產(chǎn)品狗：^ – ^

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作為一個產(chǎn)品人，寫到這里再回憶一下那時的場景，瞬間低下頭看了下手表上的心率，果然變高了。

2. 需求質(zhì)疑的實質(zhì)

很多人會把這些問題歸咎為溝通層面的問題，例如需求的講解不夠簡單而詳細，沒有讓領(lǐng)導(dǎo)和開發(fā)聽懂；又或者說是因為“魅力”的問題（？），讓一個妹子產(chǎn)品經(jīng)理來說可能就更合適了，當(dāng)然也會有人說是開發(fā)的問題，開發(fā)就應(yīng)該老老實實地接需求做事情就行了……

但一年后，兩年后，三年后這種情況還會出現(xiàn)難道也是溝通問題嗎？

現(xiàn)象反映本質(zhì)，我們需要看到這類現(xiàn)象背后的實質(zhì)問題：團隊內(nèi)部對目標用戶的認知不統(tǒng)一。

無論是領(lǐng)導(dǎo)、開發(fā)、設(shè)計還是運營同事，他們盡管會有意識避免自己的主觀偏見，但或多或少都會基于自己的經(jīng)驗來解讀用戶，自然導(dǎo)致對需求理解的不一致。

說的不好聽點，他們不信任你的需求結(jié)論，甚至有些產(chǎn)品人都無法說服自己相信。

很多中小公司項目所謂的經(jīng)過分析而得出的需求本身就是畸形的，因為需求結(jié)論背后的依據(jù)大部分是二手貨。

什么是二手貨？就是各類行業(yè)市場產(chǎn)品報告中的用戶畫像。

大家的檢索能力都不差，拿到同樣的報告數(shù)據(jù)，最后大多淪為主觀否定主觀之純憑經(jīng)驗解讀，那么作為領(lǐng)導(dǎo)、作為同事憑什么相信你的解讀呢？

當(dāng)這些數(shù)據(jù)只有少部分人拿到的情況下，數(shù)據(jù)才是可貴有效的，通過解讀可以拿到超額剩余價值，但數(shù)據(jù)每個人都能拿到的話，那數(shù)據(jù)就變成了全行業(yè)都得到的相對剩余價值了。

之后就是看能否拿到更為詳細的一手數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)越精確越獨立，價值才會越高，解讀才會讓人信服（又卷起來了哈）。

所以，要保證團隊對用戶需求認知的一致，就需要保證基礎(chǔ)的用戶數(shù)據(jù)是真實有效的，你需要對當(dāng)前項目的目標用戶進行有效的調(diào)研。

二、用戶研究的無

1. 無用研的原因

明白了很多人生道理，但還是過不好這一生。

作為產(chǎn)品人，自然知道用戶研究的重要性，可實際上由于各種原因，用戶研究最終還是不了了之，或者蜻蜓點水而散去。

主要的原因可分為外部和內(nèi)部。

1）內(nèi)部原因：產(chǎn)品人的用戶意識不強

產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)背景一部分是設(shè)計專業(yè)或心理專業(yè)，是有過用戶體驗相關(guān)的課程學(xué)習(xí)和研究經(jīng)歷的，所以他們的用戶調(diào)研意識會比較強，但大多數(shù)的產(chǎn)品崗都是跨專業(yè)背景更多，尤其是工程技術(shù)導(dǎo)向的專業(yè)，雖然他們轉(zhuǎn)行學(xué)習(xí)過相關(guān)的用戶需求板塊，也有基礎(chǔ)的用戶意識，但很難變?yōu)樾袨樯系闹匾暋?/p>

2）外部原因：公司部門的支持不足

很多的大廠都直接或間接地組建了自己的用戶研究團隊或用戶體驗團隊，但很多的公司是沒有足夠的資源去建立用戶研究部門或者團隊，甚至連用戶研究員都沒有。

大多數(shù)小公司，處于成本的考慮，都可能會讓產(chǎn)品經(jīng)理既要負責(zé)交互設(shè)計，又要負責(zé)產(chǎn)品測試，對于“沒有看得見摸得著的產(chǎn)出”的用戶研究，公司更不會考慮花錢招人了。

產(chǎn)品團隊面對繁多的任務(wù)，必定會導(dǎo)致精力的分散，很多人面對用戶研究眾多的耗時耗力的方法望而卻步，就會草草了事，要么電話和幾個用戶對著問題聊聊天，要么就直接花錢買一份報告，好一點的可能會聘請外包的市場團隊進行線下的拉人寫問卷。

