消費者為什么要購買、使用我們的產(chǎn)品？僅僅是因為他需要，價格合適，還有沒有別的原因？這篇文章，作者總結(jié)了8個因素，一起來看看。

產(chǎn)品經(jīng)理不僅得知道為什么要做這個產(chǎn)品，更得要知道客戶因為什么買你做出來的產(chǎn)品。

知道自己做出來的產(chǎn)品是因為什么被賣出了，就能夠更加清晰的意識到產(chǎn)品的優(yōu)劣勢在哪里，更加準確的認知到客戶對產(chǎn)品的真實需求是什么。

說實話，不少產(chǎn)品經(jīng)理也會去找銷售聊聊天，摸摸前線戰(zhàn)況，但很多人就是走個過場。

訪談？更像是走過場，問了幾個不痛不癢的問題就撤了，啥有效信息都沒撈到。

我自己也會不定期的去找一些銷售做訪談，接下來，我就梳理出來我做銷售訪談總結(jié)的一個問題的答案：“你的產(chǎn)品是因為什么賣出去的？”

一、政策

和一些銷售聊多了，越你就會發(fā)現(xiàn)，有些產(chǎn)品能賣出去，不是因為產(chǎn)品本身有多牛，而是客戶“被逼到了墻角”，非得買不可。

為啥這么說呢？還不就是因為上面有個政策文件，跟圣旨似的，說你得有這個產(chǎn)品。

很多銷售，對于一些政策性產(chǎn)品的功能其實并不熟悉，即使這個產(chǎn)品他的銷售業(yè)績還可以。他們在做這類產(chǎn)品銷售的時候給客戶介紹的點，幾乎和產(chǎn)品不挨邊。

換句話說，哪怕你的產(chǎn)品牛到天上去了，銷售們只知道客戶是因為政策才買的，而不是被你的產(chǎn)品功能所吸引。

舉個例子，之前我們有個爆款產(chǎn)品，銷售們跟客戶介紹時，就三句話：“這個文件是我們參與弄的”，“這個項目是我們建的”，“全國已經(jīng)有一千多家買了我們的產(chǎn)品”。你看，多簡單粗暴！

而我們產(chǎn)品經(jīng)理呢，辛辛苦苦迭代了20多個版本，什么核心系統(tǒng)對接啊，過程管理、遠程指揮啊，還支持各種硬件廠家，結(jié)果在銷售眼里，這些都是無關(guān)緊要，客戶根本不需要知道這些，就會直接買單。

這也從側(cè)面印證了，為啥客戶買了產(chǎn)品卻不怎么用，甚至覺得軟件系統(tǒng)沒啥用？

因為我們在銷售的時候，根本就沒告訴客戶這個產(chǎn)品到底能干嘛，客戶自然也就不知道這些功能能解決什么問題。他們買，就是因為政策文件要求，跟實際需求沒啥關(guān)系。

所以啊，做To G產(chǎn)品，其實就是跟著政策走。產(chǎn)品設(shè)計的時候，最重要的就是跟政策合拍，快速占領(lǐng)市場。那些非政策性的功能嘛，做不做都無所謂啦！

二、政績

什么樣的客戶會想要在沒有政策文件要求的情況下，還去“冒險”建設(shè)產(chǎn)品呢？

比較典型的用戶畫像：年輕（不超過50歲成為單位一把手）、新上任（剛當上領(lǐng)導或新到一個地方上任）、有仕途（想要在職業(yè)上繼續(xù)向上走）。

有些項目之所以能夠成單，不是銷售說動了客戶，而是客戶想要做點東西，正好銷售找了過來。

這類項目，首先沒有政策強制要求，純屬自愿；其次，搞創(chuàng)新總得冒點風險，就像吃螃蟹總得小心扎嘴；最后，做這項目主要是為了政績加分，業(yè)務實用不實用，那都是后話。

舉個例子，我們給某個客戶做的一個互聯(lián)網(wǎng)端的云上應用，就是客戶自己想玩點新花樣。這回可不是銷售說服客戶，反而是客戶把我們說得一愣一愣的，最后我們以超低成本接了項目，還深信這產(chǎn)品能火遍全國。

結(jié)果，往全國推廣一年多了，居然沒有第二個客戶掏錢買單。

做“政績”類項目/產(chǎn)品，是需要去進行風險評估的，有可能做出來之后就沒有第二家，也有可能做出來之后推動了政策文件的產(chǎn)生，就成了風口型的產(chǎn)品。

三、有用

不是所有產(chǎn)品都是跟著政策跑的“花瓶”，有些產(chǎn)品是真的能解決實際問題，讓客戶心甘情愿掏錢的。

比較有意思的現(xiàn)象是，這些“有用”的產(chǎn)品往往不是政策催生的。政策性的產(chǎn)品呢？哎，說實話，很多客戶其實不太想用。

這也好理解，大部分政策都是給客戶增加工作和考核負擔的，基層的人員自然會有點抵觸情緒啦。所以，哪怕產(chǎn)品再好用，也可能因為對政策的不滿而被束之高閣。

想把“有用”的產(chǎn)品賣給客戶，銷售方式就得變一變。那種自上而下的政策性產(chǎn)品銷售模式行不通，得從下往上推。先搞定業(yè)務部門的實際操作人員，讓他們覺得好用，再由他們?nèi)フf服領(lǐng)導買單。

