本文跟大家分享要如何才能科學(xué)的去搭建一個增長團(tuán)隊(duì)，希望能給大家?guī)硎斋@，enjoy~

在開始前，先調(diào)研下今天我們在場各位所在公司有多少已經(jīng)組建了完整增長團(tuán)隊(duì)的？

今天我分享的主題是如何科學(xué)搭建增長團(tuán)隊(duì)。這個本來應(yīng)該是企業(yè)開展增長的第一步，但還是從自己的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)跟大家分享一下我的體會，希望能給大家?guī)硪恍┦斋@。

我將從三部分來做分享：

• 第一部分，基于我增長工作中非常小的一個案例說下在增長過程中遇到的一系列問題，特別是團(tuán)隊(duì)或者叫組織的問題；
• 第二部分基于問題，思考增長團(tuán)隊(duì)和增長工作中的一些核心理念和方法論，同時，也了解學(xué)習(xí)一些公司的增長團(tuán)隊(duì)搭建案例，總結(jié)參考對方經(jīng)驗(yàn)；
• 第三部分是基于企業(yè)發(fā)展的階段，思考我們?nèi)绾慰茖W(xué)搭建適合自己公司的增長團(tuán)隊(duì)。

1. 從一個小案例談增長工作遇到的“小波折”

首先，給大家介紹一個案例，這是我們眾多繁雜工作中很小的一個案例，也適用于新同學(xué)練手。但一個小案例卻折射出不少關(guān)于團(tuán)隊(duì)方面的問題，這個后續(xù)我們再詳細(xì)說。

先來看案例，案例的目標(biāo)是幫助公司旗下一款信用貸產(chǎn)品，提升注冊頁面的提交率，希望能夠在原有基礎(chǔ)上獲得10%左右的一個指標(biāo)提升。

這里簡單說明下信用貸產(chǎn)品的注冊頁內(nèi)容，因?yàn)橄啾绕渌袠I(yè)產(chǎn)品簡單的手機(jī)號登錄外，現(xiàn)金貸產(chǎn)品注冊需要的用戶信息會比較多，因?yàn)楹蠖诵枰谟脩籼峤恍畔⑦M(jìn)行風(fēng)控和貸款產(chǎn)品的一個推薦。比如說：貸款用途，額度，期限，個人收入，學(xué)歷，手機(jī)號的信息甚至更多。

?思路：基于10%的增長指標(biāo)，小伙伴們思考了兩種路徑：

• 第一種是從流程體驗(yàn)上去優(yōu)化，優(yōu)化注冊頁面和環(huán)節(jié)，降低提交阻力。
• 第二種是從用戶貸款意愿上去解決，通過一系列策略提升用戶意愿。

當(dāng)然還可以從用戶來源渠道精細(xì)化去解決，但這個不是我們此次增長工作的重點(diǎn)。我們的假設(shè)是流量來源是固定的，只做注冊環(huán)節(jié)內(nèi)的一個增長。

策略1：基于上述兩個方向，我們制定了三種增長方案。

第一種是通過給注冊頁面增加噱頭、賣點(diǎn)，刺激用戶提交，同時基于歷史數(shù)據(jù)設(shè)置一些需求字段的默認(rèn)項(xiàng)，降低用戶填寫選擇繁瑣，這個方案經(jīng)過一系列的測試，在注冊提交率上確實(shí)有明顯的提升，達(dá)到了近10個點(diǎn)的一個增長目標(biāo)。（方案1參照下圖，對照組為原始頁面）

策略2：雖然策略1提升了10%，但隨后我們又對測試提出了更高的要求，因?yàn)猷孱^刺激本身就帶有誘導(dǎo)的作用，有些用戶純粹是因?yàn)閮?yōu)惠帶來的，并不能給我們帶來后續(xù)實(shí)質(zhì)收入轉(zhuǎn)化。

所以，第二種方案將注冊頁改成了如下圖，主要有兩方面的調(diào)整。一個是增加了已經(jīng)貸款用戶的正向評價，第二是將用戶的貸款需求字段跟賣點(diǎn)捆綁在一起，而不是原來給人的感知是眾多申請資料，這個方案最終注冊提交率指標(biāo)提升了15%，而且后端用戶的貸款申請轉(zhuǎn)化也明顯優(yōu)于之前策略1和對照組。

策略3：除此之外，其實(shí)我們還有第三種方案，就是將部分資料前置到首頁，因?yàn)楝F(xiàn)在首頁僅是banner位置和賣點(diǎn)的展示，并沒有要求用戶去填寫相關(guān)信息。

方案3的思路是注冊提交頁僅保留手機(jī)號碼登錄的功能，將借款用途、期限、月收入等，都精妙的嵌入到首頁中去，這種實(shí)際是把以前“首頁寬進(jìn)，注冊頁收緊”的漏斗轉(zhuǎn)化變成了一個偏管道式的轉(zhuǎn)化結(jié)構(gòu)，方案當(dāng)時由于內(nèi)部資源的優(yōu)先級，所以并未實(shí)施，在這里就不詳細(xì)去介紹了。

