對SaaS企業(yè)來說，如果想保證持續(xù)且有力的增長，應該緊抓什么類型的客戶？可能不同類型的客戶各有其“利弊”，比如大客戶可以為SaaS企業(yè)帶來相對更穩(wěn)定的增長，但其獲得過程也更為艱難，且并非所有類型的企業(yè)都適合做大客戶。具體如何理解？不如來看看作者的解讀。

中國早期的 SaaS 多數(shù)是針對 SMB，當時的 SaaS 尚未找到自己的增長模型，將來自 C 端的經(jīng)驗直接復制到 B 端的策略上，通過砸錢砸銷售快速壟斷市場積累大量客戶。

這樣實行了幾年發(fā)現(xiàn)：中國的 SMB 存活周期短，平均壽命不到 3 年，客戶流失率高，留存率低于 50%，難以適應 SaaS 訂閱式按年付費的收入模式。導致 LTV 和 CAC 之間的賬算不過來，商業(yè)模型無法走通，“痛過”之后轉(zhuǎn)頭做 KA 大客戶。

SaaS 領(lǐng)域，得頭部者得天下。IDC《中國中小企業(yè)生存現(xiàn)狀報告，2022》顯示，中國中小企業(yè) ICT (信息通信技術(shù)) 總支出占中國企業(yè) ICT 總支出的比例僅約 30%，而中大型、龍頭企業(yè)總支出占 70%。要突破增長，大客戶是必經(jīng)之路。

做 SMB 猶如“爬南坡”，道路平緩，征途漫長，但比較安全；做大客戶正如“爬北坡”，過程艱難，但節(jié)省路程，經(jīng)久積累會形成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。那么，SaaS 企業(yè)如何獲得頭部客戶的認可？如何服務好大客戶？本期內(nèi)容將解構(gòu)做大客戶的難點，探索服務大客戶的最佳方案。

一、做大客戶守未來

SaaS 扎堆大客戶，已不是新鮮事。國外的 SaaS 龍頭大多聚焦大客戶市場，包括 Oracle、SAP、Salesforce。在國內(nèi)，釘釘、企業(yè)微信和飛書等平臺企業(yè)對大客戶的爭奪日漸激烈，用友、紛享銷客等頭部企業(yè)在多年前就已經(jīng)在探索中大型客戶戰(zhàn)略。

對于 SaaS 企業(yè)而言，大客戶具有很強的優(yōu)勢：潛在客戶很容易識別，贏單率高；大客戶 ID 付費能力強，生命力強，抗風險能力強，續(xù)費能力強，有更高的 LTV；有助于打磨產(chǎn)品，建立行業(yè)標桿；高客單價，某些摸透招投標流程的企業(yè)，每年做幾個大客戶就能有不錯的收益。

肯耐珂薩高級副總裁Eric 寧力談及堅持大客戶戰(zhàn)略的原因，認為與客戶需求、產(chǎn)品定位有著深刻的聯(lián)系。

到達一定規(guī)模的企業(yè)就會對組織能力的診斷和提升產(chǎn)生強烈的需求，例如敬業(yè)度的管理、人效的管理以及人才的管理，他們逐漸沉淀出大量場景，需要著手解決這些問題。對于小型、小微型企業(yè)而言，最高優(yōu)先級在于存活和業(yè)務增長，而非內(nèi)部管理上的痛點。只有當他們走過生存階段，體量到了一定規(guī)模，才會產(chǎn)生更深層次的管理需求，開始尋求外部的解決方案。

崔牛會創(chuàng)始人兼 CEO 崔強從市場角度分析做大客戶的必要性：“在中國市場，SaaS 領(lǐng)域想成長為大企業(yè)的出路不多，能夠看到的選擇即做大客戶或出海。這是因為中國市場是個‘畸形’市場，在國外市場幾乎都是民營、市場化的，而在中國，教育、醫(yī)療、金融等高利潤行業(yè)大部分是受政策影響較大的，再往上就是國央企?！?/p>

