現在許多大廠擁有行業(yè)內領先的技術與人才，其用戶研究團隊的配置大多也相對豪華。那么，大廠里的用戶研究工作流程、用戶研究組織建設和管理，都是什么樣的？大廠都是如何做用戶研究的呢？讓我們來看看作者的文章吧。

不得不說，甲方大廠憑借行業(yè)領先的地位和不錯的盈利能力，用戶研究團隊一般都極其豪華，應屆畢業(yè)新人清一色的985或者海外名校，社招也基本都是有乙方知名市場研究公司和甲方大廠背書。

這樣一支花重金打造的專業(yè)用戶研究團隊，在用戶研究能力方面那自然也是一流的，很多成立時間較長的用戶研究團隊更是在某一個行業(yè)沉淀了成熟而先進的用戶研究方法論體系，比如騰訊和網易游戲用研方法論。

今天就帶大家揭秘這些大廠是如何做用戶研究的。

一、大廠的用戶研究工作流程

大廠的用戶研究團隊做用研項目有著非常標準的工作流程，通常來說包括需求溝通和理解-研究設計-項目執(zhí)行與管理-數據回收與處理-報告撰寫-匯報落地這六個環(huán)節(jié)。

需求溝通和理解。一般來說業(yè)務側會先告訴你我這邊有個什么需求，然后負責支撐該業(yè)務模塊的用戶研究同學就會和業(yè)務側約個需求溝通會，在溝通會上了解需求提出的前因后果。

這個環(huán)節(jié)最關鍵的是把握兩個目標：一個是業(yè)務目標，也叫商業(yè)目標，這個項目做完能解決什么業(yè)務問題，帶來什么商業(yè)價值，例如幫助產品重新定位、實現用戶增長、減少用戶流失等等；一個是研究目標，為了達成商業(yè)目標需要研究哪些內容，例如用戶畫像、用戶購買和使用行為、用戶體驗口碑等等，這兩個目標不能搞混。

需求溝通和理解其實是一件很難的事情，背后考驗用戶研究人員對于行業(yè)的理解力、業(yè)務的熟悉度，要有商業(yè)敏感度，不能為了研究而研究。

在完成需求溝通后，大廠用戶研究人員會有個評估，這個需求是否合理是否有價值，時間排期是否允許，如果沒問題，會讓業(yè)務側正式發(fā)個需求郵件出來，然后用戶研究團隊的領導和業(yè)務團隊最高負責人審批，審批通過就可以啟動項目。

研究方案設計。在正確解讀需求的基礎上，圍繞兩個目標研究人員開始設計研究方案。

其中包括采用什么研究方法，是定量問卷調研、定性深訪、焦點小組座談會還是其他，有的項目還需要結合大數據和第三方數據的案頭研究；研究框架和內容是什么，例如一個產品上市前可行性的研究，至少要包括產品價值判斷（市場空間和細分品類發(fā)展趨勢等）和用戶需求挖掘兩個大的模塊；項目執(zhí)行計劃，包括明確輸出物是什么，合理的時間節(jié)點，所需要的資源支持，供應商的選擇等。

在這個環(huán)節(jié)，除了研究方案還有兩個重要的輸出物，那就是問卷和訪談大綱，如果說研究方案是頂層設計，那么問卷和訪談大綱就是實操手冊。

針對不同類型的需求，現在的大廠都已經沉淀了一套成熟的研究方案，很多時候都是常規(guī)項目，研究方案、問卷、訪談大綱都有過往資料的參考，這就是做標準化的好處。

輸出研究方案、問卷、訪談大綱后，大廠用戶研究人員會和業(yè)務側再次溝通，以確認沒有偏離業(yè)務側需求和目標，確認無誤會在需求郵件基礎上回復，用研團隊和業(yè)務側團隊領導進行二次審核。

