其實現(xiàn)在業(yè)界已經(jīng)清晰定義了產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的職責(zé)。在大多數(shù)業(yè)界同學(xué)的心中也是yes多過no。可是現(xiàn)實呢？在互聯(lián)網(wǎng)公司，項目經(jīng)理由產(chǎn)品經(jīng)理兼職或者項目經(jīng)理擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的情況不勝枚舉。產(chǎn)品經(jīng)理做完產(chǎn)品設(shè)計還要操心項目進(jìn)度，不能更多的把時間投入到競品分析、用戶研究和下期迭代設(shè)計中。項目經(jīng)理要做前期調(diào)研、市場分析、用戶研究等不熟悉的工作事項已無精力關(guān)注項目進(jìn)度。

對此我反而覺得不用爭議，why？

每個公司的產(chǎn)品團(tuán)隊的構(gòu)建都是不太一樣的，例如工作流程、管理模式、項目性質(zhì)等，職位職責(zé)都是輔助，為了能高效工作，為公司謀取更大利益或者是商業(yè)價值。

小公司一般都是一人多勞的，也就是大家常說的全能人才。因為資源問題，不能夠提供多個職位。太多的互聯(lián)網(wǎng)公司未能從公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，而是東施效顰的區(qū)分兩種，建立兩種職位。但是根本不能清晰定位他們的職責(zé)。反而項目中各種不愉快，各種配合問題，各種遇事也不知道找誰的情況出現(xiàn)。對此只想說一句，先分清所在公司項目負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品經(jīng)理，項目經(jīng)理各自負(fù)責(zé)的職責(zé)范圍吧，劃分清楚在來調(diào)整組織架構(gòu)吧。

對公司而言，建議如下

1. 對于小團(tuán)隊，從減少內(nèi)耗和避免走樣來說是同一個人最好，這個人的工作能力可能要求比較高了。但！一個人工作精力有限，一定要有規(guī)避風(fēng)險的方案，盡量控制迭代周期。每一個人角色的調(diào)整，并不僅僅是那個人的事，而是要整個團(tuán)隊都經(jīng)歷相應(yīng)的些許調(diào)整，這樣才是對團(tuán)隊最有益的。尤其是PDM、PM這樣穿插在整個團(tuán)隊各個細(xì)枝末節(jié)之中的角色。
2. 對于大團(tuán)隊，需要不止一個產(chǎn)品經(jīng)理或者項目經(jīng)理的，一定要分開。人多做事不怕效率不夠高，而怕秩序混亂，分工不明確。

從職責(zé)看

項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對外合作、跨產(chǎn)品線和重點項目的推進(jìn)，確保按時優(yōu)質(zhì)地完成全部工作內(nèi)容，達(dá)成項目目標(biāo)，并順利上線。

產(chǎn)品經(jīng)理核心任務(wù)還是針對用戶需求提出解決方案，做好產(chǎn)品設(shè)計。在項目上線后，組織運(yùn)營、產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理進(jìn)行上線監(jiān)控，并在項目穩(wěn)定運(yùn)營后移交產(chǎn)品運(yùn)營。

從項目大小看

產(chǎn)品經(jīng)理對項目管理有沒有興趣和項目的大小而決定。比如我對項目管理蠻有興趣的，我也確實覺得“懷胎十月的孩子”在生產(chǎn)過程中如果不伴隨而交給別人不放心吶。再者，在研發(fā)過程中，除去人員資源變動的因素外，最影響進(jìn)度的是啥？是需求的變更和需求傳遞的不明確性！所以，項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量和產(chǎn)品經(jīng)理息息相關(guān)吶。

對于較小的項目來說，有經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該能較好的控制項目三要素。但是對于大型項目，不得不承認(rèn)專業(yè)的項目經(jīng)理確實起著舉足輕重的作用，和他們一起共事，受益良多。

從過程看

所在的互聯(lián)網(wǎng)公司中，項目經(jīng)理總是由產(chǎn)品經(jīng)理兼職，做完產(chǎn)品設(shè)計還要操心項目進(jìn)度，不能更多的把時間投入到競品分析、用戶研究和下期迭代設(shè)計中。聽說很多公司都是把產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理分開的，是不是這樣各分其職，能讓產(chǎn)品經(jīng)理更多的關(guān)注產(chǎn)品，同時更好地保證項目進(jìn)度？

