編者按：如何確保寫滿整面墻壁的公司價值觀能夠與實際行動所反映的價值觀相符？本文作者Dr. Cameron Sepah在“Your Company’s Culture is Who You Hire, Fire, & Promote”一文中構建了一個績效-價值觀模型，所有員工都可以基于此模型進行評估，那些只有能力或者是只會溜須拍馬的人一定要進行改正，不然就應該被解雇。

“真正的公司價值，不是由那些聽起來高大上的價值觀決定，而是由誰得到獎勵、誰得到提拔，以及誰被解雇決定。”—Netflix文化：自由&責任

我每參觀一家新公司，就會遇到一套高貴的價值觀，它們在墻上十分顯眼。而我實際做的第一件事卻是仔細觀察職員們的行為，他們會告訴我真正的答案。

并不是說大多數(shù)公司不會與其所信奉的價值觀相背離。安然公司的其中一條“理想價值觀”就是正直，他們從一開始就表達了自己想成為什么樣的人。但是隨著時間的推移，相關事實卻反映出了安然的“實際價值觀”，即當公司實施欺騙行為時他們實際上成為了什么。

為什么事情會由此發(fā)生（做我要做的，不是做正如我所說的）

那么，為什么公司的理想抱負和實踐之間存在差距？大多數(shù)員工為了緩解認知失調，認為有必要去實踐公司所宣揚的（或是鼓吹去做的）事情。而問題是，理想價值觀幾乎總是由最高層制定。

盡管人多數(shù)員工關心領導對自己的看法，但是他們對于領導實際做了什么，而不是說了什么相當理性。

根據(jù)行為主義理論，任何行為都不會長期存在除非它得到積極強化物的強化（提供獎勵，比如提拔或表揚），或是負面強化物的促進（取消懲罰，如試用期或不受歡迎的工作）。所以，當公司開始運轉時，領導者不是通過墻上所寫的東西，而是他們的實際行動方式確立起公司的價值。比如，他們是否會熬夜加班，還是選擇晚上與家人在一起？根據(jù)社會學習理論，這些行為具有社會意義，普通員工將從領導者的行為中得到相應信息（稱之為“涓滴效應”）。

隨著公司的發(fā)展壯大，以及領導者并不總是出現(xiàn)在眾多員工面前，員工們開始根據(jù)經(jīng)理通過表揚和提拔的積極加強行為或是被動地加強行為而做出行動。漸漸地，員工會察覺到哪些員工得到雇傭、解雇或是晉升，以及原因是什么。喬被錄取是因為他的推薦人贊揚了他極其優(yōu)秀的職業(yè)道德嗎？吉爾被解雇是因為她不是一個好的團隊合作者嗎？杰米升職了是因為他花更多的時間在公司領導以及社交上嗎？因此很快，員工們就掌握了在公司生存和發(fā)展的“游戲規(guī)則”，并據(jù)此行動，而這可能與貼滿墻壁的價值觀標語沒有任何關系。

如何評定（面試時所呈現(xiàn)的價值觀）

為了不讓公司成為企業(yè)版的“饑餓游戲”，領導應該對以下事情負責：積極優(yōu)先考慮與公司價值觀相一致的行為。

首先，你需要確保最終面試者都符合公司價值觀。例如，我創(chuàng)建了一個面試模板來評估候選人的7項特征：勇氣、嚴謹、影響、團隊合作、身份、好奇心和優(yōu)雅。（我建議你用自己公司的理想價值觀取代）。

另一個關鍵特征是由斯坦福大學的羅伯特·薩頓教授所提倡。“無混蛋規(guī)則”規(guī)定，無論面試者多么優(yōu)秀，混蛋是這個交易的破壞者。這是基于觀察到的病態(tài)特征呈零散狀，而不是呈持續(xù)性的，明示的（除了嚴重情況外）特征。

例如，一個自戀型面試者可能不會一直呈現(xiàn)出傲慢態(tài)度。但是，比起那些沒有這個問題的人，他們的言論會顯得極其傲慢。例如一天幾次 vs. 一個月幾次。因此，如果一位面試者不能在30-60分鐘的面試中壓制自己的傲慢態(tài)度，則很有可能在得到全職工作時更頻繁的這么做。

然而，在簡短面試中評估這些特質具有挑戰(zhàn)性和不準確性。這就是為什么我建議做徹底的背景調查，根據(jù)相關研究發(fā)現(xiàn)，預測未來行為的最好方法是查看過去的行為。

一家位于舊金山的Weebly創(chuàng)業(yè)公司，甚至邀請“試用周”的求職者到現(xiàn)場工作，并支付以公允市價。為什么這樣做？原因很簡單：在與他人密切合作的過程中，人們很難抑制那些與所需價值不一致的行為。正如他們的首席執(zhí)行官所言：

