項目管理是一門抽象的學(xué)問，實踐證明，能把項目帶向成功的并非固定招式，也不是放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)。在項目管理這條道路上，走過的彎路、踩過的坑都有可能成為非常寶貴的經(jīng)驗和教訓(xùn)。本文總結(jié)了三個項目管理的關(guān)鍵，分享給所有項目管理者或者想成為項目管理者的伙伴。

01 管理風(fēng)險，基于事實而不是感覺

風(fēng)險，一直是令項目管理者頭疼的問題，客戶關(guān)系處理不好是風(fēng)險，交付范圍擴(kuò)大是風(fēng)險，需求變更是風(fēng)險，團(tuán)隊合作是風(fēng)險，有的時候諸多風(fēng)險會一起到來，令項目管理如履薄冰，稍有不慎就會導(dǎo)致項目失敗。

在真實風(fēng)險之外，也有許多項目折戟于“想象中的風(fēng)險”。換言之，很多風(fēng)險并非無法解決，而是我們認(rèn)為自己無法解決。

我的上一個項目，客戶負(fù)責(zé)算法，交付團(tuán)隊負(fù)責(zé)應(yīng)用程序，就在離交付只有不到三周的時候，團(tuán)隊提出客戶的算法有bug，會導(dǎo)致一些我們解決能力范圍之外的問題，于是報出了高風(fēng)險預(yù)警，并產(chǎn)生了悲觀情緒，認(rèn)為項目必然會失敗。

后來，我們做了問題整理和原因分析，結(jié)果卻大大出乎我們的預(yù)料，竟然發(fā)現(xiàn)大部分的問題是來自應(yīng)用程序，應(yīng)用程序解析外界輸入太脆弱，而且沒有良好的容錯機制，應(yīng)用程序讀取算法時設(shè)置了錯誤的參數(shù)。

也就是說，團(tuán)隊掉進(jìn)了自己為自己挖的坑。

我們還把所有基于感覺的問題做了梳理跟蹤和記錄，項目結(jié)束之后大家一起做了回顧，對所有人來講，那是一次深刻的教育。

項目交付過程中，團(tuán)隊可能會面臨各種各樣的復(fù)雜度，有時候需要突擊學(xué)習(xí)，有時候需要加班趕工期，這些挑戰(zhàn)都有可能變成團(tuán)隊的壓力，重壓之下團(tuán)隊很有可能變得悲觀，當(dāng)一個人的悲觀變成一群人的悲觀，團(tuán)隊就失去了對風(fēng)險的客觀判斷，這時候最需要的就是事實。

所以，項目管理的第一個關(guān)鍵：面對風(fēng)險，我們需要多做一些分析，管理風(fēng)險，一定是基于事實。

02 管理客戶，多一些溝通少一些猜測

很多項目管理者認(rèn)為客戶管理是項目管理中最有挑戰(zhàn)的部分，而客戶管理中最復(fù)雜的莫過于決策者的管理。

決策者通常來自客戶的高層，有時候還是出資的那個人，他們有想法，有話語權(quán)，但其特殊的身份決定了他們一般都很忙，不是我們在項目中直接對接的那個人。

如果管理不好決策者，就經(jīng)常有如下情景發(fā)生：

• 項目開發(fā)到一半了，決策者出現(xiàn)，推翻了大部分做好的功能；
• Showcase的時候決策者提出反饋，條條都是需求變更；
• 關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能找他拍板的時候，約不到時間，找不到人。
• ……

這樣的事情發(fā)生的多了，開發(fā)團(tuán)隊通常會這樣猜測，重要的人物都很忙，我們的項目不是他的優(yōu)先級，我們盡管非常需要他，但無能為力。

但當(dāng)你問開發(fā)團(tuán)隊，決策者是否知道他很重要，是否知道他可能會是項目交付的風(fēng)險和最大瓶頸，大多數(shù)時候，開發(fā)團(tuán)隊一臉茫然，因為很少會有人和決策者確認(rèn)過這個猜測。

這是項目管理的第二個關(guān)鍵，有時候，我們對客戶的認(rèn)識基于我們的猜測，而不是事實。

我經(jīng)歷過一個決策者隱身的項目，也預(yù)料到他的缺席會是項目交付最大的風(fēng)險，于是借助一次關(guān)鍵的showcase，我們暴露了所有的缺陷，也因此引起了決策者的關(guān)注，我們趁機和他做了溝通，原來他之所以和項目保持著若即若離的距離，是因為他一直以為項目一切順利。