這些市場現(xiàn)狀基本符合“二八定律”，以 20% 的市場份額占據(jù) 80% 的 IT 預算，SaaS 們?nèi)绻艞夁@份市場，也就意味著喪失 80% 的盈利空間。

中國的KA大客戶們正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，需要借助 IT 軟件實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，這是屬于SaaS的時代紅利。崔強假設 3 年之后，這些大客戶開始經(jīng)常性地采購訂閱制的 SaaS 產(chǎn)品和解決方案，企業(yè)不可能丟掉這塊“肥肉”。

那么如何進大客戶市場？一種是免費策略，幫助客戶免費升級為 SaaS 產(chǎn)品，讓客戶先使用，第二年再付費；另一種是預先占據(jù)市場，每年花費幾個億的資金供養(yǎng)大客戶團隊，做私有部署、實施服務等。用 3 年的時間布局大客戶市場，守住未來。

當這些客戶開始采用純 SaaS、轉(zhuǎn)向純 SaaS 時，企業(yè)的定制化需求能夠平滑地轉(zhuǎn)向 SaaS 產(chǎn)品中去。即“用大客戶守未來，中小客戶?，F(xiàn)在”。

二、做“大”不易

萬物有陰就有陽，大客戶在具有最強給付能力的同時，也代表了企業(yè)價值的最高追求。在這最高要求里，定制化需求是繞不過去的“坎”。SaaS 模式的魅力在于以標準化的產(chǎn)品擴大毛利率，讓邊際成本無限趨于零，最終實現(xiàn)規(guī)?；A的是時間的復利，而定制化就是時間的殺手。

面對大客戶的定制化需求，廠商通常會出現(xiàn)以下四種情況或態(tài)度：

第一種是選擇堅持走標準化路線，放棄定制化。即便是拿到 2000 萬的單子，也能放棄誘惑，堅持做 20 萬的標品。

第二種是接了行業(yè)龍頭 A 的單子，就接不了行業(yè)龍頭 B 的活。因為拿下 A 的 LOGO，企業(yè)付出了很大代價，之后遇到 B 時，就顯得有心無力，眼睜睜將 B 拱手讓與競爭對手。即拿下了“麥當勞”，就做不了“肯德基”。

第三種是針對大客戶提供 100% 定制服務，針對腰部客戶提供 80% 標準產(chǎn)品+20% 行業(yè)解決方案。

第四種是針對中大型客戶提供 70% 標準化+20% 的定制化+10% 行業(yè)解決方案。

硅谷藍圖中國區(qū)董事總經(jīng)理蔡勇指出，標準化、可復制是成長為大企業(yè)的前提，由此大客戶的高客單價很有可能是個“坑”。

大客戶的復制難度比中小企業(yè)難度、復雜度高很多，從前鏈路的銷售流程，到交付方案的過程，從招投標、議價、交付，到增購等環(huán)節(jié)，復雜程度越高，越難標準化復制。

關(guān)鍵的是企業(yè)要考慮清楚，自身是否有足夠的產(chǎn)品能力扛過不可避開的定制化階段。有產(chǎn)品能力的企業(yè)，在定制化的過程中，能夠從每個客戶的解決方案中提取一部分標準化的成分。

不可否認，100% 定制化模式也可以走通，只是依靠純項目制的方式做到上市階段，會很快陷入增長瓶頸。這類 IT 軟件企業(yè)體量大，年增長速度（10% 左右）緩慢，因此估值也很低，可以發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的估值與收入的比值相當于1∶1，乃至出現(xiàn)收入 100 萬，估值 80 萬的尷尬局面。這是由于項目制的模式不能將公司的資源最佳分配，增長很快就會到達天花板。

由此看來，不是所有的企業(yè)都適合做大客戶，是“生門”還是“死門”，需要企業(yè)認真評估。

三、規(guī)模化增長

大多數(shù)具有產(chǎn)品基因的企業(yè)愿意堅持走 PLG 道路，這條路并不好走。產(chǎn)品驅(qū)動增長意味著前期大量的投入和長期的研發(fā)過程，在后期依賴口碑營銷去擴大客戶群體。

