為什么明明學(xué)過那么多的管理學(xué)理論，卻依然管理不好一個團隊？

雖然對于管理大家都能滔滔不絕地說出一堆道道來，但是很多時候肯定也會遇到一個共同的煩惱，那就是團隊的執(zhí)行力問題?？梢哉f，執(zhí)行力是絕大多數(shù)管理者都遇到過的困擾。

明明團隊制定好了詳細的責(zé)任分工與工作計劃，執(zhí)行的是時候卻丟三落四，漏洞百出；明明公司制定了規(guī)章制度，卻還是置若罔聞，我行我素；明明說好的今天完成工作方案，交上來的卻是個不成型的殘次品；明明提出了方案的修改意見，卻還是要等個兩三天才有下一版反饋……

借用一句時髦的話說那就是——明明學(xué)過那么多的管理學(xué)理論，卻依然管理不好一個團隊。

為什么？

筆者最喜歡的管理學(xué)教授陳春花老師說過，管理管的是事，而不是人。如果管理者更多的去管人而不是管事，那就本末倒置了。因為組織的目標(biāo)是把事情做好，人是服務(wù)于事的，只能因崗招人而不能因人設(shè)崗的道理也就在于此。

解構(gòu)團隊與執(zhí)行力

在上一篇關(guān)于個人執(zhí)行力訓(xùn)練的文章中，筆者曾對團隊下過一個定義：

“團隊是由一群有著共同價值觀，為了實現(xiàn)共同目標(biāo)，愿意共同承擔(dān)責(zé)任、相互協(xié)作的個體所形成的組織?！?/p>

如果說個人執(zhí)行力是做事過程中該有的一種態(tài)度與能力，那么團隊執(zhí)行力則是團隊在完成組織目標(biāo)過程中該有的堅定信念與戰(zhàn)斗能力。

個人可以通過施展自身的主觀能動性與單兵作戰(zhàn)能力，去單打獨斗完成任務(wù)，但是團隊則需要協(xié)同組織內(nèi)的所有成員目標(biāo)一致、節(jié)奏一致、信念一致，充分發(fā)揮團結(jié)協(xié)作、互助友愛、“不拋棄、不放棄”的價值觀，堅持榮辱與共、使命必達、相互補位的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，堅守不達目標(biāo)誓不罷休、不破樓蘭終不還的理想信念。

個人執(zhí)行力取決于個體本身的特質(zhì)，而團隊執(zhí)行力則超越了個體特性，成為了一種組織能力，一個更為復(fù)雜的系統(tǒng)。但是，這種組織能力是可以打造的，這個復(fù)雜系統(tǒng)也是可以調(diào)教的。

主要有兩大影響因素：

• 一是管理者所掌握的管理技能、工具及方法，姑且稱之為“管理方法論”；
• 二是受管理者的人品、性格、特質(zhì)等因素所影響的“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”。

打造團隊執(zhí)行力的管理方法論

筆者所要重點分享的管理方法論主要包含四個方面，分別是：做好基礎(chǔ)工作、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、建立工作機制、培育團隊文化。

其中，每個方法又分別包含三個原則，從而構(gòu)成了打造團隊執(zhí)行力的“四三十二”模型。對于一個優(yōu)秀的管理者而言，他肯定在每個管理問題上都會形成自己的管理模型或管理方法論。如若不然，唯有不斷學(xué)習(xí)與修煉提升，因為管理本來就是一門關(guān)于實踐的科學(xué)/學(xué)問。

