試著思考下這幾個問題：管理也可以是后退一步的藝術(shù)？如何不為別人的困擾負(fù)責(zé)？怎么走出越想做好越糟糕的怪圈？

吳曉波在崔璀新書序言中說：一個企業(yè)家前輩告訴我，如果你要用一個人，就把他推到拳擊臺上，會不會被打得鼻青眼腫，甚或被擊下臺來，是他的事情。

很多人認(rèn)為管理是進(jìn)擊式的、強勢的，這種感覺會讓很多人退縮。但其實，管理也可以是后退一步的藝術(shù)。

就像管理大師德魯克所說，管理就本質(zhì)而言，不是科學(xué)，而是藝術(shù)，是對人的洞察，和對事物的理解能力。

在很多個失控、沖突無法面對的時刻，我們可以停下來，后退一步，嘗試用“管理思維”看到真相。

一、做好課題分離，管理好自己的精力

我們在工作中，常常會遇到這樣的情況：

做了一個策劃案，你明明準(zhǔn)備充足，但在你和客戶談到有分歧的地方時，客戶質(zhì)疑了你。等事后平靜下來，你又會很懊惱：“我當(dāng)時明明有應(yīng)對方案，都怪我不夠自信，不夠機靈，導(dǎo)致沒發(fā)揮好！”

我們常常會像這樣陷入被動局面，無法自拔，甚至因此影響了自己的行動力。因為我們感受到了別人的不滿，內(nèi)心產(chǎn)生了負(fù)疚感：“一切都是因為我”。

一旦有了這種想法，我們就會把最寶貴的精力全部用在否定自我上，失去精準(zhǔn)努力的方向和動力。

這個時候就要用到“分工”，客戶是不是生氣，那是客戶的困擾，我不應(yīng)該為此負(fù)責(zé)。把客戶的困擾加在自己身上，就是搞錯了分工。

不為別人的困擾負(fù)責(zé)，可以讓我們甩掉本不該我們承擔(dān)的包袱，輕松做自己。

有一位大學(xué)老師，有段時間他特別糾結(jié)，覺得自己“口孽深重”。

“臨近畢業(yè)季，好多學(xué)生找我聊職業(yè)規(guī)劃，萬一一個學(xué)生本身不適合創(chuàng)業(yè)，聽了我的一些建議，真跑去創(chuàng)業(yè)了，這可怎么辦？我最近都有些不知道怎么表達(dá)觀點了，壓力太大?！?/p>

“那如果這個學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功了，他會怎么想？會覺得學(xué)生應(yīng)該把功勞分給他一半嗎？”“不會啊，如果他成功了，說明這個學(xué)生本身能力就很強?！?/p>

別人的成功是他自己的功勞，我們很容易承認(rèn)這點，那為什么當(dāng)他困擾的時候，我們就要把他的困擾歸咎于自己呢？

要知道，無論別人是成是敗，只要你把自己當(dāng)成了第一責(zé)任人，你就是在暗示對方：“你沒有用，全靠我?！遍L此以往，你就會把自己變成無處借力、單打獨斗的孤膽英雄。

所以，既然勝不可以居功，那么敗亦不必?fù)?dān)責(zé)。

所以可以這樣轉(zhuǎn)化思維：把“我給了他建議，導(dǎo)致他失敗了”轉(zhuǎn)化為“他認(rèn)同了我的建議，他失敗了”。

誰困擾，誰負(fù)責(zé)。這涉及的是個體心理學(xué)中的課題分離。

個體心理學(xué)創(chuàng)始人阿爾弗雷德·阿德勒認(rèn)為，我們都有獲得幸福的能力，但要獲得幸福，首先要不去干涉別人的課題，也不讓別人干涉自己的課題。

所以，除了分工的A面“不要把別人的困擾攬到自己身上”，分工的B面對我們也很有幫助，那就是“不要把自己的困擾推給別人”。

公司有個項目進(jìn)展不太順利，復(fù)盤的時候，有個員工說：“我為什么沒做到？是因為乙方不靠譜啊?！彼臐撆_詞是：“也許我也有問題，但最終的責(zé)任是乙方的?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)找了那位員工談話：“在這件事情上，你會受到影響嗎？”他說：“我也很不開心啊，我的績效泡湯了，我在團(tuán)隊當(dāng)中的信用也受到了影響?！?/p>

“他困擾”，那這就是他要負(fù)責(zé)的事。引導(dǎo)他使用“分工”的方法，激發(fā)出自己的主動性。

領(lǐng)導(dǎo)讓他試著轉(zhuǎn)化主語，把“因為乙方不靠譜”變成“因為我拿乙方?jīng)]辦法”。這簡單的一個思維轉(zhuǎn)化，至少讓員工意識到自己要為此負(fù)責(zé)，認(rèn)識到“我需要找到更好的方法跟乙方合作”。

