為可能。

把最可能需要你，且產(chǎn)品滿足度高的客戶挖掘出來，再通過較高性價比吸引其使用，是眼下的很多玩家正在做的事。

此外，客群并非固定，也是可以裂變和轉化的。

比如此前有個伙伴，一直以來，大家對彼此的印象都不錯。某次，我們嘗試用他們的產(chǎn)品，而他恰好也有升級HR管理的想法，干脆用了我們的產(chǎn)品。

這種“我是你的客戶，你也可以是我的客戶”的互為客戶式，也是很好的顧客來源。

三、國內SaaS業(yè)態(tài)發(fā)展的幾點思考

當然，鎖定和拿下客戶，并不是目的，實現(xiàn)客戶和自身的雙贏才是。

從目前看，國內SaaS業(yè)態(tài)的發(fā)展，其實是頗為矛盾的。

一方面，標準化不足，布局較晚，導致很多SaaS廠商只能從邊緣市場、邊緣客戶那里獲得生存機會，客單價和市場規(guī)模很難和國外媲美。

另一方面，少數(shù)玩家掌握絕大部分用戶流量，且目前以免費居多。

當期收益不明顯，加劇了競爭白熾化及“叫好不叫座”的尷尬局面，還進一步擴大國內外SaaS市場營收的差距。

這么做，對培養(yǎng)用戶行為習慣，博取未來中國SaaS市場的長期性、爆發(fā)性發(fā)展有蓄力助推作用。但同時也可能導致需求端和供應端資源的暫時性錯配。

比如此前有朋友吐槽：自己跟了倆月的客戶，本是為了HR系統(tǒng)選型而來，但最終選了別家一款功能滿足性不大、但完全免費的產(chǎn)品。

后來，既有系統(tǒng)產(chǎn)生一定數(shù)據(jù)沉淀，遷移成本高，而很多業(yè)務需求沒法滿足，又不得不找第三方對接，惹出不少的麻煩。

這是目前本土SaaS市場發(fā)展不成熟的“并發(fā)癥”，也是很多用戶使用及付費習慣未養(yǎng)成的某種表現(xiàn)。

通過免費收割流量，短時間的確有效。不過5年時間，企業(yè)上云率將超60%，數(shù)字化轉型如火如荼。

但這種模式不是人人能用，也很難長期使用。

為了讓自己長期活下來，免費之外，目前大家也在積極探索新的盈利模式。在此之上的SaaS市場，未來營收情況必大有改觀。但前提是，這需要時間。

而從整個SaaS發(fā)展史看，做這行，多半注定是長跑。

Workday 目前營收超43億美金，母公司凈利潤依然虧損。Salesforce去年營收超212億美元，才首次扭虧為盈……

即便占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，5年、10年甚至20年，才養(yǎng)成一個超級SaaS公司，其實很常見。

所以，做好產(chǎn)品，耐得住性子，會是SaaS創(chuàng)業(yè)成功的第一步。

而弄清自己的客戶定位，集中力量和才智拿下并服務好自己的每一家客戶，將是未來在SaaS市場中致勝的另一個關鍵。

作者：@iseeworld，公眾號：dayHR2014，圖片經(jīng)筆者編輯繪制而成。

本文由 @iseeworld 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。

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