編輯導(dǎo)語：SaaS產(chǎn)品在面向市場時(shí)，需要找準(zhǔn)自身定位，確定面向的客戶類型，從而才能更好地助推后續(xù)決策進(jìn)行。那么，SaaS應(yīng)當(dāng)從大客戶切入，還是中小客戶切入？本篇文章里，作者就此問題發(fā)表了他的看法，不妨來看一下。

這是個(gè)老生常談的問題，但在每個(gè) SaaS 產(chǎn)品的整個(gè)發(fā)展歷程中，都會反復(fù)出現(xiàn)。

我的觀點(diǎn)和其他人不太一樣。

一、你選大，我選小

SaaS 在中國仍處于發(fā)展早期。

網(wǎng)上很多分享都會提及使用 SaaS 的諸多優(yōu)勢，例如產(chǎn)品體驗(yàn)更好、即開即用、更安全、隨時(shí)熱更新、免運(yùn)維更省事，但真正在行業(yè)內(nèi)探索的同僚們應(yīng)該都知道，這些做到最好，也無益于產(chǎn)品在早期就對主要市場產(chǎn)生競爭力。

SaaS 唯一的重點(diǎn)優(yōu)勢就是更低的基礎(chǔ)價(jià)格。

注意，不是更高的性價(jià)比，而是最簡單的更低的基礎(chǔ)價(jià)格。

如果客戶追求更高的性價(jià)比，代表著延續(xù)性創(chuàng)新市場，客戶仍然在與其他產(chǎn)品對比。而更低價(jià)格可以讓產(chǎn)品打穿到新市場，不在傳統(tǒng)市場范疇內(nèi)，新市場可以任你定義、任你發(fā)揮，這才存在典型的 SaaS 破壞式創(chuàng)新的機(jī)會。定價(jià)帶來的突破性定位，是別的優(yōu)勢都很難帶來的機(jī)遇。

更低的基礎(chǔ)價(jià)格不代表收益會更少。反而因?yàn)榉桨笜?biāo)準(zhǔn)化到一定程度，使得單個(gè)客戶的支持成本大幅降低，同一款產(chǎn)品可服務(wù)的客戶數(shù)大幅增加，收益反而會逐步增加。

常見的新市場有兩類。

第一類，過去需求被忽略的小藍(lán)海，代表中小型客戶、細(xì)分小行業(yè)客戶。此類新市場避開了舊有勢力和傳統(tǒng)解決方案已成體系的主流市場區(qū)域。過去至少二三十萬的生意，如果你能做到 1000 塊錢一個(gè)月，還能賺錢，那么在愿意付 10 萬塊錢以下的客戶群體里，新產(chǎn)品就能獲取發(fā)展空間，并可能隨著技術(shù)發(fā)展、市場的變化，依賴于極高的人效，逐漸侵蝕主流市場。

第二類，低價(jià)格縮短了決策鏈路，進(jìn)而在大企業(yè)內(nèi)部促生了子部門獨(dú)立決策使用 SaaS 的可能。企業(yè)整體采購的產(chǎn)品想要符合幾千幾萬人的使用習(xí)慣是很困難的，低價(jià) SaaS 可以進(jìn)入這部分市場，逐個(gè)部門蠶食大企業(yè)的使用習(xí)慣。在私有向公共云轉(zhuǎn)化的過程中，會持續(xù)存在類似的【混合】企業(yè)需求。

在以 SaaS 特有的定價(jià)策略進(jìn)入到新市場后，體驗(yàn)好、即開即用等特性才會有立足之點(diǎn)，才能有機(jī)會在未來成為對主流市場進(jìn)攻的優(yōu)勢。

SaaS 首先要解決的是新市場新問題。如果以老市場舊問題開刀，除非有大能大錢開路，不然會直面已成體系的傳統(tǒng)能量，難有優(yōu)勢。

二、一切美好都有前提

肯定不是所有 SaaS 都建議從中小切入。

經(jīng)常有同事說做 SaaS 上來就要先做大客戶。

這個(gè)思路在中國現(xiàn)有的大多數(shù)行業(yè)中，確實(shí)是更容易做起來的。大客戶帶來收益的同時(shí)，也是很好的案例樣板房，還能以此磨煉產(chǎn)品。但不可避免，產(chǎn)品的疊進(jìn)速度和方向，會因此受到嚴(yán)重影響，并極易在內(nèi)部滋生出多股不同聲音和力量，阻礙效能發(fā)揮。從某種角度看，這是犧牲了長遠(yuǎn)可復(fù)制的發(fā)展，換取短期增長的做法。