當(dāng)然了，還有其他一些眾多原因，就不再一一列舉了，但無論是什么原因，都不是不做用戶研究的借口。

2. 無用研的影響

需求，尤其是面對C端市場的需求，都需要花費一定的成本去接觸真實的用戶，需求一旦剛開始就弄錯，后面很多都是做無用功，無論是時間還是人力，都是極大的損耗。

1）影響其一：導(dǎo)致立項評審反復(fù)修改

俗話說，一鼓作氣，再而衰，三而竭。需求部分作為立項的重要一環(huán)，如果各方溝通無法達到統(tǒng)一極易引起對立情緒，業(yè)務(wù)方會陷入反復(fù)修改的時間浪費中。

2）影響二：開發(fā)理解不一致，驗收易沖突

在需求評審和技術(shù)評估后，項目就進入了開發(fā)階段，雖然開發(fā)同事明白功能所要實現(xiàn)的整體效果，但他們?nèi)绻谇捌跊]有和產(chǎn)品同事保持對功能背后需求的一致的理解，那么很多的細節(jié)就會存在問題，因為對于開發(fā)來說，“跑通了就問題不大”，若需要修改的東西涉及到底層的架構(gòu)，那開發(fā)分分鐘要撕了產(chǎn)品。

3）影響三：運營方案定位存在問題，ROI過高

嚴格意義上說，運營部門需要在立項的時候就要參與到溝通中，需要了解核心的需求，方便產(chǎn)品開發(fā)的時候他們準備方案的制定。

術(shù)業(yè)有專攻，方案的制定也是耗時耗力，若雙方對需求和定位的理解不一致，最后投入的資金和活動必定是竹籃打水一場空，雙方又陷入鍋誰背的扯皮中。

所以，前期做好用研，保持各方認知一致，能夠很大程度上減少后續(xù)的溝通成本和資金浪費。

三、敏捷式用研

1. 解決思路

那么，在沒有用研資源的支持下，作為產(chǎn)品經(jīng)理如何用較短的時間、較小的成本完成有效的用戶研究活動呢？

首先，強化用戶意識。

當(dāng)對某事物的意識不堅定的時候，只要是個人，他就不會主動去付諸行動，哪怕是嘗試了，一旦遇到他人的勸說或過程上存在困難，便會輕易放棄。

當(dāng)你正在準備問卷的時候，同事拿著咖啡走過來看了眼說：“這個我之前做過的，沒有什么用，看看報告就行了。”

當(dāng)你完成一半的訪談的時候，你發(fā)現(xiàn)收集的答復(fù)非常凌亂，你心中是不是想過：“收集一半差不多了吧，就把這些數(shù)據(jù)自己優(yōu)化處理下，作為自己觀點的論據(jù)就行了。”

如果沒有較強的用戶意識，很難堅持下去。

其次，避免學(xué)術(shù)，敏捷處理。

商業(yè)產(chǎn)品，不是學(xué)術(shù)研究項目，不要帶有書生氣去看待問題，也不要去追求所謂的完美主義。

功能實現(xiàn)不了，那就降低維度換一種方式來實現(xiàn)。

同樣的，用戶研究本身就是一個龐大的領(lǐng)域，不可能短時間內(nèi)掌握（除非轉(zhuǎn)崗沉浸其中），若沒有專業(yè)人員的支持下，產(chǎn)品經(jīng)理只需要系統(tǒng)了解后根據(jù)目前項目情況選取合適的方法進行刪減以及恰當(dāng)?shù)慕M合即可。

麻雀雖小，但也五臟俱全。

最后，mvp快速試錯，及時調(diào)整。

任何一種方法論不可能在初期就能一次成功，作為產(chǎn)品經(jīng)理一定要在出第一版方案后，先找同事進行快速排查流程問題，再邀請小體量用戶進行預(yù)調(diào)研，從中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題進行優(yōu)化，再調(diào)整后才可大范圍投入。

方法論并不是一成不變，一個項目結(jié)束后，需要針對性進行復(fù)盤，在下一個項目中繼續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、優(yōu)化問題，方法論是隨著項目經(jīng)驗的不斷增多而越發(fā)完善的，會成為產(chǎn)品人的一大筆經(jīng)驗財富。

2. 定義敏捷用研

敏捷式開發(fā)我們知道，那么什么是敏捷用研呢？

我們先看下傳統(tǒng)的用研定義：

用戶研究（User Research）是指基于以用戶為中心的設(shè)計理念，為了確定用戶需求痛點、提供設(shè)計啟發(fā)與優(yōu)化，通過各種不同方法調(diào)查研究產(chǎn)品潛在用戶和現(xiàn)有用戶的而開展的研究活動。

用戶研究根據(jù)研究的重點，可分為態(tài)度和行為研究，根據(jù)研究方法的性質(zhì)，可分為定性和定量的研究。其常見的方法類別有訪談法、觀察法、問卷法、測試法等。