本文先描繪出一個模型的框架，可能會更晦澀難懂一些，但對于愛思考和琢磨的讀者來說，應(yīng)該是有能力把簡約讀出厚實的感覺來的。

1.?做好基礎(chǔ)工作

想要打造團隊執(zhí)行力，做好三個基礎(chǔ)工作很重要：明確組織目標(biāo)，明確團隊職責(zé)，明確工作內(nèi)容。

這三者之間是有邏輯順序的，必須嚴(yán)格按照上面這個順序排列，一個個明確，才能拎的清，做得對。

（1）必須明確團隊的組織目標(biāo)是什么

因為組織是因目標(biāo)而存在的，達成目標(biāo)是組織也就是團隊的使命所在。

• 對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運營團隊來說，拉新、留存、促活就是其主要工作目標(biāo)；
• 對于銷售團隊來說，達成既定的銷售收入就是其主要目標(biāo)；
• 對于品牌公關(guān)團隊來說，讓公司或旗下核心產(chǎn)品更具有市場知名度、美譽度就是其主要工作目標(biāo)。

（2）必須明確團隊的工作職責(zé)是什么

組織目標(biāo)確定了后，團隊的工作職責(zé)自然也就更加清晰，那就是圍繞著如何達成組織目標(biāo)各各團隊成員應(yīng)盡的責(zé)任，這時候就涉及到組織的崗位設(shè)置與職責(zé)分工的問題了。

對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運營團隊來說，就會有運營推廣崗位負責(zé)拉新，有內(nèi)容運營或用戶運營崗位負責(zé)留存，有用戶運營或活動策劃崗位負責(zé)促活，不同的公司可能同一工作職責(zé)交付的崗位不一樣，尤其對互聯(lián)網(wǎng)公司來說崗位交叉性很強。

（3）必須明確團隊的工作內(nèi)容是什么

在團隊的工作目標(biāo)與工作職責(zé)都明確好后，最后一個基礎(chǔ)工作就是要把每個崗位為了實現(xiàn)崗位目標(biāo)該要履行的工作職責(zé)，具體化為工作內(nèi)容，而工作內(nèi)容必須具體到可執(zhí)行的程度，即把工作的顆粒度最小化。

還是拿互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運營團隊來說事，比如：運營推廣崗位主要負責(zé)拉新，那這個崗位員工的主要工作內(nèi)容就包括策劃用戶推廣方案并推動執(zhí)行，尋求應(yīng)用市場免費的首發(fā)資源合作，洽談應(yīng)用市場低成本的廣告位提升下載量，策劃并開展線下地推活動拉新下載，采用各種軟文推廣等一切可以有效獲取新用戶的方式和方法。

2.?設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

其實，基礎(chǔ)工作做好后，團隊組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)就已經(jīng)形成了，只是相對分散，不成結(jié)構(gòu)化的體系而已。具體來說，組織結(jié)構(gòu)就是一個團隊的組織體系。

一個合理的組織結(jié)構(gòu)可以大大增強團隊的戰(zhàn)斗力，這就好比足球場上每只球隊的陣型，不同的排兵布陣會產(chǎn)生不同的效果，關(guān)鍵是合適就好。

（1）因崗定人，人崗匹配

團隊的工作目標(biāo)決定了工作崗位的設(shè)置，工作崗位承擔(dān)了對應(yīng)的工作職責(zé)，而工作崗位的工作內(nèi)容性質(zhì)又要求必須找到合適的人來負責(zé)，從而達到人崗匹配的目的。于是，因組織目標(biāo)形成了要做的事，因事必須設(shè)置相應(yīng)的崗位來負責(zé)，崗位又必須由合適的人來負責(zé)，一環(huán)扣一環(huán)。

（2）選人用人，分工合理

目標(biāo)、職責(zé)、崗位、任務(wù)都明確后，就到了選人用人環(huán)節(jié)了。雖說千里馬常有而伯樂不常有，但是伯樂也會有看走眼的時候。所以寄希望于一眼就能找對人才那還是有難度的，畢竟通過面試所能掌握的信息還是有限的，于是才有試用期一說。

只能說，選到了自認為相對合適的人以后，管理者才會同意給個試用的機會。這時候就會面臨一個新的問題，那就是應(yīng)該把這個人放到哪個崗位上才更加合適，肯定不能把一個溝通能力很強但是文案能力不足的人放到市場策劃崗位上去，但是他可能適合做商務(wù)BD，這就是分工的合理性。

