這也是我們很多的高層對于低層員工的態(tài)度：每個員工都是“理性而自私的”，來到公司只是為了賺錢養(yǎng)家糊口。

那么我們最簡單的辦法，就是給員工發(fā)工資，更多的工資。員工自然而然會拼命干活。

然而，這種假設(shè)是錯誤的。

2002年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎，名為展望理論，這個理論辯駁了“經(jīng)濟人假設(shè)”。他的核心觀點是：每個人基于初始狀況（參照點位置）的不同，對風(fēng)險會有不同的態(tài)度。

說人話，就是：對我們有益的事情，我們會喜歡用更安全的方式來獲得利益（而不是冒風(fēng)險得到更大的利益）；而對我們有害的事情，我們會盡力爭取里面可能的益處（哪怕會遇到更大的風(fēng)險）。

舉兩個例子：

二鳥在林，不如一鳥在手。

輸?shù)舻馁€徒不會適時收手，而是期望再賭一把，贏回本錢。

那么，這和員工跳槽，又有什么關(guān)系呢？

因為，展望理論可以引申出員工的一種思維模式，參照依賴：多數(shù)人對得失的判斷往往由參照點決定。

而員工對于工資的高低，來自于與其他人的比較。舉例來說，在“其他人一年掙6萬元你年收入7萬元”和“其他人年收入為9萬元你一年收入8萬”的選擇題中，大部分人會選擇前者。

所以，員工工資數(shù)目的制定，最簡單的辦法就是略高于其他同類型公司平均收入水平即可。

“如果我們能發(fā)比別人高的工資，別人當(dāng)然愿意來啊。問題是我們哪來的這么多錢呢？”

這里就要引出下一個參照點了：自我發(fā)展。

二、自我發(fā)展

現(xiàn)代管理學(xué)之父，彼得·德魯克曾經(jīng)說過：

光有經(jīng)濟上的滿足還不夠。他還要機會，他需要成就感，需要實現(xiàn)自我抱負(fù)，需要實現(xiàn)價值。

而我相信，90后都是有著自己的夢想，也愿意為了夢想而努力的人。只是外界環(huán)境（房貸，車貸，結(jié)婚，生子）限制了他們的自我發(fā)展空間，讓他們不得不將目光限制在工資上。

我們可以觀察一下海底撈的運營模式。在海底撈工作的員工很多都是農(nóng)村來的城市里打工的90后。這些人缺乏足夠的教育與技術(shù)，而且海底撈的工資相對于其他同行來說，只是屬于中等偏上的。

相對于普通90后白領(lǐng)來說，海底撈的員工肯定對于金錢的需求更大。然而很多海底撈的員工愿意為海底撈奮斗，為客戶提供最好的服務(wù)。

為什么？

因為海底撈的價值觀是“雙手改變命運”。海底撈的每個店長，都是從前臺一步一步提拔上去的。能夠看到未來成功的自己，也就是他們努力的動力。

我相信讀到這里，有不少90后會反對我：“胡說，我就是因為工資才跳槽到新公司的，你別代表我們所有的90后！”

我認(rèn)為，這恰好證明了我的論點：“如果為了工資而跳槽，只能證明前一個公司沒有任何自我發(fā)展前景，只能利用金錢作為參照點。”

正如一個有著良好發(fā)展勢頭的公司，如果員工能夠明確看到未來的公司發(fā)展前景，哪怕工資較低，員工也愿意為之付出努力。

那么如何才能擁有一個良好發(fā)展的公司呢？我們需要合適的：公司愿景。

三、公司愿景

在思考90后員工對金錢的執(zhí)著前，我們需要問自己一個問題：

這個公司對于我來說，到底是一個什么樣的存在？

• 一個自我實現(xiàn)的地方？
• 一個造福社會的方式？
• 一個展現(xiàn)地位的名片？
• 一個純粹賺錢的工具？

你對于公司的態(tài)度，決定了員工對于公司的態(tài)度。

如果高層說一套，做一套，還妄想著讓員工喜歡上畫大餅。這只會徒增員工，特別是90后，這些經(jīng)歷過網(wǎng)絡(luò)時代的員工的反感。

有些管理者會說：“我是真心的希望自己的公司能夠有著良好發(fā)展。我們每天都有晨會來強調(diào)公司愿景，每周都有會議來討論公司的未來發(fā)展方向，為何員工還是走了？”

因為，對于管理者來說，在一個大會里，下面很多人聽著自己的宣講，是一件很有成就感的事情。而對于員工來說，這些口號無法給他們帶來任何的成就感。因為他們在工作的時候，還只是一顆公司的螺絲釘。

那么如何讓每個員工都能在自己的崗位上找到成就感呢？

四、自我成就

很多90后（包括我自己）都很喜歡制定計劃：

• 我明天開始減肥！
• 我每天晚上都要寫文章！
• 我周末要開始騎行！
• ……

然而，當(dāng)我們真正開始實施這些計劃的時候，沒過多長時間就放棄了。

為什么？

因為目標(biāo)很美，但是達(dá)到目標(biāo)的過程很痛苦。

正如同剛?cè)肼毜男聠T工，往往都干勁十足。但是過不了半年，混成了老油條，員工就變得懈怠了。

這是因為員工盡管有著自己的遠(yuǎn)大理想，但是中間缺乏合適的激勵機制。

解決方法就是，提高員工的責(zé)任感，讓員工參與到過程的決策。

豐田公司的汽車生產(chǎn)線上，有一條特別的繩索，叫做安東繩。只要有任何一名員工發(fā)現(xiàn)了異常，都可以拉動這條繩索，停止整條生產(chǎn)線。

這種賦予了員工責(zé)任和權(quán)力的方式，讓員工了解到自己的重要性。在這條生產(chǎn)線上，自己是不可替代的，而不是一個隨意可以被替換的零件。而責(zé)任感越強，給員工帶來的成就感就越足。這種成就感，就能對員工產(chǎn)生良好激勵。

我認(rèn)為這四點，對于每個員工來說，在不同時間段，是有不同的需求的。而作為一個公司，這四點都是同等重要的。

可能會有管理者這么說：“我不想知道未來如何阻止員工跳槽，我只想知道現(xiàn)在怎么能留住員工！”

羅馬不是一日建成的。作為公司的管理者，我們必須依靠長遠(yuǎn)的眼光來看待員工的發(fā)展。如果現(xiàn)在只用金錢留住了優(yōu)秀員工，不代表未來也能留住。而打造一個擁有平衡生態(tài)的公司，則會有更大的幾率在未來招到更加優(yōu)秀員工。

本文由 @鹵豆干 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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