很多時候，人和人最根本的差別，是認(rèn)知的差別。這也是要在管理中非常重視的一個方法——不刻意糾正一個人的行為，而是專注影響他的認(rèn)知。

當(dāng)一個人能夠準(zhǔn)確分工，意識到自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任，那他就會主動行動起來。那個時候，再和他講工作方法，就會事半功倍了。

高效能人士，都有一個共同的特點，他們都會合理地分配自己的精力，不把精力浪費在無謂的事情上，而“分工”，就是合理分配精力的訣竅。

二、走出“越想做好越糟糕”的怪圈

社會心理學(xué)家丹尼爾.韋格納( Daniel Wegner)曾經(jīng)做過一個白熊實驗。

在這個著名的實驗中，參與只有一個要求：一定不要想一只毛茸茸、胖嘟嘟的大白熊。

參與白熊實驗的人中，幾乎每個人每一分鐘都會想到白熊。越是不允許自己想，越是想得“起勁”，好像陷入了一個難以擺脫的循環(huán)。

就像我們的焦慮，我們越是為解決一個問題焦慮，這個問題往往就會越來越糟。這到底是為什么？

韋格納的研究表明：在白熊實驗當(dāng)中，我們的大腦分成了各自執(zhí)行任務(wù)的兩個部分。一個部分在抑制我們想“白熊”，而另一個部分卻在時不時地檢查我們有沒有想到“白熊”。

諷刺的是，這種檢查，反而不斷提醒我們想到“白熊”。這就是心理學(xué)家所說的“關(guān)注即強化”。

有一位運營經(jīng)理，各方面都很優(yōu)秀，就是對數(shù)據(jù)不太敏感。他的搭檔認(rèn)為運營經(jīng)理必須要對數(shù)據(jù)敏感，于是鉚足了勁一定要補齊她這方面的短板。

這個搭檔跟她談了很多次，給她報運營課程，不斷強調(diào)數(shù)據(jù)的重要性，但好像收效甚微，運營經(jīng)理的工作狀態(tài)也越來越差。

原來運營經(jīng)理知道搭檔很重視數(shù)據(jù)敏感性，自已也很想有所提高。因為太緊張了，即使她每次看運營報表都看好幾遍，也還是覺得自己肯定會算錯。

這才意識到，焦慮占據(jù)了她幾乎全部的注意力，把她的視野壓縮到一個很小的點上。

我們太“專注”在焦慮上，無論是肯定焦慮還是否定焦慮，都會強化焦慮本身?？梢钥偨Y(jié)出三個瓦解這份“專注”的方法。

1. 走出怪圈的方法一：注意力轉(zhuǎn)移

心理學(xué)有一個重定向理論：

無論在一個方向上增加還是減少關(guān)注，最終的結(jié)果都會是加強關(guān)注。因此，更好的方式是引入新的刺激，擾動原有的注意定向。這個刺激的權(quán)重越高，對原有注意定向的擾動效果越好。

說得通俗一點，就是轉(zhuǎn)移注意力，把關(guān)注點從令人焦慮的問題，轉(zhuǎn)移到更有意義的事上。

仔細(xì)想想，我們之所以焦慮，是因為我們想要讓自己擁有更好的工作和生活，但為什么最后卻要被焦慮綁架，享受不到更好的生活呢？

2. 走出怪圈的方法二：列出最壞結(jié)果清單

“最壞結(jié)果清單”的原理來自心理學(xué)里的暴露療法，既然沒辦法轉(zhuǎn)移注意力，那就正面迎戰(zhàn)，拿起筆，把最壞的結(jié)果列出來。

前面提及的運營經(jīng)理，她對數(shù)據(jù)不夠敏感，最壞的結(jié)果是，有可能造成疏漏。

應(yīng)對方法是，給她配一個對數(shù)字非常敏感的助理。這個助理可以幫她分擔(dān)一些細(xì)節(jié)上的工作，這樣運營經(jīng)理就有更多精力去發(fā)揮她的大局觀、資源協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行力。

當(dāng)你準(zhǔn)備好了應(yīng)對最壞的結(jié)果時，意味著你有了承受的勇氣和準(zhǔn)備，你會發(fā)現(xiàn)，焦慮開始弱化，甚至消失，你想著“來吧，面對吧”。而事實是，你的“最壞清單”，都不一定有機會用到。

3. 走出怪圈的方法三：讓問題變優(yōu)勢

更高級的“焦慮管理”，不只是“消除”焦慮，還能變廢為寶，讓焦慮成為你的助力。

在心理學(xué)中有一種很特殊的療法，叫做“悖論干預(yù)”，用在這里，即可以幫你把焦慮的問題，反過來變成你的優(yōu)勢和資源。

一個問題，當(dāng)你一直想要去克服它時，它就是你的噩夢，仿佛永遠(yuǎn)都解決不了。但是當(dāng)你把它看成優(yōu)勢時，它反而沒那么容易保持了。這就是我們所說的悖論。你留住它，或者留不住它，都是一件好事。