“混蛋們可以在面試中隱藏起來，但是不論出于什么原因，他們都不能隱藏整整一個星期。我不知道原因是什么，但這都能在一星期之內得出結果?！?/p>

如何獎勵（基于績效管理的價值觀）

不論面試官有多優(yōu)秀，他們也可能會招收假陽性（認為其符合公司價值觀，但是一旦被錄用就原形畢露）和假陰性（認為不符合公司價值觀，如果被雇傭了卻發(fā)現(xiàn)是符合的人）的人。那些文化優(yōu)先的公司愿意接受一些假陰性情況以避免假陽性情況。如果公司接受了假陽性情況，就像山姆·奧特曼所說，應該很快解雇他們。極少人會當自己不是合適人選而仍想要這份工作時具有主動辭職的心理態(tài)度。這就是為什么棒球教練在比賽情況糟糕時必須把先發(fā)投手換成替補投手的原因。同樣的，一位管理者的職責是成為一名有同情心的教練，并對一些人的職位做出調整以確保其能更好適應另一個角色或是另一家公司。

在我看來，創(chuàng)業(yè)公司的主要問題是即使他們聲稱自己遵守“無混蛋規(guī)則”，他們也幾乎不在實際中實施。我所聽到的合理辯護有：“我們決定不解雇他，因為他是一個效率高的職員”；“相對于一個壞習慣，他擁有四項優(yōu)點”；“（數(shù)據(jù)科學家/工程師/產(chǎn)品經(jīng)理）很難被取代，所以我們也選擇這么做”。

當領導者開始權衡價值相一致和價值不一致的行為時，就好像將彼此相抵消，但是這即是他們向價值觀妥協(xié)的時刻。

避免陷入這個陷阱的最好方法是讓價值一致的行為成為公司績效管理過程的一個正式的和優(yōu)先考慮的環(huán)節(jié)。下面是我為自己公司設計的幫助其實施的一個系統(tǒng)。不管是正式的年度評估還是定期評估，通過員工評估系統(tǒng)對其績效行為和以價值觀為基礎的行為進行評估。這兩個方面都應該在光譜上進行量化（比如，劃分為1-10分值），但是為了便于說明，我將其簡化為2×2模型。注意，我在其中使用性別中立的語言，但是由于空間限制，在插圖中統(tǒng)一使用“家伙”。

（1）不稱職的混蛋（趕快解雇）

不稱職的混蛋不僅績效不好，而且他們的行為與公司的價值觀也不相符。在這個模型中，他們位于左下象限，因此其評估分數(shù)只能是最高估值的25%。當然，公司里這種人越少越好。但是偶爾也有漏網(wǎng)之魚從招聘環(huán)節(jié)流入，或者是隨著時間推移和一些事情的發(fā)生導致績效和價值一致行為的評分不斷降低。但是，他們會因為沒有做出同等貢獻從而削弱其他員工的積極性，并對員工士氣產(chǎn)生不良影響。無需贅言，不稱職的混蛋應該盡快被發(fā)現(xiàn)然后解雇。

（2）有能力的混蛋（矯正或是離開）

有能力的混蛋績效很好，但是有與公司價值觀不相符的行為趨向。鑒于“混蛋”不是一個臨床術語，我將其定義為一個缺乏移情行為從而在某種程度上會導致人際關系問題的人。我認為那些公司所犯的最大錯誤是出于這些有能力的混蛋對公司至關重要或者是很難被取代的考慮而不將其解雇。然而，這樣做不僅會通過容忍和提拔而被動強化這些有能力的混蛋的行為，還會含蓄地傳達給公司其他人這樣的信息，即只要領導認為你不可或缺那么就可以擺脫被解雇的危險。可以想象，隨著時間的推移會產(chǎn)生什么樣的文化。相反，使用績效-價值觀模型，一個有能力但完全是混蛋的員工只能獲得最高估值的一半評分，因為另外50%的評估是基于那些與價值觀相一致的行為所得出。

解決有能力的混蛋的方法是我所說的“矯正或離開”。盡管這些人能力很強，但是應該向其明確那些與價值觀不一致的行為不能被容忍，他們必須在有限時間內以可衡量的方式糾正自己的行為。

因此，應該將那些有能力的混蛋放入我所謂的“價值觀改進計劃”上。在從員工經(jīng)理，到同事再到直接下屬的全方位報告中對其評估是否有改進，還是從公司離開。我樂意給這些人機會的原因是，有時候那些想要改變的不太死板的員工當意識到能否保住這份工作依賴于與價值觀相一致的行為時就會自我改善。通常，這需要一位有經(jīng)驗的心理學家介入治療或管理指導，如果員工愿意改變，那么這么做是值得的。

