導語：之前上線的X功能最終用戶都沒有用起來，慘遭下線，你覺得是因為什么？B端產(chǎn)品經(jīng)理做久了，大家手上或多或少總會有那么一兩個最終沒有落地成功的項目。今天本文作者借著這個問題簡單的復(fù)盤之前碰到過的類似經(jīng)歷，也為大家的后續(xù)項目提個醒。

一、用戶為什么不用

需求并不是憑空出現(xiàn)的，基于[問題]和[目標]出現(xiàn)的需求，上線了為什么沒有人使用了呢？啥問題不存在了嗎？還是目標變化了？還是出了其他問題了？

通常，項目到了落地階段，相信整體上還是已經(jīng)經(jīng)過多輪溝通，多番驗證，大家對需求實現(xiàn)上還是達成一致的，那怎么到了使用環(huán)節(jié)上就變了卦了呢？我們第一反應(yīng)肯定也是揪著用戶問，為什么不用啊，哪里不好用還是怎么的？

通常會得到以下這么幾個答復(fù)：

• “有問題用不了啊，怎么用啊”；
• “我不想用，需求又不是我提的”；
• “啊，要用這個嗎，我不知道啊”；

整體可以概括為以下幾類：

1. 細節(jié)偏差-用戶無法使用

針對用戶無法使用，我們可以再細分為兩類，由于：產(chǎn)品細節(jié)或外部依賴造成的使用問題。

1）案例一：TMS物流計費-外部依賴

物流計費是指通過系統(tǒng)內(nèi)維護好的計費規(guī)則，結(jié)合外部流入的運單自動計算運費。記得剛上線的時候，我興沖沖的問業(yè)務(wù)方，你們是不是算賬方便多了，業(yè)務(wù)方潑了我一臉冷水說“沒有，更麻煩了”。

詳細了解之后發(fā)現(xiàn)，因為他們的物流方式是整車物流，目前大部分整車物流公司都是不具備線上平臺能力的，所以線上的運單都是我們員工自己錄入的，但是錄入過程又無法約束，導致進入系統(tǒng)的運單數(shù)據(jù)雜亂，生成的賬單可用率低。

對賬人員之后是線下對賬之后，再對一遍線上賬，造成了2倍的工作量。那功能自然就使用不下去了。

2）案例二：個人庫存-產(chǎn)品細節(jié)

在運營過程中，業(yè)務(wù)為了管控員工個人身上的庫存，管控過程資損，建立了個人庫存概念，將個人當成庫位，進行出入庫和庫存的管理。通過領(lǐng)用增加庫存，通過安裝后設(shè)備感應(yīng)安裝結(jié)果扣減庫存，對用戶來說實操上沒有變化。因此在前期推進時，阻力不大。

但是隨著整體灰度范圍擴大，逐漸發(fā)現(xiàn)由于設(shè)備感應(yīng)的準確性問題，會直接影響個人庫存的準確性，小雪花慢慢滾成雪球，一兩次誤判逐漸累加，個人的庫存不再具備可行度，資產(chǎn)過程管控更是無從談起。

主要原因在于設(shè)計前期沒有針對設(shè)備感應(yīng)能力進行準確評估，并且也沒有設(shè)計針對設(shè)備結(jié)果的補償判斷邏輯。因此雖然過程沒有問題，但是由于無法達到預(yù)期的管控目標，只能暫時下線。

在上面這兩個案例中，其實用戶是有使用意愿的，但是由于設(shè)計細節(jié)的問題導致用戶無法正常使用產(chǎn)品，也無法達到預(yù)期價值。這類問題其實反映了產(chǎn)品規(guī)劃階段的思考不到位，沒有將所有關(guān)鍵影響因素納入考慮范圍。

2. 溝通偏差-真用戶假用戶

B端產(chǎn)品很多時候，使用的是一線的人，提需求的是管理的人。管理者希望通過系統(tǒng)規(guī)范用戶操作，使用者希望通過系統(tǒng)簡化操作，兩者常常存在不可調(diào)和的矛盾，而產(chǎn)品的實現(xiàn)則是需要權(quán)衡和兼顧兩者。稍有偏頗，很可能就導致項目落不了地了。

