上一篇文章《產(chǎn)品生命周期的4個(gè)階段，產(chǎn)品經(jīng)理該怎么做？》介紹了產(chǎn)品經(jīng)理的工作職能。都說產(chǎn)品經(jīng)理是CEO的學(xué)前班，那么要成為CEO，產(chǎn)品經(jīng)理們還需要哪些能力？這次我們通過CEO的工作事項(xiàng)，來聊聊這個(gè)問題。

從定義上來看，CEO是其所在組織的最高層管理者和決策者，即通常所說的首席執(zhí)行官。作為企業(yè)中負(fù)責(zé)日常事務(wù)的最高行政長官，CEO的職責(zé)往往較為深遠(yuǎn)廣泛：CEO需要引領(lǐng)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，對市場的走向和競爭對手的動向保持密切關(guān)注，從戰(zhàn)略的高度領(lǐng)導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)員工，確保公司的商業(yè)模式取得成功。

具體來說，CEO需要負(fù)責(zé)的事項(xiàng)包括：

一、決定公司的戰(zhàn)略方向

公司的戰(zhàn)略方向具體包括愿景、使命、價(jià)值觀、市場定位以及全局戰(zhàn)略。CEO的職責(zé)就是協(xié)調(diào)各部門，制定縝密的計(jì)劃并嚴(yán)格落實(shí)，同時(shí)注意監(jiān)督、把控經(jīng)營狀況，使之與公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

核心價(jià)值觀對于企業(yè)尤其重要，企業(yè)之間也因核心價(jià)值觀的不同而有所差別。例如：阿迪達(dá)斯致力于“持續(xù)增強(qiáng)品牌影響力，提升產(chǎn)品品質(zhì)，贏取市場地位”，JP摩根致力于“卓越的客戶服務(wù)及運(yùn)營管理”。

CEO必須要明確公司與眾不同的賣點(diǎn)是什么，并在市場中樹立對應(yīng)的品牌形象。此外，還需要對如何取得商業(yè)成功有清晰的愿景，而這樣的愿景需要建立在對市場、競爭對手以及公司潛力的準(zhǔn)確評估之上。愿景設(shè)定了公司的整體發(fā)展方向，也明確了核心的經(jīng)營原則。

二、成為公司的門面擔(dān)當(dāng)

CEO通常是一家公司的門面擔(dān)當(dāng)，最能夠代表企業(yè)的公眾形象，就像是提到馬克 · 扎克伯格，你就會想起Facebook一樣。

在這個(gè)層面上，CEO需要負(fù)責(zé)的事情包括：接受媒體的采訪、出席廣播及電視節(jié)目、發(fā)表刊物、參加當(dāng)?shù)嘏e辦的相關(guān)活動等。許多剛嶄露頭角的年輕企業(yè)家都把馬克 · 扎克伯格和埃隆 · 馬斯克當(dāng)做偶像，他們認(rèn)為企業(yè)要獲得成功，CEO也需要打造一個(gè)好的公眾形象。

事實(shí)上，更多的企業(yè)家還是隱居幕后的，例如美國能源巨頭科氏工業(yè)的創(chuàng)辦人科氏兄弟就不常露面。因此，是否要將塑造CEO公眾形象作為公司的要?jiǎng)?wù)還需要各自斟酌。近段時(shí)間，曝光頗多的馬克 · 扎克伯格似乎給Facebook帶來的負(fù)面影響更為顯著。

三、向董事會匯報(bào)經(jīng)營成果

在標(biāo)準(zhǔn)化管理的企業(yè)中，CEO通常要負(fù)責(zé)向董事會匯報(bào)企業(yè)經(jīng)營成果，并聽取他們的意見和指示。通常來說，CEO是由董事會選舉任命的，不過也要取決于公司的治理結(jié)構(gòu)。在一些案例中，公司原本就是由CEO本人創(chuàng)建的，掌握最多股權(quán)的人也是他。