項目執(zhí)行與管理。這里分兩種情況：一種情況是沒有外部供應商，整個項目執(zhí)行都是內部用戶研究人員完成，通常以純定量研究項目居多，而且僅限于內部用戶研究；一種情況是采用外部供應商資源，一般來說都是需要用到他們的用戶Pannel庫或者招募線下用戶的資源與能力。

不采用外部供應商的內部用戶研究項目，問卷調研執(zhí)行的流程是用戶研究人員在問卷平臺進行問卷編程（這個問卷平臺有講究，都是要本地化部署的，防止用戶數據泄露），然后通過內部的用戶管理系統(tǒng)進行用戶標簽的選擇，然后通過內部營銷系統(tǒng)用短信觸達自己的用戶；定性深訪、焦點小組座談會的流程是發(fā)招募問卷然后對用戶進行線上訪談或者線下訪談（例如邀請用戶來公司或者去拜訪用戶）。

采用外部供應商的用戶研究項目，供應商會幫助做項目時間的把控、樣本質量的把控等工作，內部用戶研究人員會輕松很多，但也要做樣本和數據的核查，防止供應商作假。

數據回收與處理。無論是定量問卷調研得到的數據還是定性深訪、座談會得到的用戶反饋，首先都會有一個清洗的過程，把不合格的樣本甄別掉，把極端值去掉，然后就是出數據表Table和深訪小結、座談會小結。

不采用外部供應商的情況下，出數據表Table，目前都是用戶研究人員自己在出，但大多數和乙方市場研究公司的數據DP比不了，這也是為數不多大廠用戶研究人員的短板，涉及到一些高階的建模分析，更是捉襟見肘。

深訪小結、座談會小結一開始是有總結有觀點的，現在的大趨勢是變成了一個信息摘要。我以前的團隊一開始用word來進行總結，后來干脆改成Excel，把不同用戶的訪談關鍵內容信息放在一起，變成了一個信息查詢檢索的工具。

報告撰寫。大廠的用戶研究團隊在最終的報告產出時間花費方面普遍比中小廠要充裕，他們可以花一兩個星期甚至一兩個月來寫報告修改報告，不斷精細打磨，這是中小廠做不到的。

當然，一些小的臨時需求他們也會敏捷處理。

大廠的用戶研究報告普遍偏長，全面又有深度，一方面是經過了長時間多輪次的精細打磨的成果，另一方面是有能力整合多方面的資源，例如購買的第三方平臺數據、內部大數據、戰(zhàn)略團隊/商業(yè)分析團隊的支持，無論是報告的內容還是排版都無可挑剔，甚至已經出現了碾壓外部專業(yè)市場研究公司的趨勢。

匯報落地。初版報告出來后就會和業(yè)務一線有個初步溝通匯報，基于他們的意見進行修改，然后二次溝通確認無誤再向上匯報。

隨著匯報層級的上升，每一次的匯報都會帶來報告調整的可能，甚至是報告框架的推倒重來。

完成最終匯報后，同樣是發(fā)正式郵件形成項目的閉環(huán)。

對了，他們還會對項目的落地情況進行跟蹤，比如提的十條建議里最終采納了多少，采納的那些最終落地在產品上有哪些體現。

二、大廠的用戶研究方法論

大廠的用戶研究團隊非常注重研究方法的多樣性和標準化建設。

在研究方法的多樣性方面，除了傳統(tǒng)主流的問卷調研、深訪、焦點小組座談會，還會開發(fā)和應用很多新的研究方法。

偏前沿的眼動追蹤（Eye Tracking）、腦神經科學研究是真的有在用；在線社群、用戶日志、用戶眾測等非主流的方法也使用得比較頻繁。

標準化建設方面，包括項目流程標準化、問卷標準化、項目標準化。

項目流程標準化涉及研究立項、定量+定性研究、數據處理、項目產出等各個環(huán)節(jié)的標準化操作手冊。

問卷標準化會幫助在調研項目基礎上不斷積累標準化問題庫，比如人口屬性題的標準化、購買驅動問題的標準化等。

項目標準化會沉淀包括用戶畫像研究、產品創(chuàng)新研究、用戶滿意度/NPS評估在內的眾多項目經驗，歸納總結出共性，以提升常規(guī)用研項目效率和標準化。