管理大師彼得·德魯克有一句話：高效能人士的腦子里裝的不是問題，而是機會。

三、避免三角化，破局而立

我們常常覺得人際關(guān)系像一張復(fù)雜的網(wǎng)，補了這邊，那里又破一個洞，真讓人為難。其實你會陷入僵局，是因為你把事情給弄復(fù)雜了。

我們一對一解決問題時會很簡單，但是從二人關(guān)系到三人關(guān)系，它會使關(guān)系的復(fù)雜程度提高幾個數(shù)量級。

就像物理學(xué)上的三體問題，如果一個行星系中有兩顆恒星形成雙星系統(tǒng)，它們會繞著對方旋轉(zhuǎn)，運動軌跡穩(wěn)定而簡單。

但如果一個行星系中，有三顆恒星，它們的運動軌跡就變成了物理學(xué)上著名的難題——三體運動難題，其軌跡規(guī)律連超級計算機都無法計算。

回到人際關(guān)系也是如此。在心理學(xué)上，這樣復(fù)雜的情況就叫做三角化。

三角化是著名家庭理論學(xué)家默里·鮑恩（Murray Bowen）提出的。兩個人的關(guān)系遇到問題，不能直接處理，通過第三個人進(jìn)行平衡，這叫做三角化。

有一個人剛工作的時候，直面過一次三角化的經(jīng)歷。

她之前在一家語言機構(gòu)實習(xí)，跟主管一直相處不錯。有一次開會，主管對她的方案提出了一些疑慮，她也沒多想，說這是老板的意見，一向溫和的主管忽然發(fā)怒，當(dāng)眾罵了她。

她不服氣，一直跟他爭論，但是越說，他越火。兩個人車轱轆話來回說，她忍不住大哭，引得隔壁項目組跑過來看熱鬧。

那次之后很長一段時間，她都很回避跟主管溝通。項目沒結(jié)束，就灰溜溜回了學(xué)校。

后來有一次飯局她碰到當(dāng)時項目里的一位前輩，聊起當(dāng)時的那次爭吵，前輩笑著說，你沒看出來嗎？當(dāng)時你就是炮灰。

主管想調(diào)到別的分校到校長，老板不放人，那時候剛好項目需要人手，元老怎么能在這個時刻說走就走，主管覺得自己的前途被耽誤了，兩人僵持很久了。

她當(dāng)時一句“這個意見是老板提的”，徹底戳到了主管的痛處，他沖著她發(fā)的那些火，不過都是他對老板的火。

這是她第一次意識到人際關(guān)系的復(fù)雜。而她因為看不透，當(dāng)時的反應(yīng)根本就是火上添油，對解決問題一點幫助也沒有，還把自己搭進(jìn)去了。

但那次的經(jīng)驗給了她很大的啟示，她開始有意識地去觀察和分辨這種人際模式。

她認(rèn)為，脫離三角化的困境最重要的一個前提，就是敏銳地覺察三角化，找到自己在三角化中的角色。在陷入的僵局中，如果你的角色是被三角化的人，首先要做的就是退出三角化。

退出三角化就是向?qū)Ψ匠吻澹菏裁词悄愀硗庖粋€人之間的事，你們自己解決；什么是我們之間的事，我會跟你解決。

退出三角化也不是什么都不做，在明確自己的立場之后，你仍然可以表示對對方的情感支持。

這里可以說兩句話，一句話是在情感層面上表達(dá)說：

聽到你那樣講的時候，我忍不住就想插手了，就想幫你。

這個時候是在情感上表達(dá)一種對對方的支持，但是我沒有真的插手。

然后接下來的第二句話就是：

但我相信你可以處理好的，我很好奇，如果我不插手，你自己打算怎么做呢？

這個時候就是你尊重這個人的邊界、發(fā)現(xiàn)這個人的能力和資源的時刻。

除了被三角化，我們有時候又變成了制造三角化的那個人。制造三角化，是我們在生活中下意識去回避問題的一種手段。

當(dāng)我們無法應(yīng)對人際關(guān)系尤其是家庭親密關(guān)系的時候，就很可能用三角化的方式，用別的物質(zhì)或行為來緩解孤獨，比如瘋狂買買買，讓自己沉浸在游戲里不出來。

在這種形式的三角化里，最有害的行為其實是成癮。成癮不光跟藥理學(xué)的機制有關(guān)，也跟一個人的人際關(guān)系有關(guān)。

在面對這些三角化所造成的復(fù)雜局面時，我們需要擁有更高的視角，找到僵局的問題本質(zhì)所在，牢牢記住一個核心思路：化繁為簡，變?nèi)秊槎?/strong>。