一流公司頂尖人才的數(shù)量與其余公司相比，并沒有太大的差異。既然這樣，那他們的區(qū)別到底在哪里？

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人們通常認為：一流公司和普通公司最重要差別是人才，一流公司的員工一定比普通公司的更優(yōu)秀。這些假設(shè)導(dǎo)致一些普通公司為了可以往一流公司邁進，開始高薪聘請人才。

這個迷題被貝恩咨詢公司給破解了，貝恩與經(jīng)濟學(xué)人智庫 (The Economist Intelligence Unit) 合作，對超過300名來自全球大型公司的高管進行了調(diào)查。

研究發(fā)現(xiàn)：一流公司頂尖人才的數(shù)量與其余公司相比，并沒有太大的差異。在一流公司中占比16%，其余公司中占比14%。

事實上，真正將一流公司與普通公司區(qū)分開來的，是用人方法。

研究發(fā)現(xiàn)兩種截然不同的用人模式：

一流公司

他們有意實行不平均主義，也就是說，頂尖人才會被安排在那些對公司業(yè)績有巨大影響的位置上。

一流公司中大部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位超過95%，都是由頂尖人才擔(dān)當(dāng)，頂尖人才聚集在那些能夠使他們發(fā)揮最大作用的地方。

這也就意味著其他職位得到的頂尖人才數(shù)量變少了。

其余普通公司

他們則無意中實行了平均主義，無意間平均分配了他們的頂尖人才。

換言之，這些公司會試圖將他們的頂尖人才平均分配到各個職位之中，每7個員工中就有1個頂尖人才，其余6人是普通員工。因此，每一個團隊都擁有相同數(shù)量的頂尖人才，沒有一個職位會被視為比其他職位更重要。

這種平均主義的方法也許看起來很公平，甚至很受贊賞，但是它不能夠創(chuàng)造出優(yōu)異的業(yè)績。

這份研究報告表明：一流公司和普通公司之所以在生產(chǎn)力與績效方面存在差異，很大程度上可歸咎于對人才的調(diào)度方法。

當(dāng)然，許多其他的做法也會對公司業(yè)績產(chǎn)生影響，但是人員調(diào)度尤為重要。

02

如果用人方法對企業(yè)的生產(chǎn)力那么重要，企業(yè)需要采取哪些步驟，才能最大程度地發(fā)揮頂尖人才的作用呢？

以下有五個做法可以滿足企業(yè)這方面的需求：

1. 識別哪些人是頂尖人才

如果不首先識別出公司中哪些人是頂尖人才，那么要調(diào)度稀缺的人才就無從談起。大多數(shù)公司采用一些基于表現(xiàn)和潛力的評估形式，來決定員工的報酬和職業(yè)晉升。

根據(jù)這些方法，頂尖人才在這兩方面都取得很高的分數(shù)。管理層在尋找頂尖人才時，需要把個人的“利益”放一邊。不管再好的人才測試工具，最終解讀測試結(jié)果及做決定的還是管理層。

因為各種原因，如果管理層把自己的“利益”放在公司利益之前，那有可能真正的頂尖人才會被埋沒。

2. 了解他們所在的職位、適合的職位

分辨出哪些是頂尖人才，只是個開始。我們還需要知道將他們安排在哪個位置上，他們才能夠發(fā)揮最大效用。即使是人才，他們的能力依然是有限的。如果他們同時適合負責(zé)多過一個職位，公司也需要考慮這個階段把他們放在哪里對公司與他們最合適。

對每一位頂尖人才，請詢問兩個重要的相關(guān)問題：

（1）他們現(xiàn)在的職位是什么？

目前每個頂尖人才在組織中扮演了什么樣的角色？

這些信息會幫助你判斷之前的用人方式是否有效。

（2）他們是否可以被替代？

如果把他們安排在其他職位上，他們的表現(xiàn)還會一樣（相似）嗎？

那些既能專注于目前的工作又可以是多面手的頂尖人才，對我們最有價值。如果我們發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵職位的人才不足，那么這些全方位發(fā)展的頂尖人才就可以填補這些職位。

（3）識別公司的關(guān)鍵職位

不是所有的職位，在創(chuàng)立之初就是平等的。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略、取得優(yōu)異業(yè)績方面，一些職位就是比其他職位更加重要。

一流的公司能夠清楚明白地識別出這些職位，他們會自己反問自己：“哪些職位由頂尖人才擔(dān)任才能獲益最大？”言外之意是——“我們提供的哪些職位可以使用‘足夠好’的人才？”

如果你的業(yè)務(wù)是大眾消費品，那么即使擁有世界上一流的軟件程序員，對你用處也不大。但是如果你擁有一流的品牌經(jīng)理和營銷人員，公司的業(yè)績表現(xiàn)將大不相同。

一流的公司將他們的人才安排在最能為公司掙錢的職位上，這些職位會隨著公司戰(zhàn)略方向的變化和公司發(fā)展的階段做調(diào)整。

（4）將頂尖人才視為全公司的資源

公司通常為如何調(diào)度頂尖人才而煩惱，公司應(yīng)該擁有一些流程和做法，以確保這些稀缺人才是作為整個公司的投資，而非僅僅局限于他們目前所處的部門、業(yè)務(wù)、地區(qū)或職位，否則頂尖人才很快就會成為某一個業(yè)務(wù)單位或者職能部門的專屬財產(chǎn)。

公司如果能把這些做法做到位，就能更好地利用已有的人才，避免因為狹隘地囤積人才而造成人為的人才短缺。

（5）確保關(guān)鍵職位優(yōu)先得到頂尖人才

一旦我們需要決定公司頂尖人才的位置安排，我們必須鐵面無私對人才進行非平均主義分配。首先確保一流人才處于關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位，然后再給次要的業(yè)務(wù)分配人才。

只有這樣，我們才能確保頂尖人才都適得其所。

03

除了用重金來聘請頂尖人才，公司也應(yīng)該花心思在如何更有效的發(fā)揮現(xiàn)有的人才。

如今，“人才爭奪戰(zhàn)”已經(jīng)開始，各大公司已經(jīng)投資了數(shù)十億美元去吸引、開發(fā)和留住頂尖人才。

現(xiàn)在這場人才之戰(zhàn)看起來正僵持不下，大多數(shù)公司擁有的頂尖人才數(shù)量相當(dāng)。但只有將頂尖人才視作稀缺且來之不易的資源的公司，才能成為一流公司。

#專欄作家#

蕭理查德，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)營銷、社交電商。擅長人才管理及發(fā)展、溝通技巧、營銷思維和行為模型。

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