1）案例三：掃碼組裝

掃碼組裝是指針對管理到ID級別的貴重商品，在安裝過程中，要掃商品ID和組裝品ID來確認兩者的綁定關(guān)系以實現(xiàn)資產(chǎn)管理。

想法是好的，沒有錯。在產(chǎn)品方案的設(shè)計上也并不復(fù)雜。但最終落地失敗，主要原因就在于給組裝員工帶來了巨大額外工作量的同時，并沒有對他們創(chuàng)造“額外價值”。

在實操過程中，由于實際環(huán)境的問題，經(jīng)常存在掃碼失敗、掃碼延時的問題，且因為作業(yè)量大（一天整體組裝量在數(shù)十萬量級），實操用戶叫苦不迭，甚至直接做走了一大票臨時工。

因此在B端產(chǎn)品的設(shè)計中，不能只聽一家之言，哪怕真的是來自管理方的需求，也應(yīng)該和實操方進行確認，確保流程可以落地。能落地的需求才是真正能帶來價值的需求。

之前和一個做B端的朋友溝通關(guān)于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的價值，其中聊到最重要的環(huán)節(jié)在于“業(yè)務(wù)流程化”，以此為基礎(chǔ)其后才能實現(xiàn)“流程系統(tǒng)化”。對沒有經(jīng)過流程化驗證的實操進行系統(tǒng)化，務(wù)必要慎之又慎，確保全鏈路全方位的溝通。

3. 推進偏差-用戶不懂使用

這類問題通常比較少，但是我確實也遇到過。因為當前所在公司全國各地基本上都有倉庫，人員流動性也不低，用戶培訓和運營很難做到慢慢俱到。特別是一些使用不頻繁的工具，到下次要使用的時候可能倉里人已經(jīng)換完一輪了。

導致用戶錯用、亂用功能，問起來就是“啊，我不知道要這么用啊”。而這方面對于產(chǎn)品的考驗主要在于產(chǎn)品的易用性和引導性設(shè)計。

二、思考總結(jié)

上面主要針對于我遇到過的一些落地失敗的項目總結(jié)。對于產(chǎn)品來說，當遇到產(chǎn)品落地失敗之后，挫敗感自然是難以避免的，但是更應(yīng)該做的是去思考為什么落地失敗，以及針對當下的失敗情況，積極溝通應(yīng)對處理。

1. 基于核心價值的思考

首先，要明確，項目的方向上是否有問題。這個問題，其實問的是需求解決的核心目標是什么?；蛘哒f，我為什么希望用戶按照我設(shè)計的做。

比如上面案例三-掃碼組裝中，核心目標實際上是為了解決資產(chǎn)管理的問題，并不是為了掃碼而掃碼。而人工掃碼綁定的這個方案，目前看來顯然是得不償失了，非要死磕，那這個問題就過不去了。這個時候我們就應(yīng)該去思考有沒有其他方式可以實現(xiàn)核心目標。

補充說下，這個問題我們最終是通過硬件上報取代人工掃碼輔助產(chǎn)品的方式解決。

而不同于案例三，案例一中，本身產(chǎn)品目標就是為了解決各種物流方式下計費難的問題，因此碰到“來源數(shù)據(jù)不準”的石頭，不管怎么繞，始終是解決這個問題的必經(jīng)之路。那么接下來顯然是需要去解決這個依賴問題，而不是推翻重來。

之前我在制造工廠的時候，也會碰到一線說經(jīng)常使用錯物料導致裝配返工的問題，讓在電子SOP上做提示，做各種優(yōu)化警告。結(jié)果最終問題是通過一個簡單的安裝工裝解決的。分清目標和手段，在碰到問題時，你總能想到更好的解決方案。

2. 如何避免失敗

與其說如何避免失敗，不如說降低失敗的概率更合適些。最后我用一張腦圖總結(jié)今天的這篇文章。希望這篇文章對你有所啟發(fā)。

#專欄作家#

麋鹿產(chǎn)品，公眾號：麋鹿產(chǎn)品手冊，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注供應(yīng)鏈挖掘提升，熱愛生活，熱愛產(chǎn)品。

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