這跟政策性產(chǎn)品不一樣，那些往往是領(lǐng)導為了響應政策、政治正確而買的，基層人員就算有意見也改變不了什么，最后只能用“不使用”來表達對政策的不滿。

那么，什么樣的產(chǎn)品才會是在客戶看來“有用”的呢？

一定是和客戶共同打磨，能夠有效解決客戶實際工作中問題的產(chǎn)品。

所以，在沒有政策性產(chǎn)品機會的時候，我們就得多去獲取和參與定制化項目。也是因為，這樣的項目才有可能真正做出“有用”的產(chǎn)品。

四、關(guān)系

做生意我們始終不能忽視人際關(guān)系的重要性，甚至很多時候關(guān)系是決定產(chǎn)品成交的唯一影響因素。

所以，你要知道，有些產(chǎn)品銷售出去，完全和產(chǎn)品沒有任何關(guān)系，純粹是因為銷售和客戶或生態(tài)的關(guān)系，產(chǎn)品只是一個“媒介”或“載體”。

這種“關(guān)系”類型包括：

• “一條船”上的人；
• 多年交往打下的交情；
• 上層領(lǐng)導引薦隱含的圈層關(guān)系；
• 基于“圈子”的身份認同帶來的親近關(guān)系，如老鄉(xiāng)、校友、戰(zhàn)友。

大家需要明白的一點是，不要把因為“關(guān)系”銷售出去了產(chǎn)品，誤認為是自己做出來的產(chǎn)品牛逼。

換個銷售，換個關(guān)系，結(jié)果就完全不一樣了。

比如，我們之前在某省拿下的一個大項目，很大程度上是因為單位的技術(shù)處處長和銷售就是老鄉(xiāng)。銷售通過帶當?shù)氐奶禺a(chǎn)，擊敗了本來更占優(yōu)勢的友商，因此拿下了項目。

五、案例

案例對于一個產(chǎn)品能夠撬開市場的作用是不言而喻的，你會發(fā)現(xiàn)，客戶對于一個產(chǎn)品的選擇，經(jīng)常會問到銷售“有沒有哪里有建設(shè)案例？”、“本省有沒有建設(shè)案例？”

有些產(chǎn)品之所以能夠在一個地區(qū)持續(xù)成交訂單，完全是因為在該地區(qū)做成了第一個案例。

反過來邏輯也是成立的，在一些地區(qū)始終打不開局面，也是因為被競爭對手拿下了區(qū)域的第一個案例。即使你的產(chǎn)品比競品做的更好，也不一定能賣得出去，這就是“先入為主”的力量！

為什么區(qū)域的第一個案例這么重要呢？

1.一般產(chǎn)品的建設(shè)都是在市級會保持一致性，所以，一個區(qū)縣建設(shè)的項目大概率會先征得市院領(lǐng)導的同意。

2.區(qū)域內(nèi)的客戶在建設(shè)同類產(chǎn)品之前，會去考察或咨詢區(qū)域內(nèi)第一個案例的情況，為減少采購風險，保持“政治正確”，就容易“跟風”。

3.領(lǐng)導為了維護和證明自己的決定正確，即使這個產(chǎn)品用的不好也得正面宣傳，不能“打自己的臉”。

因此說，對于一個省或市級的第一個意向客戶，產(chǎn)品經(jīng)理和售前可得使出渾身解數(shù)，全力支持，爭取區(qū)域內(nèi)第一個案例的落地，否則，就可能丟了一個區(qū)域的客戶。

同樣的道理，對于區(qū)域內(nèi)第一個客戶案例的包裝宣傳也得更加給力，因為示范效應明顯，可以為區(qū)域內(nèi)其他客戶的采購提供助力。

六、價格

當咱們的產(chǎn)品并不是市場上獨一份兒，也沒啥其他特別的商務優(yōu)勢時，價格就成了大家爭相拼殺的戰(zhàn)場。

想象一下，你的產(chǎn)品和競爭對手的在核心功能上差不多，就是那些客戶覺得符合政策、能滿足他們使用的幾個關(guān)鍵功能。

這時候，誰能贏得客戶的芳心，就得看產(chǎn)品價格和給合作伙伴的利潤怎么平衡了。

• 產(chǎn)品價格更低，代理商利潤率更高——勝；
• 產(chǎn)品價格更低，代理商利潤率也更低——打平；
• 產(chǎn)品價格更高，代理商利潤率也更高——打平；
• 產(chǎn)品價格更高，代理商利潤率卻更低——敗。