（3）制定規(guī)范，明確標(biāo)準(zhǔn)

做好了前面兩點，在團隊管理者之下，保證每一個崗位都有一個或多個合適的人負責(zé)，才能履行對應(yīng)的工作職責(zé)，從而達成組織的工作目標(biāo)。由此以來，團隊的組織架構(gòu)就基本成型了。

但是，為了保證每個崗位的每個員工更好地完成工作任務(wù)，還必須讓他們知道每一項工作內(nèi)容的具體要求、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是什么，而這個“做規(guī)范、建標(biāo)準(zhǔn)”的工作必須由團隊管理者來完成。同時，也必須由管理者跟每個崗位的員工進行溝通，保證他們都清楚、認可，最終達成共識。

這種工作共識能夠讓團隊的組織結(jié)構(gòu)變得更加穩(wěn)健，因為這是團隊工作的“游戲規(guī)則”。只有定好的規(guī)則，才能做到按規(guī)則做事，按規(guī)矩辦事。

3.?建立工作機制

現(xiàn)在是總目標(biāo)定了，要做的事情也清晰了，分給誰來做也明確了，但是這些還并不能保證每個參與人都能認識到位、理解到位、執(zhí)行到位。因為每個員工的能力是有差異的，認知是有差異的，甚至積極主動性也是有差異的。

所以，在如此多的差異條件下，如果團隊管理者不建立起一套工作機制的話，人性的弱點就會乘虛而入，團隊執(zhí)行力肯定大打折扣。因此，需要管理者采取以下方法進行管控。

（1）目標(biāo)分解，責(zé)任到人

有了總目標(biāo)，有了分工還不夠，團隊管理者必須具備將總目標(biāo)細分成一個個階段性目標(biāo)與小目標(biāo)的能力，同時還要將這些小目標(biāo)賦予給一個個的責(zé)任人，必須保證每個小目標(biāo)都有負責(zé)人，每個員工都有負責(zé)的小目標(biāo)，這樣才能充分發(fā)揮團隊的人力資源價值，做到人盡其才，事有所為。

更關(guān)鍵的是，讓每個員工明白團隊對他的要求與期望，以激發(fā)他的責(zé)任感與主觀能動性。

（2）通暢流程，監(jiān)督到位

明確了每個員工的責(zé)任和任務(wù)后，這只是完成了個體層面的執(zhí)行力落實的問題，而團隊執(zhí)行力是個人執(zhí)行力的聯(lián)合體，是一個系統(tǒng)協(xié)調(diào)的問題，必須以一定的規(guī)則、秩序和節(jié)奏進行協(xié)同才能形成合力，使得整體效應(yīng)大于個體效應(yīng)之和。

于是，為了保證協(xié)同有序，提高效率，就必須事先對工作流程進行梳理與排序，哪些是可以并行開展的，哪些是有先后順序的，以及前后兩個相鄰環(huán)節(jié)之間可能存在哪些問題，該如何處理，都需要進行明確。

同時，還要對工作流程及各環(huán)節(jié)加強事前與事中的監(jiān)督管理，不斷優(yōu)化流程管理與監(jiān)督機制，不讓員工心存任何僥幸心理，實現(xiàn)以制度管人。

（3）充分授權(quán)，激勵到位

管理學(xué)大師彼得·德魯克說：知識工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。他需要自己去思考、分析、鑒別、判斷，設(shè)計出方法、方案去解決問題，而不能依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)的指示與命令去被動工作。

因此，團隊管理者必須在給員工明確責(zé)任的同時，也要做到充分授權(quán)，給員工以工作的自主性以及對應(yīng)的決策權(quán)。另外，一定的責(zé)任必須對應(yīng)一定的獎勵，真正做到責(zé)權(quán)利相匹配。