具體的內(nèi)容介紹就不多說了，很多文章和書籍有較為完善的說明，大家可以自行檢索歸納。

從上可以看到用戶研究方法眾多，有的涉及到非常專業(yè)的知識，包含了社會學(xué)、心理學(xué)等等，甚至一些嚴謹?shù)幕顒訒玫綄I(yè)級設(shè)備，如眼動儀、生理監(jiān)測等等。

實際上，我們沒有必要（實際上沒錢沒人）做到如此嚴謹復(fù)雜，完全可以根據(jù)自己的需要進行方法的改造，主要維持其理念核心（道）不變，方法（術(shù)）和工具（器）都可以進行調(diào)整，這就是敏捷式用研。

個人將敏捷用戶調(diào)研定義為：

基于現(xiàn)有項目限制條件下，選取并組合一定比例的結(jié)構(gòu)性方法來對目標用戶進行分批次的迭代式研究活動。

核心一：現(xiàn)有項目限制條件。

需要根據(jù)當(dāng)前項目的進度，計劃好一定的時間和資源支持，如一人力投入一周、資金預(yù)算（獎勵、訪談地點等）3000元。

核心二：選取和組合方法。

時間略短的情況下，可將部分定性和定量方法結(jié)合在一起進行某一環(huán)節(jié)的研究，例如個人訪談和可用性測試。

核心三：分批次迭代式。

如果符合條件可配合研究的用戶有限，可以進行分組，例如原本十人的焦點小組，可以分為兩次五人焦點小組，根據(jù)前組情況調(diào)整下一組的提問內(nèi)容。

四、QTI法

QTI法是筆者根據(jù)自己之前用研經(jīng)歷所使用的方法的總結(jié)，也可以說是敏捷用研下的一個方法模板。

QTI由Questionnaires（問卷）+Test（測試)+Interview（訪談）三個部分組成。

1. 核心要素

1）要素Q：分為問卷調(diào)查和主觀體驗量表

問卷在前期可用于篩選用戶群，一方面可以大范圍收集相關(guān)的人口學(xué)數(shù)據(jù)，另一方面通過問題的分析可在一群人中篩出適合調(diào)研的用戶。

量表主要用于產(chǎn)品測試后的感受量化工作，通過分數(shù)來統(tǒng)計用戶的整體感受。

2）要素T：分為可用性測試和協(xié)作測試

可用性測試，不僅可用于本項目產(chǎn)品的評估，還可以使用在競品上，幫助發(fā)現(xiàn)一些問題，提前避免。

協(xié)作測試，如若存在沉默用戶（不發(fā)聲思考）或涉及到多人配合使用的產(chǎn)品，可以組織多位用戶進行測試。

3）要素I：分為個人訪談和多人訪談（焦點小組）

顧名思義，訪談對象是個人和多人（狗頭），但一定要分配好活躍用戶或意見領(lǐng)袖的比例。

說了理念，筆者將自己的項目背景作為例子進行簡單使用說明，后續(xù)有空再開幾篇文章詳細說下具體的使用流程和操作。

2. 舉例說明

首先大家要明確一點，沒有什么方法是一成不變的，QTI法并不是嚴格按照順序進行執(zhí)行，該方法根據(jù)項目的不同情況可進行自由組合和適當(dāng)增減。

我的一個項目背景：

根據(jù)公司戰(zhàn)略，負責(zé)一個APP從0到1的落地工作，但因為疫情大環(huán)境和支持不足原因沒有做過用戶調(diào)研，只是根據(jù)報告和競品完成了1.0版本的功能開發(fā)，測試包出來的時候，我需要組織用戶調(diào)研，一方面就是來挖掘用戶需求以便后續(xù)迭代規(guī)劃，另一方面就是發(fā)現(xiàn)APP的使用問題。

方法實例：

1）向上級申請許可并要到了一些獎品。

2）制定了調(diào)研主題、流程和時間安排，完成問卷、訪談綱要、測試任務(wù)集和量表設(shè)計。

3）向相關(guān)用戶群發(fā)送有償調(diào)查動態(tài)，從中選取一批合適的用戶，將參與者分成了個人和小組兩個大類，人數(shù)比例基本為1:1。

4）抓3位同事進行預(yù)先演練，調(diào)整內(nèi)容描述和流程，再邀請2位用戶進行預(yù)調(diào)研，確保流程無問題。

5）先進行個人調(diào)研，流程為問卷調(diào)查、APP可用性測試、量表填寫、問題回顧以及訪談（QTQII）。

6）將個人分成三組，第一組結(jié)束后快速統(tǒng)計問題，調(diào)整完操作問題后進行第二組，此時重點關(guān)注第一組提及的問題，第二組結(jié)束后統(tǒng)計兩組的共同問題，涉及到APP操作問題的迅速反饋給開發(fā)，接著進行第三組，針對共同問題可適當(dāng)側(cè)重。