那么為什么眾多聲音均會推薦從大客戶入手呢？

也很簡單，市場情況決定了市場允許的業(yè)務(wù)方向，業(yè)務(wù)方向進(jìn)一步?jīng)Q定了組織方式和文化。

從中小入手能起飛，需要幾個(gè)業(yè)務(wù)前提。這些前提肯定不是所有產(chǎn)品方向均能滿足的：

前提1，業(yè)務(wù)黏性。產(chǎn)品需要具備業(yè)務(wù)黏性，價(jià)值可積累，且不易替換。云服務(wù)提供的數(shù)據(jù)積累、使用習(xí)慣等需要形成一股較為強(qiáng)大的向心力。SaaS 產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)下的功夫，要下在真切能為絕大多數(shù)客戶提供顯性價(jià)值的地方。有底線，才能有長遠(yuǎn)優(yōu)勢、長期發(fā)展。

前提2，市場連續(xù)。產(chǎn)品要解決的問題在小、中、大客戶中均較為普遍，復(fù)雜度雖必定不同，但需求存在連續(xù)性。

中國的中小團(tuán)隊(duì)付費(fèi)能力不強(qiáng)是共識，這片市場能養(yǎng)活但無法養(yǎng)大。協(xié)作的 Trello、BaaS ?的 LeanCloud，都是產(chǎn)品力很強(qiáng)的公司，但幾經(jīng)波折折騰出了品牌價(jià)值和高活躍用戶群體，也沒改變最終被價(jià)值更高的上下游、定位更清晰的同類產(chǎn)品收購的結(jié)果。核心原因就在于面對的市場不連續(xù)。

現(xiàn)在市面上有一些小工具 SaaS 為中小團(tuán)隊(duì)提供效能管理，也拿到了融資，但很容易因?yàn)楸卷?xiàng)原因叫好不叫座，我也不太看好。

前提3，共同成長。服務(wù)的客戶最好普遍具備成長的空間。B 端產(chǎn)品的吸著力普遍較強(qiáng)，如果客戶隨著使用你的產(chǎn)品，逐漸成長，產(chǎn)品也就會有毫不費(fèi)力水漲船高的跡象。有一些大的趨勢是我們能看得到的。如果篤定接下來 5-10 年某個(gè)群體必定會成長，向他們提供好服務(wù)，理應(yīng)可以搭上便車。

三個(gè)前提其實(shí)都在說一個(gè)事：SaaS 初期積累的能量需要在下個(gè)發(fā)展階段充分利用上。這其實(shí)也是整個(gè) SaaS 業(yè)態(tài)未成熟時(shí)的無奈之舉。

可以這么說，不是說從中小切入不好，而是很多市場不滿足如上定義，使得產(chǎn)品故步自封，畫地為牢，難以發(fā)展。

在當(dāng)前業(yè)態(tài)下，可以看到眾多業(yè)務(wù)單點(diǎn)在嘗試做 SaaS 教育市場，但還未連接成網(wǎng)，沒有明星公司出現(xiàn)。等到整個(gè) SaaS 業(yè)態(tài)龍骨結(jié)成，趨勢底定，市場從嘗鮮者市場走向早期大多數(shù)的時(shí)候，新的 SaaS 產(chǎn)品對上述前提的依賴就會降低，不再需要 SaaS 是自己從前打穿到后的孤膽英雄，認(rèn)知門檻降低，整個(gè)業(yè)態(tài)也即會加速繁榮。

每年我們都會對這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)進(jìn)行預(yù)期判斷，但每年的判斷都在后延。說不準(zhǔn)的事情，也就不在這里分享。

最近這一兩年，我第一次在國內(nèi)觀察到有些 SaaS 領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)了新玩家，以更純粹的姿態(tài)做 SaaS，通過中小市場獲取行業(yè)入場券，并在續(xù)費(fèi)率、客戶滿意度、用戶畫像、收入等方面形成綜合的良好發(fā)展態(tài)勢，對傳統(tǒng)力量產(chǎn)生一定威脅，并獲取了人才、資本、行業(yè)的關(guān)注。

這肯定在釋放積極的信號。是否是 SaaS 全軍總進(jìn)攻的沖鋒號？還是曇花一現(xiàn)的單點(diǎn)突破？我們拭目以待。

三、總結(jié)

雖然本文強(qiáng)調(diào)了中小客戶作為切入點(diǎn)的優(yōu)劣勢，但其實(shí)也是因市面聲音眾口一詞要做大客戶，所以我唱唱反調(diào)，希望讓大家理智看待各自面對的問題。

選大選小當(dāng)然不應(yīng)該絕對。每個(gè)領(lǐng)域都需要以大客戶帶收入做口碑，并借由中小客戶將產(chǎn)品、服務(wù)打磨鋒利，將流程、文化和效能做精益。

此類重大決策，一旦決定并踐行，后面的所有能量和積累都會助推慣性運(yùn)動(dòng)，幾乎不存在成功轉(zhuǎn)型的機(jī)會。決策又需要和當(dāng)下市場現(xiàn)況、未來發(fā)展趨勢緊密連接。各產(chǎn)品負(fù)責(zé)人不可不察。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)并購，2B 商業(yè)化產(chǎn)品專家

本文由 @SaaS 老麥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Pexels，基于CC0協(xié)議