問題：回到本次分享主題，本來從數(shù)據(jù)結(jié)果看，案例其實(shí)是超預(yù)期達(dá)成了目標(biāo)，最終注冊頁提交率增長了15%。但回顧卻發(fā)現(xiàn)中間過程歷經(jīng)波折，迭代效率非常低。

我們后面總結(jié)了兩個關(guān)鍵問題：

• 第一點(diǎn)，在項(xiàng)目開始前，大家未完全統(tǒng)一目標(biāo)和整體策略，在執(zhí)行過程中隨著涉及到項(xiàng)目關(guān)聯(lián)團(tuán)隊(duì)的越來越多，執(zhí)行上就容易耗費(fèi)大量的時間磨合。尤其當(dāng)增長團(tuán)隊(duì)是協(xié)作關(guān)系的時候（文末會介紹），增長團(tuán)隊(duì)做優(yōu)化工作時，業(yè)務(wù)線還可能出現(xiàn)不配合的現(xiàn)象，當(dāng)然這個跟管理理念也有關(guān)系。
• 第二點(diǎn)是項(xiàng)目關(guān)鍵問題一定要通過最佳的角色來解決，這樣才能達(dá)到更好的效果和效率。

問題已經(jīng)產(chǎn)生，我們應(yīng)該如何去解決這些問題呢，我覺得最根本的還是在于理念、科學(xué)方法論和團(tuán)隊(duì)體系的缺失，不僅限于增長團(tuán)隊(duì)本身，還涉及到跟其他團(tuán)隊(duì)的協(xié)同。所以要如何讓增長工作真正落地呢？我認(rèn)為一定是科學(xué)的方法論指導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)是落地執(zhí)行的關(guān)鍵，而增長團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建也蘊(yùn)含了一家公司的增長理念。

2. 增長工作核心理念、方法論和團(tuán)隊(duì)合理架構(gòu)

首先，我認(rèn)為能否搭建好的增長團(tuán)隊(duì)是有前提的，這里總結(jié)了四點(diǎn)：

• 第一是產(chǎn)品：組建團(tuán)隊(duì)之前，產(chǎn)品是否經(jīng)過核心價值的驗(yàn)證測試，現(xiàn)在很多的一些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品只想蹭風(fēng)口或者紅利，很多產(chǎn)品本身就不可能持續(xù)存在于市場。
• 第二是文化：是否有高級管理層的支持，管理層對增長認(rèn)知和定位。增長不是萬能鑰匙，現(xiàn)在很多企業(yè)CEO把增長當(dāng)成了流量瓶頸的一個救命藥，另外對增長團(tuán)隊(duì)是否充分授權(quán)。
• 第三是流程：在公司內(nèi)部有沒有科學(xué)高效的一個增長流程體系，包括增長團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和協(xié)作的。
• 第四是人才：能否找到合適的人組建團(tuán)隊(duì)，該如何去搭架構(gòu)。

只有初步具備以上四個前提，我們才有能力開始去搭建一個增長團(tuán)隊(duì)。

科學(xué)理念：在前提之下，科學(xué)的增長理念也是統(tǒng)一思想的有效武器，首先我認(rèn)為認(rèn)知是第一理念，很多人一開始立馬著手增長實(shí)驗(yàn)。其實(shí)在此之前應(yīng)該花時間去驗(yàn)證增長的痛點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)撬動點(diǎn)，規(guī)劃優(yōu)先級，認(rèn)知關(guān)鍵環(huán)節(jié)問題，然后才是著手增長策略的制定和工作開展。

第二，增長不僅僅是一種結(jié)果，更是一種產(chǎn)品或者服務(wù)能力的提升，這樣才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長。

第三，增長認(rèn)知是通過實(shí)踐中不斷去迭代升級的，它不是一成不變的。方法論與實(shí)踐是一個相互更新的過程，比如說現(xiàn)在【增長黑客】新版本相比1.0版本肯定已經(jīng)有了迭代。

明確了增長團(tuán)隊(duì)組建的前提和理念，我們再聚焦到增長工作核心方法論，可以參考以下路徑方式來快速迭代我們的增長工作。

總結(jié)了增長團(tuán)隊(duì)組建的前提、理念和核心工作方法論后，接下來我們看一下一些公司增長團(tuán)隊(duì)是如何組建的，大家聽得比較多的是領(lǐng)英和Facebook。先看領(lǐng)英，增長團(tuán)隊(duì)分成核心增長，國際化和數(shù)據(jù)產(chǎn)品三大模塊，國際化主要負(fù)責(zé)最大程度地獲取新興市場的用戶，核心增長小組主要是負(fù)責(zé)用戶的成長，數(shù)據(jù)產(chǎn)品小組提供量化支持，各個小組各司其職，又互相配合，共同推動領(lǐng)英的快速增長。

接下來再看看Facebook的增長團(tuán)隊(duì)，F(xiàn)acebook的特點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)成員的多樣性，用扎克伯格自己的話來總結(jié)，為什么Facebook可以同時保持高速增長和快速產(chǎn)品的迭代？

最主要是除了公司大的方向戰(zhàn)略外，其他產(chǎn)品方面的方向制定都是依賴于增長測試，數(shù)據(jù)為依據(jù)。

從領(lǐng)英和Facebook的增長團(tuán)隊(duì)看，我們可以總結(jié)一些規(guī)律：

• 首先統(tǒng)一認(rèn)知，兩家公司的增長團(tuán)隊(duì)都是由VP級別的高級管理層領(lǐng)導(dǎo)，能夠自上而下統(tǒng)一理念。
• 第二是兩家公司的團(tuán)隊(duì)角色相對都是多樣化的。
• 第三是公司業(yè)務(wù)線的多樣性決定了增長小組的細(xì)分程度，比如Facebook增長小組明顯多于領(lǐng)英。?

