今天被問及了一個問題：產(chǎn)品經(jīng)理如何解決與協(xié)同部門（研發(fā)、運營、市場）之間的沖突？

上述的問題是個老生常談的問題，它不僅僅只發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品經(jīng)理身上，也發(fā)生在幾乎所有公司內(nèi)的部門內(nèi)人員與協(xié)同部門的溝通中，又或者說，這是工作狀態(tài)下每個人都面臨的問題。那末，如何解決呢？這個問題也曾發(fā)生在本人身上，接下來與大家分享一些小小心得，不見得適用于每一個人，擇優(yōu)取之。

聽不少產(chǎn)品經(jīng)理說過“一個100分的產(chǎn)品經(jīng)理，做運營也能做80分。反過來也一樣，需要考慮的，其實是團隊。保證產(chǎn)品、運營、設(shè)計、技術(shù)、測試等環(huán)節(jié)都捏合成一個拳頭，就夠了”。我想說，這只是個理想狀態(tài)。實際環(huán)境下往往存在的現(xiàn)象，是對抗和扯皮。比如，運營要做個活動，提出需求讓產(chǎn)品設(shè)計個活動頁面、商務談好了流量接入，要求產(chǎn)品給出接入的解決方案、市場要搞宣傳，要求產(chǎn)品說明產(chǎn)品特色、研發(fā)要落地，要求產(chǎn)品明確具體需求等等……而產(chǎn)品經(jīng)理的回應則是，無從下手，或給出的解決方案各方總是不滿意，還有就是各方壓根聽不懂你在說什么，導致最終的各方對抗與扯皮，反之亦然。那末，要解決問題，我們就不得不對問題的原因作出理解和分析。

理解現(xiàn)象背后的實質(zhì)，它涉及人性、知識、經(jīng)驗、技巧。

關(guān)于人性

萬事萬物變化無窮無盡，但都以個人利益的避亡趨存作為規(guī)律。這一點很少被人提及，在實際工作中卻往往主導個人行為，無論是產(chǎn)品，運營，市場，研發(fā)都是以主觀立場的利益出發(fā)，因此各方工作都以完成部門KPI作為目標和目的，缺失了項目整體目標的理解，這種狀態(tài)下工作任務的完成，自然是導向性的，就降低了協(xié)同效率，沒有了相互之間的理解，互助和包容。

解決的辦法是：

首先，管理層人員不要盲目制定KPI給各部門，應關(guān)注全局的重要性。領(lǐng)導項目的負責人，最要緊的，是把注意力擺在項目整體的全局上面，考慮產(chǎn)品和研發(fā)，運營，市場等之間的關(guān)系和節(jié)奏，并起到協(xié)調(diào)作用。

其次，鼓勵項目的所有參與部門定期向工作中關(guān)聯(lián)的協(xié)同部門分享工作進展情況，讓大家了解各方作業(yè)的動態(tài)和狀態(tài)。

最后，除工作以外的業(yè)余時間，也要注意各部門間的互動，可以組織一些娛樂活動，將各部門人員打散后，重新組合玩一些配合完成任務的小游戲什么的，增進感情和培養(yǎng)合作默契。

關(guān)于知識

每個人的知識儲備都有一定的局限性，常常是存在一定的盲區(qū)。工作狀態(tài)下，不可能是面面俱到的，運營，市場，研發(fā)等缺少產(chǎn)品知識，反之亦然。這種情況下工作任務的協(xié)同就會缺少合作的良好契機，并出現(xiàn)了一個矛盾點：語言不通，雙方對話不在一個頻道，雙方無法理解各自語義。

解決的辦法是：

首先，提倡產(chǎn)品經(jīng)理在項目初期討論中，就要求運營，市場，研發(fā)等相關(guān)的人員加入。目的是為了讓所有人了解項目，知悉產(chǎn)品的定位，并且從項目角度出發(fā)，從用戶角度出發(fā)，從商業(yè)利益角度出發(fā)理解和闡述各自觀點，從中找到各方對話的共鳴，和語義理解。