大廠的用戶研究已經形成了覆蓋產品全生命周期的解決方案。

• 市場探索：市場進入可行性研究、市場趨勢研究與消費者洞察等
• 產品創(chuàng)新：品類創(chuàng)新機會研究、價格及產品創(chuàng)新組合策略研究等
• 上市前準備：概念測試、產品測試、價格測試、模擬購買研究等
• 上市后復盤：產品戰(zhàn)勝戰(zhàn)敗原因分析、滿意度及NPS研究、營銷效果評估等

更重要的是，由于大廠的用戶研究團隊成立時間普遍更長，憑借深厚的項目經驗積累，再通過項目的不斷迭代和復盤，已經形成了針對特定行業(yè)命題的成熟解法。

拿騰訊來說，在游戲領域的用戶研究方面，針對經典IP如何改成爆款手游的命題，他們有一套TTRT方法論，具體來說就是目標用戶定位（Target）、產品測試（Test）、產品定位校準（Retarget）、產品測試（Test）。

同樣的，網易游戲用戶體驗中心，他們把用戶研究和游戲開發(fā)相結合，摸索出一套從用戶到競品到數據再到交互不同命題的標準化解法。

三、大廠的用戶研究組織建設與管理

現在大廠的用戶研究團隊組織架構有一個大的趨勢，就是整合行業(yè)/商業(yè)分析、大數據、用戶研究為一體構建一個綜合能力的中臺智囊團，通常被稱為市場與用戶研究部。

而中小企業(yè)很多都是一只腿走路的瘸子，在組織歸屬上也是要么隸屬于設計要么隸屬于品牌要么隸屬于大數據部門，用戶研究的地位不高。

大廠的用戶研究團隊構建注重梯隊，金字塔的下層是校招新人，985名校起步，門檻很高；中層骨干有部分是成長起來的校招生，但更多的還是社招從別的公司挖過來的，也都基本要學歷有學歷，要大廠背書有背書；金字塔的頂端是總監(jiān)或者高級總監(jiān)，一般都在公司和團隊里有5年以上的時間，屬于團隊的老人，社招空降的管理人員比較罕見。

大廠用戶研究團隊的管理者一般都是專業(yè)用戶研究背景出身，很少野路子或者其他部門的領導兼任，這一點也是和中小企業(yè)有較大的區(qū)別。

大廠用戶研究團隊有一套成熟的能力模型和人才評估機制，用來對人員分級和晉升，下面這套評估體系很多大廠都在用，可以參考。

在績效考核方面，大廠用戶研究團隊其實也沒辦法做到客觀量化，雖然給出了很多維度指標，并且賦予了不同的權重。

例如工作成果質量權重60%，團隊溝通與協(xié)作20%，組織影響力20%等等，不同的職級權重還不一樣，但是無論什么職級工作成果質量的權重都是最高的。

而且在評估工作質量時，通常并不是看做的項目多少，而是項目的質量與在業(yè)務側的影響，尤其是對業(yè)務側管理層的影響。

大廠用戶研究團隊的規(guī)模少的幾十人大的上千人（真的有上千人），能做到對業(yè)務一對一甚至多對一的支持，這在中小企業(yè)是無法想象的。

騰訊、網易有成百上千款游戲產品，現在基本上都是一個用戶研究人員對接一個游戲產品；而有的大廠沒那么多產品，比如手機廠，核心產品就那么幾款，那么就是好幾個人一起服務一個產品。

都說一個人無法賺到認知以外的錢，對于企業(yè)同樣適用。

這些大廠愿意花費如此高昂的代價就是因為深知用戶洞察（認知）帶來的商業(yè)價值，很多中小企業(yè)還在那里憑借商業(yè)直覺和做業(yè)務的手感決策，依賴試錯，導致差距越拉越大。

強者恒強，弱者恒弱。

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