意識到參與的重要性之后，他和團(tuán)隊安排了一周兩次的catch up，自那之后我們才真正將決策者引入開發(fā)的過程。

所以，在客戶管理上，對客戶產(chǎn)生正確的認(rèn)識，讓客戶成為團(tuán)隊的一部分，多一些溝通，大部分的時候都會有收獲。

03 管理目標(biāo)，不斷驗證并強化目標(biāo)的一致性

所有的項目都是有目標(biāo)的。

這個目標(biāo)的設(shè)定首先來自于客戶，客戶想通過一個系統(tǒng)或者數(shù)字化手段解決什么問題，帶來什么價值，對這些價值都有什么描述，成功和失敗的定義是什么，除了數(shù)字化手段還有什么其它輔助方案？

絕大多數(shù)項目經(jīng)理，都會有意識去收集并澄清這些信息。

團(tuán)隊的目標(biāo)是根據(jù)客戶的目標(biāo)制定的，團(tuán)隊如何幫助客戶達(dá)到目標(biāo)，實現(xiàn)期望的價值，團(tuán)隊內(nèi)部如何合作，團(tuán)隊和客戶如何溝通，如何界定開發(fā)范圍，根據(jù)什么進(jìn)行優(yōu)先級決定，這些也通常會被項目管理者納入工作的范圍。

理想情況下一旦客戶的目標(biāo)明確，團(tuán)隊的目標(biāo)也會變得非常清楚。

但現(xiàn)實往往是，每過一段時間就會有人質(zhì)疑團(tuán)隊是否有目標(biāo)，或者拋出一個對目標(biāo)的錯誤認(rèn)知，甚至認(rèn)為團(tuán)隊不可能達(dá)到目標(biāo)。

項目經(jīng)理可能會疑惑，目標(biāo)不是很明確嗎？團(tuán)隊不是一起討論過目標(biāo)嗎？而且所有人都達(dá)成了共識？項目經(jīng)理甚至記得這種事情發(fā)生了什么地點什么時間，他自己或者有上下文的同事說過什么話，在白板上寫過什么內(nèi)容？

但是，這些都無濟(jì)于事。人的認(rèn)知是個很奇怪的事情，信息被植入人的大腦，但隨著時間的推移，它會被迭代很多次，于是不同的人就有了不同的認(rèn)識。

此時，如果項目經(jīng)理還是基于以前的假設(shè)，認(rèn)為所有人都已經(jīng)充分了解上下文并擁有一致的認(rèn)識，那就大錯特錯了。如果不反復(fù)強化目標(biāo)，并確認(rèn)所有人擁有一致的認(rèn)識，就會出現(xiàn)這樣的一些情況：

• 團(tuán)隊花時間開發(fā)了無用的功能，造成浪費，但是要開發(fā)重要功能的時候卻沒有時間了；
• 系統(tǒng)出現(xiàn)了問題，有人認(rèn)為應(yīng)該修復(fù)，有人認(rèn)為不需要，對優(yōu)先級的認(rèn)識不一致導(dǎo)致了很多無效的討論；
• 客戶也會對開發(fā)團(tuán)隊產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為團(tuán)隊自始至終是沒有理解業(yè)務(wù)。

最終，在客戶的資源耗盡之時，團(tuán)隊沒有辦法交付一個可以實現(xiàn)價值的可用的版本。

這也是項目管理的一個關(guān)鍵問題。要解決這個問題，項目管理者需要不斷驗證假設(shè)，弄清楚團(tuán)隊是否都理解目標(biāo)并且是否對目標(biāo)達(dá)成一致，尤其去找中間加入項目的成員確認(rèn)他們對目標(biāo)的認(rèn)識。

即使團(tuán)隊暫時性的對目標(biāo)明確且達(dá)成了一致，項目管理者也需要不斷的強化目標(biāo)，這樣才能盡可能的幫助團(tuán)隊統(tǒng)一方向，提高效率。

導(dǎo)致項目失敗的原因有很多，遇到如上原因的話，有可能會使一個看起來成功概率很大的項目走向失敗。

在《有效管理的5大兵法》中有這樣一句話：解決問題，就是把可能讓我們失敗的因素清除了，讓我們達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

作為項目管理者，把項目帶向成功，就是不斷識別可能會導(dǎo)致項目失敗的關(guān)鍵因素并解決問題的過程。

作者：ThoughtWorks陳慶敏，微信公眾號：ThoughtWorks洞見

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