本文就跟大家講講員工離職，一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)形態(tài)，就像是流動(dòng)的水，流水不腐，戶樞不蠹。但是有些類型的離職，是作為團(tuán)隊(duì)管理者稍加留意就可以控制的。

離職是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有的現(xiàn)象，再好的團(tuán)隊(duì)都有一定比例的離職率，面對(duì)離職，作為團(tuán)隊(duì)管理者不必緊張。要分析離職的原因，將離職率控制在合理的區(qū)間。

一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)形態(tài)，就像是流動(dòng)的水，流水不腐，戶樞不蠹。但是有些類型的離職，是作為團(tuán)隊(duì)管理者稍加留意就可以控制的。

比如下面例子里的這一種：

S公司是一家做休閑食品的電商公司，公司每個(gè)季度都會(huì)進(jìn)行人才盤點(diǎn)，對(duì)公司人員的情況進(jìn)行梳理。有一次，照例召開人才分析會(huì)，公司的HRD通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)向公司的高管匯報(bào)工作。

在匯報(bào)公司離職情況的時(shí)候，提到上個(gè)季度公司整體的離職率有所上升，并且將離職的時(shí)間以周的形式展示了出來(lái)，其中看到了幾個(gè)小高峰。

這位HRD又繼續(xù)展示了另一個(gè)數(shù)據(jù)，就是在過(guò)去一個(gè)季度離職員工的平均工作時(shí)長(zhǎng)降低了20%，這個(gè)意思是以前很多員工都是工作1年后提出離職，而這個(gè)數(shù)據(jù)顯示提出離職的員工的平均工作時(shí)長(zhǎng)只有6-7個(gè)月。

這個(gè)數(shù)據(jù)引起了我們的關(guān)注，進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，有30%的員工在試用期就提出了離職，甚至還有一些一個(gè)月就提出離職的人。這些人的行為引起了我們的注意，覺(jué)得需要進(jìn)一步挖掘。

于是這家公司的HRD就把這些名單挑出來(lái)，自己親自和這些離職的員工打電話詢問(wèn)原因。經(jīng)過(guò)一個(gè)月的調(diào)研，又開了一個(gè)會(huì)，通報(bào)了這個(gè)結(jié)果。

這個(gè)結(jié)果并非我們想象的，那些員工離職提出的一些剛性原因，如薪酬、工作內(nèi)容等等。而是諸如，對(duì)環(huán)境不適應(yīng)、團(tuán)隊(duì)無(wú)法融入、找不到狀態(tài)、和自己想象不一樣這樣的軟性原因。

這家公司的這個(gè)數(shù)據(jù)，我在后面許多公司都有看到，特別是年輕入職者多的企業(yè)，而且越來(lái)越成為一個(gè)共性的現(xiàn)象。

這種情況的出現(xiàn)，其背后的原因主要是：

第一，求職者在加入公司的時(shí)候，往往在自己的腦海里有一個(gè)對(duì)于這個(gè)公司和崗位的自我認(rèn)知的圖畫。

求職者懷著憧憬加入公司時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)看到的和想象的不一樣，包括工作內(nèi)容、職業(yè)規(guī)劃等，那這時(shí)候就會(huì)萌生退意。

第二，出現(xiàn)這樣情況的另一個(gè)原因是，有些團(tuán)隊(duì)工作的狀態(tài)和節(jié)奏很快，新人進(jìn)來(lái)很快就被要求進(jìn)入工作狀態(tài)。

這時(shí)候，如果這個(gè)新人是一個(gè)比較外向的員工時(shí)，那他融入團(tuán)隊(duì)的時(shí)間會(huì)比較快。但如果是一個(gè)內(nèi)向的員工，如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)有對(duì)她張開懷抱歡迎，而是直接進(jìn)入狀態(tài)，那這個(gè)人很可能比較難進(jìn)入角色。

很有可能雖然在工作，但是進(jìn)入一個(gè)陌生環(huán)境的孤獨(dú)感并沒(méi)有很快消失，會(huì)容易產(chǎn)生孤立的感覺(jué)。這種孤立感如果沒(méi)有被快速緩解，那就會(huì)讓新員工無(wú)法發(fā)揮，慢慢就產(chǎn)生離開的念頭。

針對(duì)這樣的情況，如果我們想要降低這樣的離職率，我們需要做到以下四點(diǎn)：

1. 在面試的時(shí)候，盡可能向求職者陳述清楚公司的情況，崗位情況，力求客觀真實(shí)，不要讓求職者存在理解誤區(qū)。
2. 當(dāng)新員工出現(xiàn)這種情況的時(shí)候，要積極給予疏導(dǎo)和解釋，員工的離開很多時(shí)候并不是因?yàn)椴粷M意，而是被忽略，如果你能關(guān)注到并且給予認(rèn)真溝通和解釋，有時(shí)候就可以讓員工釋懷、接受。
3. 針對(duì)每一個(gè)新員工的加入，安排有儀式感的加入流程和方式，比如向他介紹團(tuán)隊(duì)成員、介紹各相關(guān)部門人員，介紹公司情況，安排新入加入的工作午餐。通過(guò)儀式感的過(guò)程，讓新員工覺(jué)得是被重視的，也可以很快完成和團(tuán)隊(duì)成員的破冰行為。
4. 可以建立Metor（導(dǎo)師制），導(dǎo)師制的概念是，為新員工指派一位團(tuán)隊(duì)里的老成員，這個(gè)成員不一定是他的直接領(lǐng)導(dǎo)，可以是公司的資深員工。這些員工可以幫 助新員工快速熟悉環(huán)境，了解職業(yè)規(guī)劃，度過(guò)心理的不適期。

導(dǎo)師和新員工的溝通 話題可以不限于工作，哪怕包括附近最近的午餐地方，周邊地鐵如何搭乘，這樣細(xì)小的問(wèn)題。這些細(xì)小的流程，可以讓新員工打破內(nèi)心的不安全感，對(duì)于新晉員工的穩(wěn)定性很有幫助。

第三個(gè)方面，團(tuán)隊(duì)的主管，在新員工入職的前幾周要盡可能安排一些1對(duì)1溝通。

了解員工的狀態(tài)，以及需要的支持，讓成員快速進(jìn)入狀態(tài)。

上面那家公司在看到這些問(wèn)題后，迅速做出了調(diào)整，經(jīng)過(guò)半年的優(yōu)化，新員工入職的流程已經(jīng)全部完成，而這一切也都是值得的，公司員工的離職率在第二年明顯下降，而新員工的入職就離職的現(xiàn)象控制在5%的水準(zhǔn)，這就是管理帶來(lái)的變化。

回到開頭，離職是正常的，而且有些離職率是我們可控的。這些可控的離職率，除了我們說(shuō)的新員工入職高發(fā)外，還有一些其他的，比如：特定人群的離職高發(fā)。

通過(guò)數(shù)據(jù)，會(huì)讓我們看到一些異常，再來(lái)找到解決這些問(wèn)題的方法。

你如果有時(shí)間的話，可以把你過(guò)去半年團(tuán)隊(duì)離職的情況調(diào)出來(lái)看一下，看到有沒(méi)有這個(gè)情況出現(xiàn)。如果也有這樣的情況，可以參考上面的做法加以調(diào)整。

#專欄作家#

倪云華，公眾號(hào)：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國(guó)管理咨詢顧問(wèn)，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)。多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問(wèn)。著有《共享經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)》。

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