其次，鼓勵大家閱讀一些書籍，或交叉分享式學習。比如，運營的同學閱讀一些產(chǎn)品相關(guān)的書籍和文章，產(chǎn)品的同學閱讀一些基出技術(shù)類的書籍等，養(yǎng)成相互交叉學習的習慣。

關(guān)于經(jīng)驗

崗位工作實踐中產(chǎn)生的經(jīng)驗，影響著一個人對事物的認識和理解。常見的就是協(xié)同過程中雙方各持己見，都講自己認為重要的，忽略了對方的貢獻和作業(yè)的情形，從而產(chǎn)生的對抗和不理解。

解決的辦法是：

首先，嘗試有無輪崗的可能（項目急的情況下，做到這點比較難）為部門中部分同學提供跨部門見習的機會。

其次，各部門間盡量讓有相同經(jīng)驗的同學對接項目。比如，擁有產(chǎn)品經(jīng)驗的運營同學與產(chǎn)品部門溝通就會更加順暢一些，反之亦然。

關(guān)于技巧

做事的方式方法能否掌握并靈巧的應用，決定著各個場合下解決問題的能力。

解決的辦法是：

首先，說行內(nèi)話。比如與開發(fā)描述產(chǎn)品頁面時，盡量從技術(shù)的角度講清楚哪些是后臺實現(xiàn)，哪些是要在用戶端實現(xiàn)，接口的協(xié)議是什么格式等等。

其次，企業(yè)內(nèi)訓?？梢远ㄆ诮M織一些能力較強，做事效率較高的同學做內(nèi)部分享。

結(jié)語，人性＋知識＋經(jīng)驗＋技巧＝能力。

補充觀點和延伸：

如果是各部門協(xié)調(diào)的事，最好還是以項目組的形式，統(tǒng)一KPI目標，讓團隊成員快速給出結(jié)果，提前完成獎勵，項目負責人做教練。項目時間控制在1個月，結(jié)束后打散，然后在新項目中重新組合。項目磨合團隊成員間的親密度，KPI統(tǒng)一他們的思想 ，獎勵和激勵他們開動腦筋想辦法，限定時間要求他們找出最優(yōu)的方案，項目負責人當教練可以了解他們的工作能力。by曾軍

以項目組的形式統(tǒng)一KPI目標，是建立在項目負責人對各事項關(guān)系和節(jié)奏能準確把握的情況下。實際中，這點多數(shù)人做的并不好，而且存在一個弊端，即KPI壓力導致的產(chǎn)品激進，往往是好多時候還沒用心想明白，就迫于KPI瘋狂的向前跑。以前嘗試過這種方法，但后來發(fā)現(xiàn)工作上合作的默契，有個基礎(chǔ)點，往往是幾個人私下的交情或臭味相投，產(chǎn)生了工作上的互助，提升了效率和解決問題的能力。另外，還有個現(xiàn)象是辦公室政治導致的消極，也阻礙了協(xié)作和統(tǒng)一KPI目標的落實。by利勇

所以需要項目負責人在里面監(jiān)督下，一是方向的問題。二是，找到真正做事的人。by曾軍

聊到方向的問題，項目負責人就需要把注意力擺在全局上面。這里的全局指的，不僅僅是要了解內(nèi)部團隊組織的體系和掌握產(chǎn)品的全局，也包括要知道市場的全局，還包括對行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈狀態(tài)的知曉。其中，的關(guān)鍵就在知曉和掌握中間的關(guān)系和節(jié)奏。這里還有一個常識的悖論不得不說，實際工作中，關(guān)于方向常是握在老板手里定調(diào)，大部分產(chǎn)品經(jīng)理是在負責執(zhí)行，如果向上管理就需要產(chǎn)品經(jīng)理有識知，經(jīng)驗，和技巧的積累。找到真正做事的人，就要求項目負責人要有識人，用人，管人，和培養(yǎng)人的能力，這點是需要時間來沉淀的。這兩方面都是大項，說來容易，做起來不易啊。by利勇

同樣的解決方案放在不同團隊效果都不一樣，主要是領(lǐng)導層不要亂。為了完成KPI方法就會出問題，一定要有人把控。by曾軍

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