開發(fā)產(chǎn)品本身就是一個項目。但大家似乎對項目本身的理解還不夠全面，一個項目，有明確的開始和結(jié)束時間，有明確的質(zhì)量監(jiān)控和要求，有明確的投入和產(chǎn)出預(yù)算，這些是項目管理的核心。但也應(yīng)該是產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任——如果產(chǎn)品經(jīng)理不考慮時間，怎么能夠按時上線產(chǎn)品？如果他不關(guān)注質(zhì)量，怎么能夠推出受用戶歡迎的產(chǎn)品？如果他不考慮投入產(chǎn)出比（這個恰恰是很多技術(shù)出身的產(chǎn)品經(jīng)理最不以為然的——好東西要舍得投入），就有可能浪費公司大量的人力、物力和時間。我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品開發(fā)中最重要的可能還不是用戶體驗，而是時間。這個時間不是簡單的定某年某月某日要上線一個指標(biāo)，而是貫穿產(chǎn)品質(zhì)量控制，有什么樣的效果和功能、體驗，以及如何推廣試用，這些工作中都有時間指針。太多人被apple現(xiàn)象（或者是暴雪的游戲）蠱惑，不完美的產(chǎn)品堅決不推，但你不知道apple在推出iphone以前，ipod大賣，在推ipod之前，還有imac再賣，就算在imac之前，還有麥金塔在賣，喬布斯有資本去計較每一個細(xì)節(jié)，咱有么？

還有質(zhì)量，似乎時間越長，質(zhì)量一定越好。我不否認(rèn)因為趕工期，導(dǎo)致匆忙推出粗制濫造的產(chǎn)品的案例比比皆是。質(zhì)量和時間有關(guān)，但不是簡單的正比關(guān)系。質(zhì)量不好，我恰恰是認(rèn)為時間控制不夠好。同樣一個月的開發(fā)時間，一個散漫的團(tuán)隊會一路往前走，中間有什么好的想法都會加，不停改，最后發(fā)現(xiàn)時間來不及匆匆推出。一個有時間觀念的團(tuán)隊，會設(shè)立里程碑，在每個里程碑上，產(chǎn)品的功能、體驗會做成什么樣都有明確的規(guī)定，這個階段就是奔著這個目標(biāo)去的，中間有突入起來的想法，也會考慮反復(fù)評估投入時間去修改和最終產(chǎn)出是否成比例。

還有投入產(chǎn)出，一個不考慮投入產(chǎn)出的產(chǎn)品經(jīng)理絕對不是合格的產(chǎn)品經(jīng)理。

如果貴公司有一位特別在意用戶體驗，特別挑剔，想法很創(chuàng)新，但是對時間、質(zhì)量、成本這些概念很模糊的人，建議不要請他做產(chǎn)品經(jīng)理，可以給一個用戶體驗官的頭銜，就讓他出主意，挑毛病。

對于一些重要項目來說，有時候除了項目經(jīng)理，還會設(shè)一個項目監(jiān)理。監(jiān)理的主要任務(wù)是分擔(dān)經(jīng)理的部分具體工作。比如對進(jìn)度的把控，對質(zhì)量的監(jiān)督等等，但是事務(wù)層面的。比如他會每周甚至每日統(tǒng)計進(jìn)度，檢查質(zhì)量并記錄，形成文字，做會議紀(jì)要并形成to do list，監(jiān)督大家，基本上是一個監(jiān)工的意思。但并不代表經(jīng)理本人不需要關(guān)注事件，只不過從行政事務(wù)工作中脫身出來。

對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，也許有必要為產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)立一個監(jiān)理。但監(jiān)理的職責(zé)要提前說好。

抓住機(jī)會積累一些項目管理方面的理論只是和實際經(jīng)驗，項目管理的歷練對以后從事任何工作都是一份寶貴的財富，對產(chǎn)品經(jīng)理尤其如此。

作者：Lisa，某外匯外企公司產(chǎn)品經(jīng)理。3年測試經(jīng)驗，2年產(chǎn)品管理經(jīng)驗。

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