一旦員工完成既定目標(biāo)后，必須及時進行獎勵，讓他獲得尊重與認可，以激發(fā)他們的工作熱情與積極性。如此以來，團隊也就有了提高執(zhí)行力的持續(xù)動力。

4.?培育團隊文化

團隊需要有自己的價值評價標(biāo)準(zhǔn)和共同堅守的理念，需要在一些精神層面為全體成員所共同認可的原則，我們可以稱之為團隊文化。這是一個團隊區(qū)別與另一個團隊的最本質(zhì)的東西。

而在筆者看來，我覺得以下三點很重要，也是自己經(jīng)過多次管理實踐迭代后覺得比較好的文化。

（1）信息公開，規(guī)則透明

在團隊內(nèi)部進行充分的信息公開可以大大降低成員之間的溝通成本，因為信息不對稱的成本代價是高昂的，如果不公開則會有效率損耗。公開信息，還有一個好處就是能夠增強上下級與同事之間的信任感，因為信任，所以公開，反之亦然。同時，信息公開也就意味著在團隊內(nèi)部一切透明的，包括規(guī)則。

于是，每個成員如果犯了錯，沒做好，那就沒有了推卸責(zé)任的借口，就必須按既定的游戲規(guī)則辦事，就必須為自己的錯誤承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，一切按規(guī)矩來辦。

（2）團結(jié)友愛，互幫互助

一個團隊必須有團隊精神。無論何時何地，團隊成員之間如果都能做到團結(jié)、友愛、分享、互助，視彼此為簡單可依賴的戰(zhàn)友。那么，當(dāng)團隊面對共同的目標(biāo)或挑戰(zhàn)時，就能擰成一股繩，做到齊心協(xié)力。就能在隊友遇到困難的時候，義無反顧的伸出援助之后，相互補位，互幫互助。也會在隊友取得成績的時候，真心向他祝福，替他高興。

好的管理者，必須創(chuàng)造條件把團隊成員凝聚在一起。同時還要明察秋毫，堅決杜絕小圈子、小山頭與本位主義

（3）按章辦事，賞罰分明

定了規(guī)矩，就必須執(zhí)行，管理者不能因為人情面子就放棄了該有的原則。一旦發(fā)現(xiàn)員工有不遵守規(guī)章制度或工作規(guī)范的地方，管理者必須第一時間站出來進行批評指正，并且嚴(yán)格按照既定的規(guī)則進行處罰，讓員工知道利害關(guān)系，孫子斬美拜將的典故就是很好的案例。

因為之前已經(jīng)說過，所有的信息都是公開的，規(guī)則都是透明的，這是事先大家達成了共識的，那么員工也必須遵守契約精神，不得推辭。這些跟面子無關(guān)，但關(guān)乎制度的嚴(yán)肅性與有效性。管理者要確立自己的威信，團隊要形成自己的紀(jì)律，就必須如此。

影響團隊執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

如果說管理方法論是一種客觀存在，有一定的規(guī)律可循，可以依葫蘆畫瓢去學(xué)習(xí)，可以在實踐中內(nèi)化成自己的本事，那么領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然沒有那么容易重新塑造。因為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與個人的品行、性格、特質(zhì)乃至習(xí)慣都有很大的關(guān)系，是個人風(fēng)格在工作上的直接體現(xiàn)，正所謂“江山易改，本性難移”。

也正是由于這個原因，管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的局限性會極大地制約團隊管理的有效性，成為阻礙團隊執(zhí)行力提升的最大障礙。道理很簡單，外因通過內(nèi)因起作用。管理者自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是內(nèi)因，其他一切包括管理的技能、工具、方法等只是客觀的存在外因。管理者必須先修身，然后才能齊家、治團隊、出績效。

通過筆者這么多年的工作經(jīng)驗來看，影響團隊執(zhí)行力的最重要也是最直接的原因往往與團隊的直接主管密切相關(guān)。正所謂兵熊熊一個，將熊熊一窩。