（3）無能力的好人（管理或是移除）

無能力的好人堪稱是文化價值觀的典范，而且受到幾乎所有人的喜歡，但是不幸的是，他們并不是高績效者。與有能力的混蛋一樣，完全無能力的好人也只能獲得最高評分的50%。這是因為容忍不稱職的人就像容忍混蛋一樣，也是一種罪惡。為善良的或是討人喜歡的人提供免費許可證傳達了這樣一種消息，即你的公司不是英才管理模式，而更重要的是具有社會技能（嚴重地說，成為一個馬屁精）。對于這類人的解決方法與有能力的混蛋不同，最好解決方法是“管理或移除”。

無能力的好人應該被列入傳統(tǒng)的績效改善計劃，并通過精巧地管理為其提供培訓和反饋以提高他們的能力。其中一個解決方案是轉變他們的職位角色，因為其無能可能是因為自身的優(yōu)勢與當前角色的需求之間存在根本脫節(jié)。舉例來說，一個擁有強大分析能力但是社交能力卻不強的人被指派一個面向客戶的職位，那么他應該被調到一個更專業(yè)的職位上。當然，如果這也是不可能的，或者是沒有成功，那么他們就應該從公司離職。幫助那些無能力的好人找到一個更適合他們優(yōu)點的職位，對你來說已經(jīng)仁至義盡了。

（4）有能力的優(yōu)秀人才（表揚和加薪）

公司當然希望大多數(shù)員工既能干，人又很好。需要注意的是，在績效-價值觀模型中，只有同時擁有兩種能力的人才能進入右上象限。有能力的優(yōu)秀人才能夠獲得員工最高分值的75%，他們應該得到表揚，并給予晉升的機會。而為了提高門檻，員工只有在表現(xiàn)出色并且行為與價值觀相符時才能得到100分的分數(shù)。他們被格雷洛克的莎拉·塔維爾稱為創(chuàng)業(yè)公司的 “線粒體”，因為他們是公司的“發(fā)電廠”，在自己職責之外為公司帶來了價值并通過做到那些對公司最有益的事情承擔起責任。

考慮到這些人是多么的罕見，創(chuàng)始人應該設法吸引他們?；谠u估模型，優(yōu)秀人才應該得到正式認可并獲得加薪和升職的獎勵。這些人是公司當前或未來的領導者，需要培養(yǎng)和珍惜，因為他們是公司業(yè)績和士氣提升的基礎。

值得注意的是，我在模型中區(qū)分出有能力的優(yōu)秀人才，但是卻沒有為混蛋也做如此區(qū)分。因為我相信，成為一個杰出的混蛋幾乎是不可能的事情。在硅谷有一個關于“10倍工程師”的神話，即一個真正有才華的工程師和10個普通工程師的價值一樣多。即使有一位可以以一當十的工程師，但是如果他是一個混蛋（尤其是在管理崗位上），則會影響周圍人的表現(xiàn)以至于團隊的凈生產(chǎn)力會達到盈虧平衡或是長期處于虧損狀態(tài)。

行動號召（強化你的文化）

當領導者成為馬基雅維利式人物并雇傭和留任那些唯利是圖的員工，公司就會像赫爾曼·黑塞的小說中所說的那樣，到達了“一切都分崩離析的地步”，而公司的文化也會倒退。盡管公司的參與度得分會隨著規(guī)模的擴張而不斷下降，因為他們必須從有限的人才庫儲備中快速招聘，而且由于工作量大而無法迅速進行解雇，但是這一切并不一定是不可避免的。

文化只有在開放的氛圍中才能得到改善，在這種氛圍中，人們認為他們可以站出來分享自己的擔憂或者是機會從而讓團隊表現(xiàn)的更好。如果人們不相信當他們給出反饋時所可能產(chǎn)生的變化，那么意見將會是“積極的”，且不會有任何有用信息。這既需要匿名調查，也需要對于反饋的承諾，并付諸行動。

所以，如果你想讓公司的文化與公司墻上的那些崇高抱負相一致，就必須不斷基于理想價值觀評估員工行為，并在抱負與現(xiàn)實之間架起橋梁。我認為最好的方法是直接重視那些價值觀驅動的行為，包括將其成為員工評估的一個板塊并放置在與績效同樣的權重位置上。

正如有句俗話所說，種瓜得瓜種豆得豆。作為領導者，你會塑造成那些會所報之以獎勵的行為習慣。

原文作者：Dr. Cameron Sepah

原文地址：https://medium.com/@DrSepah/your-companys-culture-is-who-you-hire-fire-and-promote-c69f84902983

譯者：木木子，由36氪編譯組出品。編輯：郝鵬程

譯文地址：http://36kr.com/p/5130554.html

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議