實際情況是客戶和資本不可能愿意為 3 年后的產(chǎn)品掏腰包，并且中國 SaaS 缺乏對客戶需求的了解和對客戶未來需求的洞察，難以做出讓客戶青睞的產(chǎn)品。此外，技術(shù)的積累容易被技術(shù)的變革追趕差距，SaaS 廠商之間的內(nèi)卷嚴重很難靜下心來專注于產(chǎn)品。

紅海云創(chuàng)始人兼 CEO 孫偉談到，大客戶多數(shù)有較好的信息化基礎，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型對 HR 系統(tǒng)的要求會更高。HR 系統(tǒng)的定位不僅是一套單點的工具，而是其實現(xiàn)人力資源管理的基座和人力資源的主數(shù)據(jù)平臺。不僅要實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全局應用，還要考慮與現(xiàn)有上下游系統(tǒng)無縫集成，這不是完全標準化的產(chǎn)品能夠滿足客戶需求的。

定制化的內(nèi)容分兩塊來看，一部分定制化靠配置，這部分嚴格意義上不屬于定制。配置定制，并非開發(fā)定制。如果產(chǎn)品的成熟度和配置能力足夠強，其實大部分的所謂個性化定制都是能夠在產(chǎn)品中通過配置解決的。產(chǎn)品力不夠強的時候，客戶的個性化需求就容易變成純開發(fā)定制，這對于客戶和供應商都是很件很痛苦的事情。

另一部分定制化是靠 PaaS/低代碼平臺適配。當SaaS企業(yè)的產(chǎn)品無法覆蓋個性化需求時，通過成熟的低代碼開發(fā)平臺適配是安全且高效的方式。SaaS 企業(yè)定制化不是做不做的問題，而是要通過產(chǎn)品力和技術(shù)力的提升讓真正的純定制化占比變小的問題。

產(chǎn)品驅(qū)動的核心是用產(chǎn)品的價值驅(qū)動用戶采用，通過口耳相傳推動病毒式傳播，由此為企業(yè)帶來長期增長。另一種策略是銷售驅(qū)動增長，它能夠釋放剩余市場，為企業(yè)帶來快速的規(guī)模化增長。標準化的銷售流程如下：

1. 確定目標客戶畫像，讓銷售人員能快速辨別出目標客戶。
2. 用問題式的方式與客戶對話，了解客戶的痛點以及希望實現(xiàn)的效能。
3. 與客戶溝通需求和效能，并確定落地的時間節(jié)點。

對此，蔡勇提出了兩點建議：第一，大客戶銷售的決策鏈長，不同的 KP 會有不同的標準。因此需要對銷售進行專業(yè)培訓，面對不同的 KP 采用不同的話術(shù)。

第二，立項是個關(guān)鍵點，當立項后廠商會投入團隊、方案、技術(shù)等資源進行關(guān)單，這實質(zhì)上考驗的是廠商的核心競爭力，提升幾個點的競爭力需要投入巨大工程，并且立項后的銷售能力是個基礎項，如果一家企業(yè)不能關(guān)單那么它也就不會存在，從現(xiàn)實考慮不建議將關(guān)注點完全投入后端的轉(zhuǎn)化率。

相反，在銷售前端可以做很多工作，應該多關(guān)注立項前的獲客，因為立項后的漏斗由立項前的漏斗體量決定。在立項之前拿到關(guān)鍵立項信息，包括總共銷售幾次，是微信還是電話、上門，哪次促客拿到的對應信息，用這類信息輔助企業(yè)內(nèi)部做立項的決策，將時間和資源投入更容易規(guī)?；牟糠?。