7）個人調(diào)研結(jié)束后，將三組的內(nèi)容進行整理，提取關(guān)鍵的共同問題和差異點，以此調(diào)整后續(xù)小組調(diào)研的內(nèi)容，盡快安排開發(fā)完成問題修復(fù)。

8）將小組人數(shù)分成兩個焦點小組，流程為問卷調(diào)查、訪談討論、APP可用性測試、量表法以及回顧法（QITQI）。

9）調(diào)研結(jié)束后，盡快處理數(shù)據(jù)統(tǒng)計，遇到疑惑的地方可查看錄制的視頻或音頻，必要的時候可以聯(lián)系相關(guān)的用戶。對了，別忘了給每個用戶的獎品。

以上就是我當(dāng)時處理用研的流程，基本上是按照實際情況進行調(diào)整的，例如個人和小組的APP可用性測試環(huán)節(jié)順序是不一樣的，主要是考慮到焦點小組耗時更長，訪談放在后期不容易進行問題的廣泛討論，放在前期效果更好。

以此類推，假如立項結(jié)束，有目標領(lǐng)域報告但無直接競品，打算調(diào)研需求，那么如何處理呢？

方法例：

1. 根據(jù)市場報告劃定目標用戶所在的用戶群體；
2. 發(fā)放篩選問卷，招募10人；
3. 將10人分為三組（4，3，3），協(xié)商好訪談時間，準備流程和材料，并進行預(yù)演；
4. 對第一組4人發(fā)放問卷，根據(jù)訪談大綱進行個人訪談，結(jié)束后發(fā)放獎品；
5. 根據(jù)第一組得到的回答情況，適當(dāng)調(diào)整問卷和訪談內(nèi)容，進行第二組；
6. 根據(jù)兩組的回答情況，取出共同點針對性調(diào)整，進行第三組，第三組注重共同點的回答；
7. 三組結(jié)束后，結(jié)合錄像或音頻進行整理，有問題或遺漏的地方詢問相關(guān)用戶。

大家發(fā)現(xiàn)了，這里只會用到QI，按照實際情況減去了T的內(nèi)容。

那么再比如：產(chǎn)品上線了，但使用流程存在問題，已經(jīng)迭代了一個大版本，需要驗證流程可用性，那如何處理？

方法例：Q（產(chǎn)品使用用戶）+I（焦點小組收集反饋）+T（可用性測試）+Q（量表），當(dāng)然嚴謹還是需要一批未使用過的用戶過一遍流程。

……

3. 三個問題

無論大家最后是采用大而全的方法好，還是采取短快的敏捷式也好，在面對用戶提出的需求時，都需要注意三個問題：

1. 你所接觸的這個用戶真的是目標用戶嗎？
2. 這個用戶所說的就是用戶真實的想法嗎？
3. 用戶反饋的這個需要可以直接拿來用需求嗎？

第一個問題，如果做一個游戲項目，結(jié)果招來的人并不是那么熱愛游戲，那么這個用戶說的話就需要打上一個大大的問號了。

第二個問題，在和用戶接觸的時候，礙于情面或隱私，用戶往往會說出自己認為可能合適的回答，這種回答一旦和產(chǎn)品經(jīng)理的偏好接近，會直接影響到產(chǎn)品經(jīng)理的后續(xù)判斷。

第三個問題，用戶反饋的內(nèi)容，即“我需要一個XX”、“有一個XX功能就更好了”，這種功能上的回答往往都是基于他們的認知所得出的解決方法，就好比他們想要更快的馬。

作為產(chǎn)品經(jīng)理不能將用戶所說的需求當(dāng)作以用戶為中心的圣旨，因為作為商業(yè)產(chǎn)品，必定是在商業(yè)、需求和技術(shù)中取得平衡，產(chǎn)品經(jīng)理要站在更高的緯度去看待產(chǎn)品，而不局限于一些零碎的說法。

五、結(jié)尾

本文從需求質(zhì)疑現(xiàn)象出發(fā)，分析了原因以及解決思路，提供了可供參考的QTI敏捷法，希望大家無論做什么產(chǎn)品，都能夠切切實實去主動接觸自己的目標用戶，多一些實事求是與變通，少一些僵化和偏執(zhí)。

感謝你看到這里，如果你覺得我的文章對你有用的話，歡迎大家在留言區(qū)提問和交流，下次有空的話會寫幾篇文章說說具體的實施步驟和方法細節(jié)。

本文由 @loosaumin 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議