以上就是第二部分分享的內(nèi)容，回顧一下，就是我們在做組建增長團(tuán)隊(duì)前，“要做好產(chǎn)品價值已驗(yàn)證，文化理念已統(tǒng)一，科學(xué)的流程體系，定位合適人才”四個前提，同時在增長理念和核心工作方法論上也分享了我的一些經(jīng)驗(yàn)，最后我們從領(lǐng)英和Facebook兩家公司總結(jié)了下他們搭建增長團(tuán)隊(duì)的共性規(guī)律。

3.? 搭建適合自己公司的增長團(tuán)隊(duì)

第三部分我們來看看如何搭建適合自己的增長團(tuán)隊(duì)，哪些因素會影響增長團(tuán)隊(duì)的搭建。首先是企業(yè)的不同增長階段的影響，企業(yè)增長周期可以分成五個階段。圍繞企業(yè)不同的階段，我們在搭建團(tuán)隊(duì)的時候也需要不同的策略。

除了說要參考說企業(yè)不同的階段目標(biāo)之外的話，還一個更實(shí)際的問題要考慮到增長團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)的之間的關(guān)系，因?yàn)檫@會決定你工作開展的方式，增長團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)關(guān)系基本分成以下三種：

三種方式其實(shí)各有優(yōu)劣：

• 第一種協(xié)作關(guān)系增長團(tuán)隊(duì)角色相對單一，基本就產(chǎn)品經(jīng)理角色，設(shè)計、開發(fā)、技術(shù)資源都依賴于現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，可控性低，但切入成本低，是很多嘗試增長效果的中小公司的方式。
• 第二種就是就是獨(dú)立增長小組了，小組角色齊全，可控性強(qiáng)，迭代快。
• 第三種公司所有的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計線條都以增長的理念思路來搭建和架構(gòu)的。這種在國內(nèi)比較難于實(shí)施，除非全新公司，要不要對現(xiàn)有公司組織體系做很大調(diào)整。但我覺得這是將來比較好的一個完全體，因?yàn)樵鲩L應(yīng)該是貫穿到整個公司的理念。

另外對于核心增長小組的搭建我建議可以用OKR的思維來搭建（OKR是相對于KPI一種新的管理思想，現(xiàn)在很多大公司都在推行，具體可網(wǎng)上搜尋相關(guān)信息，這里不展開）OKR不同于KPI的是它希望所有組織里的人員都能夠發(fā)揮自己最大的一個主動性和能力，為達(dá)成目標(biāo)而共同努力。

對照到核心增長小組的構(gòu)建，我們可以基于北極星指標(biāo)拆解核心增長指標(biāo)，然后繼續(xù)往下拆關(guān)聯(lián)因素，最終可以拆解到個人。但這個只是一種自上而下的方式，我們希望小組成員也能基于自己去決定是否需要調(diào)整工作，最終希望達(dá)到目標(biāo)達(dá)成和主觀能動性的雙目的。

用這種方式拆解到每個人的工作目標(biāo)其實(shí)是可獨(dú)立考核，但是又是互相影響的，往上合成的時候每個人都完成了才能達(dá)成最終目標(biāo)。

講了這么多增長團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的內(nèi)容，也簡單補(bǔ)充下在增長人才的一些招聘經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在增長分成兩個較明顯的流派：

一是增長黑客，因?yàn)檫@本書確實(shí)影響非常大，增長黑客更多是通過技術(shù)去撬動增長。但這個對人的要求是非常高的，難以規(guī)?；蛘唧w系化。

第二個是營銷派，直白點(diǎn)就是側(cè)重流量獲取，去做用戶增長。當(dāng)然增長工作不僅限于獲取流量，也要同時去做轉(zhuǎn)化，其實(shí)就有點(diǎn)整合了現(xiàn)有的市場和運(yùn)營的主體功能。

那在我個人理解，增長更應(yīng)該沉淀成一門科學(xué)體系，可學(xué)習(xí)可復(fù)用，不應(yīng)該僅僅是增長黑客的事情。在團(tuán)隊(duì)組建初期我傾向于招聘復(fù)合型的人才，當(dāng)然像bat這種有足夠預(yù)算投入的企業(yè)，可以把人員角色功能細(xì)分，每個人的擅長點(diǎn)可以更專注，但對于中小型企業(yè)的話，我建議大家還是先找一些偏復(fù)合型人才。

就像之前提到的增長理論是不斷迭代的，僅希望上面的分享能給大家?guī)硪恍╇A段性參考！

本文由 @osea 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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