當然，產(chǎn)品、營銷和銷售等增長策略不是非此即彼的關(guān)系，立足企業(yè)自身發(fā)展，順時而動，才是明智之舉。

四、辨別真痛點和偽需求

高端市場與中低端市場存在巨大的差異，企業(yè)需要明確自己提供的產(chǎn)品和服務，針對大客戶市場領(lǐng)域采取差異性的策略，不能簡單復制在中小客戶市場的方法，指望它能在新的市場領(lǐng)域發(fā)揮作用。牛透社根據(jù)對寧力的采訪內(nèi)容總結(jié)了服務大客戶的四個避坑建議。

其一，強調(diào)效果，讓客戶感知到效果提升。

企業(yè)數(shù)字化系統(tǒng)不僅是一個工具，還是管理落地的抓手，企業(yè)要推動績效管理，如果缺少信息化系統(tǒng)管理，在執(zhí)行的過程和結(jié)果中會出現(xiàn)諸多偏差。因此，對于企業(yè)績效、組織能力等指標進行調(diào)研、診斷等數(shù)據(jù)手段必不可少。

例如，肯耐珂薩的客戶能夠與他們長期合作是因為他們能讓客戶清楚地感知到效果提升。清晰地呈現(xiàn)客戶的現(xiàn)狀和問題，通過 HR 數(shù)字化系統(tǒng)本身進行調(diào)研提供相應的診斷和建議。當客戶踐行了這些建議后，第二年廠商與客戶共同進行診斷、分析時，會發(fā)現(xiàn)確實帶了效果提升，這正是客戶最大的核心訴求。

其二，澄清客戶的真實需求。

不要急著與客戶簽訂合同，而是以客戶價值為導向，讓銷售或?qū)I(yè)顧問進一步明確客戶背后的訴求，找到客戶真正的問題所在，確定廠商能為客戶解決什么樣的問題。如果僅僅是滿足客戶表面的“偽需求”，那么最后的效果不佳，會直接影響客戶的滿意度及后續(xù)的復購。因此，不要為了成單而成單，而是真正解決問題。

其三，提供專業(yè)的產(chǎn)品方案和交付服務。

企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化過程是個變革性的過程，大客戶本身上了很多 CRM、ERP 等 SaaS 軟件，他們在上這些系統(tǒng)時已經(jīng)遇到過一些挑戰(zhàn)，SaaS 企業(yè)需要幫助大客戶實施落地。比如，一些大客戶在內(nèi)部上完系統(tǒng)后，內(nèi)部推動效果低微，就需要廠商幫助客戶將落地效果最大化，包括做培訓、樹立典型標桿，或者分區(qū)域推廣上線一部分，樹立成榜樣，在內(nèi)部進行復制等手段推動數(shù)字化變革。

其四，尊重大客戶的最佳實踐和規(guī)范性。

大客戶在規(guī)?；倪^程中會沉淀出一些管理最佳實踐，這些也是他們成功的因素之一。廠商需要尊重大客戶的最佳實踐，廠商服務的過程不是說服客戶接受標準化的方案，而是用產(chǎn)品適配、兼容客戶的個性化策略。同時，大客戶的選型和采購流程非常規(guī)范、標準，他們也擔心觸及、遺漏不合規(guī)、違規(guī)的成分。因此，除了具有較強的軟性資質(zhì)和硬性資質(zhì)外，廠商需要積極主動“迎合”大客戶選型的規(guī)范性，乃至提供補充和建議。

總之，To B 的旅程正如攀登，征服了一座高山，發(fā)現(xiàn)還有更高的山。盡管大客戶有著超高要求，但它的回報遠高于風險，所以值得做。接下來，SaaS 企業(yè)需要在各自領(lǐng)域持續(xù)深耕，一步一個腳印，積累行業(yè) Know-how 和產(chǎn)業(yè)認知，終會迎來屬于自己的紅利時代。

參考資料：

• 虛華落盡，回歸本質(zhì)，迎接春天，李東林
• KA的“復辟”， 創(chuàng)投李教頭
• SaaS的銷售增長模式：做中小企業(yè)還是大客戶？，VeraHuang