由此看來，不同企業(yè)的董事會，其權(quán)力大小也不盡相同，具體取決于CEO處于什么樣的地位，或許CEO同時(shí)也是董事會的一員，甚至就是董事會主席。這是一個(gè)有爭議性的話題，也許很多人都認(rèn)為董事會主席與CEO應(yīng)當(dāng)由不同的人擔(dān)任，以便更好地實(shí)現(xiàn)公司治理，不過最近倒是出了一個(gè)反例：世界500強(qiáng)企業(yè)卡特彼勒去年宣布，Jim?Umpleby同時(shí)擔(dān)任公司的董事會主席與CEO。

四、為人力資源部門擬定工作方向

施樂、唐恩都樂和通用汽車三家企業(yè)都鼓勵(lì)人力資源負(fù)責(zé)人擔(dān)任公司的CEO。?這種傳統(tǒng)并不常見，但它的存在卻提醒我們?nèi)肆Y源部門的重要性。

CEO也應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的角度考慮組織內(nèi)的人事任免。企業(yè)想要獲得長足的發(fā)展，首先要確保核心員工能夠持續(xù)成長、進(jìn)步。

打造一支強(qiáng)力的工作團(tuán)隊(duì)很有挑戰(zhàn)性，但卻是非常值得去做的事，對員工的投資能夠顯著影響公司的離職率。根據(jù)Udemy網(wǎng)站的研究結(jié)論，42%的員工認(rèn)為：是否有學(xué)習(xí)和成長的渠道是最能影響就業(yè)決定的因素。如果你作為公司的CEO，能夠做到不斷提升團(tuán)隊(duì)的技能水平，留住核心員工，那么就能實(shí)現(xiàn)合作共贏。

五、構(gòu)建商業(yè)網(wǎng)絡(luò)

構(gòu)建商業(yè)網(wǎng)絡(luò)能夠服務(wù)于公司的發(fā)展目標(biāo)，也是CEO需要承擔(dān)的重要職責(zé)，具體包括：與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)、發(fā)掘潛在的收購機(jī)會、參加相關(guān)行業(yè)的活動、與研討班的同學(xué)和老師分享交流、建立商業(yè)聯(lián)盟等。

首先要明確的是，人際關(guān)系是商業(yè)往來的基礎(chǔ)，與他人分享和交流想法是不可避免的。很多時(shí)候，CEO在人際關(guān)系上實(shí)現(xiàn)了突破，公司也會迎來新的一波發(fā)展機(jī)遇。

構(gòu)建商業(yè)網(wǎng)絡(luò)能夠提升CEO個(gè)人的專業(yè)水平，但更重要的是，基于戰(zhàn)略考量搭建的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)能夠?yàn)楣緞?chuàng)造巨大價(jià)值。

六、尋找潛在的收購機(jī)會

提升銷售額并不是企業(yè)唯一的擴(kuò)張方式。

2015年，戴爾以670億美元收購了易安信；2018年，IBM以340億美元收購了紅帽……并購作為企業(yè)的外延式擴(kuò)張行為，并不是一定要大型企業(yè)之間才能進(jìn)行。

并購能夠讓企業(yè)在進(jìn)入另一市場領(lǐng)域時(shí)獲得必需的人員、渠道、聲望、數(shù)據(jù)、設(shè)備及其他資源。收購競爭對手企業(yè)或是相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，能夠提高公司的經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)單純的內(nèi)生發(fā)展無法企及的擴(kuò)張速度。

七、總結(jié)

盡管CEO的職責(zé)取決于不同公司的需求，但有一點(diǎn)是共同的，這些高管并不一定需要在“微觀”的事項(xiàng)上面面俱到，而是從更加宏觀的角度，履行他們的職責(zé)。

這意味著，作為一名CEO，你需要時(shí)刻考慮誰才是公司的關(guān)鍵人物，他們需要完成什么任務(wù)，你又能怎樣授權(quán)他們履行職責(zé)，如何追蹤他們的工作成果。

公司內(nèi)部的員工是否都協(xié)調(diào)一致地奔著同一個(gè)戰(zhàn)略方向前進(jìn)？他們與你持有同樣的愿景嗎？

想要成為一名出色的CEO，這些問題是需要你時(shí)常牢記的。

原作者：Thomas Smale

原文鏈接：https://www.entrepreneur.com/article/331610

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