上面只是簡單的做了四種情況的分析，實際情況下，是幾方之間會進行多輪的價格博弈，決定最后的勝負。

有時候公司為了拿下一個項目，可能得大出血，狠狠讓利，客戶這才笑瞇瞇地選你。反之，如果你給合作伙伴的利潤比對手少，哪怕產(chǎn)品再好，也可能被人家搶走。

所以產(chǎn)品經(jīng)理們啊，別只盯著產(chǎn)品功能，定價更得去多研究！甚至很多時候，價格比功能還關(guān)鍵。

再來說說另一種情況：你的產(chǎn)品和對手的價格不同，功能也有差別。這時候客戶就得琢磨性價比了。

• 產(chǎn)品功能更多，且產(chǎn)品價格更低——勝；
• 產(chǎn)品功能更多，且產(chǎn)品價格更高——打平；
• 產(chǎn)品功能更少，且產(chǎn)品價格更低——打平；
• 產(chǎn)品功能更少，且產(chǎn)品價格更高——敗。

這里要明白一個點，我們很多客戶在采購產(chǎn)品的時候，和買東西采用的是一樣的邏輯。這個產(chǎn)品功能更多，且價格更低，所以這個產(chǎn)品“性價比”更高。

因此，當你的產(chǎn)品和競品之間難以形成核心功能上的差異，把產(chǎn)品功能的“數(shù)量”做多，也有可能打動客戶，通過“加量不加價”贏得競爭。

七、運氣

天下有沒有“天上掉餡餅”的好事，我相信是有的。你也要相信，你的產(chǎn)品有可能真的是靠銷售的運氣賣出去的。

這個“運氣”分幾種情況：

第一種，客戶正好有一筆錢要花出去，找到銷售，甭管什么產(chǎn)品，只要是一個說得過去的產(chǎn)品，價格正好合適那就買了去。

比如，我們有個產(chǎn)品在新疆的第一個案例，銷售就去見過一次客戶，留下了一份彩頁。結(jié)果，客戶第一次給他打電話，就是讓他提供招標參數(shù)準備掛網(wǎng)。你說這不是運氣是什么？

第二種，客戶計劃要買xxx產(chǎn)品，正好你找了去，沒有第二家，又著急建設(shè)，那就直接定你了。

比如，銷售和我說的一個他拿下的項目，是當天晚上自己也不知道為什么留在當?shù)睾鸵粋€沒有合作過的代理商一起喝了頓酒。酒桌上，代理商提了嘴客戶要采購xx方面的產(chǎn)品，馬上要招投標了，正缺產(chǎn)品打包進去，簡直就是“天意”。

第三種，有上級領(lǐng)導要來考察，客戶為了迎接這次考察，會突擊進行了一些產(chǎn)品的采購或項目建設(shè)。

比如，這算是比較常見的一種銷售情況，上級領(lǐng)導要來單位參觀考察，為了有些亮點介紹才選擇采購我們的產(chǎn)品。

銷售的這種“運氣”我們是左右不了的，我們唯一能做的就是，多做一些產(chǎn)品，指不定哪天被客戶“翻牌”買了去。

八、品牌

我可以明顯感受到，我們公司這幾年的品牌影響力得到了很大的提升。

以前都是去照著抄別人的產(chǎn)品，現(xiàn)在開始要防著別人抄我們的產(chǎn)品。以前給客戶介紹產(chǎn)品，得先介紹下我們的公司，現(xiàn)在一說起公司的名稱，客戶就表示知道我們。

品牌帶給產(chǎn)品的競爭力是有一定加分的，之所以稱之為品牌，是因為客戶相信這個公司做出來的產(chǎn)品，品質(zhì)有保障（不會去干“缺斤少兩”的自損品牌的事情），服務有保障（不會為了賺一單的錢就跑路或公司倒閉），售后有保障（不會出現(xiàn)逾期不交付產(chǎn)品或不提供售后服務的情況）。

不過話說回來，品牌這東西也不是白來的，得砸錢、砸時間、砸精力去慢慢積累。所以啊，咱們的產(chǎn)品價格，那肯定是不能太便宜的，項目報價也不能低到讓咱們喝西北風去吧。

個人也是一樣有品牌效應的，如果你做出來的產(chǎn)品經(jīng)常出問題，你的個人品牌也會隨之坍塌。做出好產(chǎn)品，不是一句口號，而是一種投資，一種持續(xù)積累個人品牌的投資。

當公司的品牌影響力越來越大，產(chǎn)品也就會更容易賣出去，并且也更容易以更高的價格，更高的利潤銷售出去，客戶還是愿意為品牌的溢價去買單。

最后的話

如果你對產(chǎn)品怎么賣出去的秘訣一無所知，那你可能會走向兩個極端——要么自信爆棚，覺得自己是產(chǎn)品大師；要么就垂頭喪氣，覺得自己一無是處。

這兩種情緒都可能讓你在產(chǎn)品定位和迭代時栽個大跟頭。所以啊，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，知道產(chǎn)品是怎么誕生的和怎么賣出去的，這兩者都超級重要。

你認為，還有哪些是決定產(chǎn)品賣出去的因素呢？分享一下你的思考吧！