說兩個極端的例子：

一個例子是，有的團隊管理者天生具備親和力，也是個好好先生，但是不善于抓前文所言的管理方法論，導(dǎo)致的結(jié)果是團隊氛圍很好，下屬對領(lǐng)導(dǎo)也很喜歡，但是要打戰(zhàn)出活的時候，可能就會缺乏章法，打亂戰(zhàn)，戰(zhàn)斗力大概率來說是不強的。

另一個例子是，有的團隊管理者熟諳各類管理方法論，但是小肚雞腸、精于算計、疑心很重，導(dǎo)致的結(jié)果是團隊績效產(chǎn)出可能短期內(nèi)十分明顯。但是因為領(lǐng)導(dǎo)自身的性格原因，可能導(dǎo)致團隊氛圍死寂沉沉，員工膽戰(zhàn)心驚惶惶不可終日，更為致命的是員工會對這樣的領(lǐng)導(dǎo)不屑一顧，在心里充滿怨恨與鄙夷。久而久之，有想法有能力的員工可能會一個個的離開，使得團隊?wèi)?zhàn)斗力下降。

因此，好的管理技能終究敵不過壞的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這也就更加提醒著每一個團隊管理者，必須認真審視和反省自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格尤其是性格特點。

你可以不善言辭，但必須為人正直；你可以不茍言笑，但必須公平公正；你可以鐵面無私，但必須內(nèi)心善良；你可以做事霸道，但必須光明磊落；你可以謹小慎微，但必須勇于決斷；你可以優(yōu)柔寡斷，但必須敢于擔(dān)責(zé)。

否則，員工憑什么為這樣的領(lǐng)導(dǎo)賣命？

另外，員工是可以理解上司身上的缺點與短板的，但是領(lǐng)導(dǎo)的人品問題他們絕對無法忽視和容忍。因為道不同不相為謀，即便表面相安無事，內(nèi)心肯定也是極力排斥的，甚至消極應(yīng)對，從而直接影響到團隊的工作效率低下，績效不佳。

總而言之，打造團隊執(zhí)行力的關(guān)鍵還是在于團隊管理者本身。一個團隊的執(zhí)行力好壞，管理者至少要負一半的責(zé)任。如果說管理者僅僅只把自己的工作職責(zé)理解成為達到目標(biāo)而死板地帶團隊，定目標(biāo)，做分工，設(shè)機制，管監(jiān)督，搞激勵的話，那只是術(shù)上的勤奮，而不是道上的及格。

如果管理之道上要及格乃至優(yōu)秀，團隊的管理者就必須在自身修為上下功夫，尤其要先讓自己的人品沒有短板，再修正自己性格上的缺點。筆者能想到的最好的辦法就是廣開言路，讓自己的胸懷變得寬廣，換位思考，以身作則，苛求員工的同時也要嚴(yán)于律己，做到與團隊同進退、共榮辱。

這樣一來，即便管理者自身有些缺點，團隊員工才可能不去計較，從而心服口服。

只有一個在做人與做事方面都讓員工服氣的領(lǐng)導(dǎo)，員工才會心甘情愿地去追隨，因為員工其實很聰明，他們知道只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)才有能力帶著他們?nèi)ペA，也會有肉給他們吃，所以他們愿意拿出自己的戰(zhàn)斗力跟著領(lǐng)導(dǎo)一起去拼去贏。只有這樣的團隊才是真正有執(zhí)行力的團隊。

下一篇文章計劃寫關(guān)于如何破解中層管理者的管理困境，下周見。

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閑聊管理（1）：個人執(zhí)行力是可以訓(xùn)練出來的

作者：沙師兄，經(jīng)濟管理碩士，某互聯(lián)網(wǎng)公司COO，四年半管理經(jīng)驗，運營過百萬、千萬、億級用戶產(chǎn)品，一個獨立思考的知識工作者。微信公眾號：ITshayan。

本文由 @ 沙水 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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